某集团战略研究课程课件

海信集团-战略研究海信集团-战略研究1海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。主导产品包括电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、光通信、软件集成等。目前拥有海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司。海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于12目录外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比目录外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对3政府坚持扩大内需的方针以增加居民收入，刺激了对家电的需求未来继续大力发展西部，推动农民收入增长为家电企业进一步向农村市场渗透奠定了购买力基础国家调整出口退税率对高耗能高污染的产品实行零出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税率政府制定家电环保节能标准，促进家电行业淘汰落后产能家电产品的消费结构发生变化，消费诉求转向多元化个性化消费者对家电产品价格敏感程度降低，注重商品综合品质，青睐国外品牌人口结构变化，家庭单元增加，对家电购买潜力增大。消费结构变化，消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层农村市场尚未完全打开，仍有潜力社会经济水平提高，消费观念升级人民币汇率改革，企业利润被压缩原材料等基本要素供给趋紧，价格上升。家电制造业向内地省份的梯度转移加速。全球经济一体化，国内出口空间增大农村电网建设加强，为开拓农村市场打下基础消费电子、通信技术、计算机技术的互相渗透，音频、视频、数字信号之间的分界逐渐消失我国家电产品在生产过程、核心专利、流通系统等方面的技术研发迫在眉睫PETS家电产品的消费结构发生变化，消消费电子、通信技术、计算机技术4平板电视竞争态势矩阵（CPM）

海信长虹TCL关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数价格竞争力0.230.640.830.6全球业务扩展0.0540.210.0540.2管理0.130.320.230.3广告0.1530.4520.340.6市场份额0.140.430.320.2财务状况0.120.230.210.1产品质量0.240.820.630.6用户忠诚度0.130.330.320.3总计13.252.752.9考虑到家电行业产品同质化严重的特殊情况，为最能体现差异化的产品质量和价格优势赋予最高权重0.2，其次是广告因素0.15。从海信的CPM得分3.25可以看出，其竞争优势强于国内竞争者长虹和TCL，最主要的强项在产品质量上，以技术领先获得市场。公司弱项在财务状况上，利润率较低。平板电视竞争态势矩阵（CPM）海信长虹TCL关键因素权重评5潜在行业新进入者替代品的威胁供应商讨价还价能力由于规模经济的存在，和家电研发对技术的要求，进入家电行业的进入壁垒较高，新进入者进入的难度加大，潜在行业新进入者的威胁相对小些五力竞争分析经过长期竞争，彩电行业生存下来的都是比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁家电产品的替代品应该来自于技术和功能的替代。电脑在功能上对彩电有很大替代性，给彩电业带来了不小冲击购买者讨价还价能力产品严重同质化使家电行业的买方市场全面形成，消费者掌握的市场信息越来越充分，频繁的降价使消费者持币待购，讨价还价能力越来越强竞争状况六大家电名牌企业海信、康佳、长虹、TCL、创维、厦华的彩电国内市场份额大约已达到70%，可见彩电的竞争主要集中在这六家企业之间潜在行业新进入者替代品的威胁供应商讨价还价能力由于规模经济的6EFE分析关键外部因素权重评分加权分数机会O1.继续执行扩大内需的政策，协调城乡发展，减轻农民负担，推动农民收入增加；0.0630.18O2.国家发布关于数字电视的产业政策，开始开展数字卫星直播，向数字化过渡；0.0620.12O3.国家调整出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税；0.0530.15O4.房地产市场、家装市场、汽车市场需求居高不落；0.0520.1O5.城市居民家电消费进入更新换代的周期，农村居民家电消费进入快速普及阶段0.0740.28O6.外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额；0.0820.16O7.政策、法规陆续出台加速家电行业有序化发展。0.0730.21O8.国家对环保和市场准入标准的设置，使行业中的优势企业减少了来自低水平企业的竞争0.0420.08O9.彩电行业技术转型，先发者具有优势0.0840.32小计0.561.6EFE分析关键外部因素权重评分加权分数机会O1.继续7EFE分析威胁T1.非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍0.0630.18T2.家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降0.0920.18T3.经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄；0.0640.24T4.原材料价格上涨且供应不稳；0.0530.15T5.自主创新和核心技术的竞争加剧0.0440.16T6.中国加入WTO后部分行业三年保护期将满，将面临外资的激烈竞争0.0620.12T7.国家新出台环保政策促进企业加大技术创新力度和落后产能的淘汰0.0530.15T8.消费结构变化，产销的脱节造成消费的断层0.0320.06小计：0.441.24总计2.84分EFE分析威胁T1.非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际8EFE分析EFE分析总计得分2.84，比理论上的平均水平2.5分高出0.34分，但离最高分4分还有1.16分的差距。这说明了海信当前实施的战略能够使公司较好地应对外部环境的变化，但还存在缺陷。显著表现在T2和O6上，给出2的评分，说明了在这两项上海信的反应较差，主要体现在一方面海信面临利润薄弱的家电市场没有制订适当的战略提高利润率，仍参与价格战；另一方面，比起国外品牌走高端战略，海信也选择走高端战略，但却没有明确的转型战略或品牌塑造战略，竞争优势不显著。EFE分析EFE分析总计得分2.84，比理论上的平均水平29外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比10公司文化/战略/目标敬人“融智胜于融资”敬业海信是一个企业，更是一项事业，需要千千万万的海信

人世世代代去成就高效强化针对市场的开发能力和快速反应能力，对市场竞争取胜十分重要创新如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”用户√产品或服务√市场√技术√对生存、增长、盈利的关注（无）观念√自我认知（较模糊）对公众形象的关切√对员工的关心（仅技术人员）公司文化/战略/目标敬人“融智胜于融资”敬业海信是一个企业，11权力结构/组织结构优点海信的分公司制在激发了经理的主观能动性，权力下放，保持组织灵活性的同时，也通过控制财权与监察部制度有效控制了经营风险缺点权力与资源过于分散，不能在短时间内集中集团力量对于新形势作出快速反应，总部的发展意志难以得到全面贯彻，这一点在巨大商机出现的时候会尤其明显。权力结构/组织结构优点海信的分公司制在激发了经理的主观能动性12薪酬激励/人事管理技术人员薪酬经济性质福利股票基本工资绩效工资非经济性质晋升制度、项目负责制海信的薪酬体系应和了其战略方向，依照其技术立企的基本战略，海信的技术人员享受独立于公司其他部门的薪酬体系：高额基本薪酬+激励性薪酬（包括技术人才特区享受的福利+浮动薪酬+有条件的期权与股票分红许诺）。同时，非经济薪酬也被运用于技术人员的薪酬体系之中。薪酬激励/人事管理技术人员薪酬经济性质福利股票基本工资绩效工13市场营销盈利服务渠道产品促销价格不参与价格战。电视、冰箱、空调在国内品牌中均偏高。部分原因是销售费用居高不下（可能为隐性）变被动服务为主动服务（回访、上门）大规模分销网络建设（20个分公司，近4000销售网点）自下而上与自上而下相结合，与央视高清合作，推广品牌。整合科龙的营销渠道，整合同种产品渠道，降低销售费用。彩电、冰箱、空调、手机四驾马车：空调市占率最高，彩电利润最大地位最高，冰箱竞争激烈，手机与计算机形势微妙彩电创新、空调技术、冰箱价格、手机与计算机靠促销。意图剥离冰箱资产注入科龙。利润为先，不降价促销，通过整合资源来节省销售费用（效果不显著）市场营销盈利服务渠道产品促销价格不参与价格战。变被动服务为主14价值链分析企业基础设施：ERP项目已经完成一期投资，PLM项目也已招标，企业信息化进程顺利；净利润稳步上升，周转率同行业排名前列人力资源管理：作为国有股份制企业难得地推行了彻底的绩效工资制，机构精简有效，内部“敬人”的企业传统得到贯彻，但对销售团队与一线工人的待遇有待优化研究与开发：海信集团的最大优势所在，其在彩电产品线研发布局节奏精准，背投、平板电视均取得市场龙头地位，自主研发的电视芯片“信芯”为我国唯一自主生产的TV芯片采购：由集团采购部门统一采购，采购系统信息化程度不高，采购销量低下，采购合同年限较长，未有效规避原材料价格波动风险进料后勤：家电巨头在压缩生产流程成本方面基本上已经做到极致，海信在此项上并无突出表现空间。生产：相对于海尔等国内巨头，自身产能扩张能力不足，通过收购科龙形成的产能仍未整合成功发货：自建物流一体化分销网络的优势所在销售：对三四级市场经销商与代理商掌握不够，没有与逐渐崛起的连锁渠道取得有效合作，渠道黏性不强售后服务边际利润优势项目非优势项目价值链分析企业基础设施：ERP项目已经完成一期投资，PLM项15IFE矩阵关键内部因素权重分数加权分数1.巨大的技术累积优势，自主研制芯片产权。0.1140.442.有效的机构精简操作，管理成本优势。0.0430.123.销售渠道整合与创新带来的销售成本优势。0.0530.154.廉价的国有资产重组带来的巨量资产。0.0430.125.平板电视先发战略产生的稳定市占率。0.1540.66.重视战略制定与管理0.0820.167.不参与价格战带来的安全杠杆率0.0430.12加权总评分1.71关键内部因素权重分数加权分数1.分权制导致资源调动能力不足。0.0410.042.白电、计算机利润率不高，拖累集团整体表现0.1120.223.回款不够及时，现金流表现差强人意0.0520.14.薪酬体系不够灵活，股权激励片面0.0320.065.股权分置改革没有完成，存在历史包袱0.0520.16.销售渠道死板，错过连锁模式0.1520.37.品牌力量不足，对经销商控制力低下0.0610.06加权总评分0.88优势劣势总评分：2.59海信集团在内部管理方面处于同行业中领先但非顶尖位置，其销售模式与品牌建设是制约其发展的最大瓶颈。IFE矩阵关键内部因素权重分数加权分数1.巨大的技术累积优16外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比17SWOT分析SWOTStrengths技术积淀深厚，自主创新能力领先有自己独立运营的研究所，给予研究人员有效的激励机制和创新平台4000多个销售网点，覆盖面广，积极开拓三四级市场平板电视市场份额第一，变频空调市场份额第一品牌发展稳健企业信息化程度高，ERP已基本完成，CRM和PLM正在建设中在数字化、网络化方面，公司成功开拓青岛、北京及无锡的车载液晶电视市场，中标大连数字电视项目，并成为CCTV高清频道战略伙伴中唯一中国彩电企业海外产能布局已初步完成，开辟未来海外扩张渠道管理层具有远见的卓识和清晰的战略，品牌运作能力强。产品质量较高，售后服务建设完备SWOT分析SWOTStrengths技术积淀深厚，自主创新18SWOT分析SWOTWeaknesses产业技术、创新力量与消费者品牌印象错位，高端形象未成功建立，市场影响有限子公司分权太过分散，不利于集团战略的整体实施"海信"品牌知名度低多元化和国际化的发展管理难度和风险。手机、电脑等产品性价比不高，缺乏明星产品白家电利润率低，技术优势不明显SWOT分析SWOTWeaknesses产业技术、创新力量与19SWOT分析SWOTOpportunities消费者对海信无倾向性认知概念,公司有转型和加强定位的机会农民收入增加，农村市场被打开，市场空间巨大,增长速度快国家政策扶持本土家电企业信用制度完善，金融创新，可以分期付款购买家电电视行业面临升级换代转型，先发者具有先发优势外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额人口规模增加，城市化水平提高SWOT分析SWOTOpportunities消费者对海信无20SWOT分析SWOTThreats非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍原材料价格上涨，劳动力成本提高家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降；自主创新和核心技术的竞争加剧；外国品牌本土化,竞争加剧电视以外的其他业务面临巨头压制，前景堪忧价格战遗留影响导致家电行业利润难以提升电脑等电视功能替代品层出不穷，网络化下电视需要新的功能突破国家扶持政策的不确定性和环保节能标准的提高人民币汇率制度改革导致人民币升值，未来海外市场利润将被压缩SWOT分析SWOTThreats非关税壁垒成为当前我国家电21SOSO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，S10，O1，O5）巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高市场渗透能力(S3，S5，S6，S7，O2,O3)积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5,S7,O1，O5）彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额（O8,S5,S7,S8）SOSO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S22WOWO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，S10，O1，O5）巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高市场渗透能力(S3，S5，S6，S7，O2,O3)积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5,S7,O1，O5）彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额（O8,S5,S7,S8）WOWO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S23ST战略主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业链（T2，S2）采用先进生产方式进行成本控制，完善自我配套能力(S1，T2)同心多元化，开发智能环保型的新一代数字电视或与之相关的配套产品(S7，S8,T7)加大产品设计力度，迎合消费者个性需求（T7，S7）从产品入手，加快开发中高端化产品，提高利润率（T1,T4,S4，S5,S7,S10）充分利用现有海外渠道，加强产品设计，规避各类壁垒（T8，S4，S5，S9）STST战略主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游24WT战略WT垂直一体化战略，调整利润率低的业务，如冰箱、手机等（O4，W1，W2）关闭在境外的工厂，控制管理成本(W4,T7)严格控制产品质量，重塑产品售后服务形象,增加顾客忠诚（T6，W4）加强自身开发核心技术，不断开发新的设计，减少对外资依赖（T7，W2）WT战略WT垂直一体化战略，调整利润率低的业务，如冰箱、手机25SWOT鉴于海信对外部反应能力较强，我们建议采用SO战略混合垂直一体化战略，具体而言：新产品开发：利用公司在研发上的技术优势和先发优势，抢占平板电视和数字电视市场。完善公司的营销渠道，加强与经销商的合作进行市场渗透。采用垂直一体化战略，调整集团内部业务划分，加强电视强势业务，对弱势业务考虑剥离。打造高端和技术先进的品牌形象，定位于国际化企业，抢占由国外品牌占领的高端市场，做国企中的强者。为自身设立高国际标准，为企业在国外发展打下坚实基础。SWOT分析SWOT鉴于海信对外部反应能力较强，我们建议采用SO战略混合26子行业分析电视机业务战略分析冰箱业务战略分析空调业务战略分析手机业务战略分析子行业分析电视机业务战略分析冰箱业务战略分析空调业务战略分析27电视机行业竞争分析2006年上半年总体销量增长速度放缓，整机制造利润下滑从彩电种类看，液晶电视产量与销量大副增长，CRT开始逐渐下滑产品向大屏幕，高清，节能环保超薄等方向发展彩电出口转向高端产品，出口欧盟等地产品反倾销问题严重产品技术升级快，换代频繁，国外厂商引导平板潮流，国内厂商跟风，但缺乏核心技术农村市场潜力大，CRT仍占据主要份额电视机行业现状电视机行业竞争分析2006年上半年总体销量增长速度放缓，整机282002年等离子电视自主开发并取得批量生产，摆脱国外技术以来，大幅降低成本掌握了背投电视核心技术，拥有国内最先进的背投电视生产线掌握LCD液晶电视核心技术，可批量生产15’、20’寸小尺寸液晶电视2004年LCD液晶电视生产形成15’~42’全系列产品的覆盖，海信液晶电视占有率达13.6%，居全国首位。6月推出“HisenseAnyview”全球平板电视战略成立了平板事业部，统筹公司平板战略的工作部署。2005年打造了海信“信芯”国内第一款自主知识产权的数字电视视频处理芯片海外市场持续扩张，海外OEM/ODM合作取得进展国内进一步开拓数字电视市场（机顶盒），国外坚持海外品牌建设战略LCD液晶电视生产形成15’~63’共14个规格的系列产品2002年等离子电视自主开发并取得批量生产，摆脱国外技术以来29国内外厂商对比国内厂商资本扩展能力弱，产业链拓展受限，研发投入无法和外资企业抗衡；全球化经营能力弱，反倾销和贸易技巧限制其扩大国际市场；缺乏核心技术和知识产权，单纯依赖价格；在国内占据较大市场份额，低成本优势逐渐丧失；产品同质化现象严重，产能过剩；重销售，轻研发。国外厂商资金雄厚，拥有核心技术，品牌忠诚度高；生产研发能力强，产业整合能力强，引领平板趋势；在国内建厂，降低成本，参与国内厂商竞争，低端产品降价参与价格战，利润来自高端大尺寸产品；具备全球化经营能力，产品价格普遍比国内高；掌握平板电视的上游资源。原料能源上涨，成本涨幅超过收入增幅。终端销售由家电连锁控制，利润降低，竞争白热化。国内外厂商对比国内厂商资本扩展能力弱，产业链拓展受限，研发投30CRT电视农村市场日益重要市场增长率下降性价比高是选购关键体积厚重，尺寸难做大技术升级可媲美液晶显象管彩电占据大头背投电视亮度达不到传统CRT标准体积厚重，价格较高逐步淡出市场液晶电视技术壁垒高，核心技术被日韩企业掌握，但产品应用范围广价格较高，针对高端用户但价格呈下降趋势体积小，重量轻，无辐射，节能环保等离子电视面向高端消费者可视角大，图象逼真，色彩还原性好核心技术被日韩企业掌握大尺寸显示效果高于液晶生产此产品技术壁垒高比液晶更具价格优势，但成本高，只能做大不能做小CRT电视农村市场日益重要市场增长率下降性价比高是选购关键体31彩电行业竞争对手分析在武汉、呼和浩特设立基地生产研发中心在海外建厂，增加出口，抵制反倾销政策进军半导体产业、进军手机产业多元化战略位于内蒙古呼和浩特如意开发区的TCL移动通信有限公司新工业园现已停产TCL建成国内最大平板电视生产基地全力推进TCL汤姆逊项目，进军手机零售业和PC业自建连锁店，开发三四级市场在捷克家电生产基地，是目前长虹在海外的最大平板电视生产基地彩电印尼生产本地化将与IBM结盟生产产品年产160万片等离子面板生产线最快将于6月开工，两年后完工投产发展移动和无线业务彩电行业竞争对手分析在武汉、呼和浩特设立基地生产研发中心在海32海信集团行为分析生产行为2005年9月，科龙电器被海信空调按净资产价格以9亿元人民币收购。对海信而言，此次收购使其新增冰箱产量800万台、空调400万台“信芯”将在5个生产基地投产海外设立分公司海信新疆建立工厂，全国各地也适当建厂营销行为提出了自己的“服务式营销”理念，即“市场细分”概念的升华，它在兼顾技术驱动的条件下，更加强调市场的推动力实施企业信息化战略行业扩张行为推出PC产品并向大家电拓展国际化是公司21世纪发展方向，海信彩电已远销北美、欧洲、亚洲等发达国家和地区，在非洲、东南亚、中东与松下、东芝、三洋、惠普、三星等国际电器集团建立了长期技术合作关系在未来三年内跻身中国高端手机品牌前两强生产基地南移海信集团行为分析生产行为2005年9月，科龙电器被海信空调按33Strengths自主研发实力强，拥有独立的科研所市场研究能力强，提前布局行业技术升级拥有自主知识产权的电视剧芯片——“信芯”资本市场募集资金充足品牌定位高端，认可度高稳健的经营Opportunities国家政策支持家电下乡，用财政补贴拉动农村消费，农村消费市场巨大国内消费需求稳定增加对大尺寸彩电需求增加彩电行业技术升级带来的机遇资本市场的完善金融创新使彩电消费可分期付款三网融合，数字信号电视成为未来趋势海外市场前景广阔Threats行业竞争激烈，前5大国内彩电品牌市场份额差距不大渠道商议价能力高外围经济衰退导致海外市场萎缩外资品牌占据高端市场份额国内劳动力成本上升人民币升值产生汇兑风险海外市场采取贸易保护壁垒Weaknesses销售渠道控制能力不足品牌形象相对较弱薪酬结构有待改善国际化经验缺乏SWTOSWOT分析StrengthsOpportunitiesThreatsW34SWOT分析优势S劣势W机会O加大平板电视、数字电视技术的研发（S1，O4，O7)利用募集资金完善大尺寸电视生产线技术升级（S4，O3)适当分配资源开发农村市场，将原有CRT产能消化到农村彩电市场（S4，O1)主攻国内外高端电视机市场，打造高端品牌形象（S5，S3，O8)与金融机构合作开发信用销售（S6，O7)1.通过城镇化改造建立直销渠道（O1，W1)2.销售手段创新，提升品牌形象（O6，O2，W2，W5)3.

利用海外市场资产价格低迷，布局国外建厂（O8，W5)威胁T1.海外建厂（S1，S2，T5，T6，T7)2.开展民族品牌策略（S3，T3)3.提高生产管理效率和人均产出指标（S6，T5)4.增加推广力度，打垮弱小竞争对手(S1，S2，T1)5.尝试自建渠道，夺回定价权（S4，T2)1.专注于国内市场（W1，T1)2.及时采取公关活动，稳固品牌形象(W2，T4,T7)3.整合销售渠道，提高定价能力（W2，T2)平板电视在生产线升级的基础上，以自有的强大的研发实力，开展平板电视的继续推进，做大大尺寸高端液晶电视产品的批量生产数字电视积极开发数字机顶盒，齐抓国内国外市场，参与政府数字电视信号改造和三网融合机遇CRT电视CRT全国销售量仍占一半，将原有CRT产能向贵阳海信转移，逐步向中西部地区消化低端电视机产能SWOT分析优势S劣势W机会加大平板电视、数字电视技术的研发35冰箱业务战略分析自2000年以来，国内电冰箱市场已经进入成熟期。从电冰箱市场分层来看，高端市场主要被西门子、伊莱克斯等外资品牌占据，内资品牌市场上海尔牢牢把持头名位置；而高端市场容量有限，通过消费升级增加的消费者数量较少，海信冰箱作为二线品牌难以争得一席之地，只能寄希望于中低端市场的自然扩张，但这样的被动战略只能带来激烈的竞争与利润率的下跌。冰箱业务战略分析自2000年以来，国内电冰箱市场已经进入成熟36冰箱业务战略分析关键外部因素权重分数加权分数机遇评分1.城镇化与国民收入提高带来的购买力。0.220.42.国家政策扶持。0.130.33.消费升级带来的换代需求。0.230.6威胁评分1.非关税壁垒导致海外扩张受阻。0.130.32.价格战与广告成本提高打压利润率。0.310.33.行业供大于求，销量上升空间不大。0.120.2总分2.1关键内部因素权重分数加权分数优势评分1.有效借力海信的庞大营销网络。0.230.62.收购科龙形成国内最大600万台产能。0.120.43.科龙、容声品牌整合提高海信冰箱品牌价值。0.110.1劣势评分1.高端市场无法与外资品牌竞争。0.110.12.在国内品牌竞争中受到海尔等巨头的压制。0.310.33.未能与国美、苏宁等经销商合作，损失市占率。0.210.2总分1.7该业务属于收缩及出售区域，因此，我们为海信集团电冰箱业务制定的战略是整合战略：市场方面，放弃高端市场，开发或引进主流技术，利用三个品牌的整合效应，主攻中低端市场；品牌定位方面，划分清楚三个品牌的目标群体：海信面向三四线城市、科龙与容声则专注于一二线城市的中端市场；适当调低销售费用，谨慎管理库存，保持周转率与现金流的健康。冰箱业务战略分析关键外部因素权重分数加权分数机遇评分1.城37SWTStrengths优先引入变频理念，大力投入研究空调变频技术与国外厂商合作，建立了国际一流的变频空调生产基地2005年开始，变频空调市场占有率居首Opportunities大力投入研发的空调变频技术是未来空调发展的方向2005年起实施新的国家空调能效标准，为技术领先的海信创造了机会收购科龙空调，率先开启了行业整合农村市场需求进一步放开Threats空调行业逐步步入成熟期，销量增速放缓空调行业内部的激烈竞争使得资源进一步向几大龙头企业（格力、美的、海尔）集中OWeaknesses缺乏品牌号召力，品牌形象不高与“美的”等竞争对手相比，营销手段与销售渠道不佳变频空调价格偏高不利于打开市场空调业务SWOT分析海信空调应该坚定变频的理念与技术探索，整合科龙空调的生产能力，并在营销力度和渠道梳理上有所改进，让“海信空调，变频专家”深入人心，创造出自己的品牌优势。SWTStrengthsOpportunitiesThrea38手机行业GE矩阵分析手机业务市场吸引力市场需求竞争环境业务竞争力2005年中国手机市场生产量和销售量实现稳健增长2003年以前生产量年增长率超过50%，2003年以后由于产业的成熟，增长率呈逐年下降趋势竞争品牌的多、国外知名品牌优势显著。摩托罗拉三星诺基亚三家的生产量总和超过50%,索尼爱立信波导紧随其后。行业集中程度高目前市场地位低占有市场份额小业务赢利能力一般专注技术研发但与国外巨头差距大获得了国家颁发的手机拍照手机行业GE矩阵分析手机业务市场吸引力市场需求竞争环境业务竞39总结-BCG矩阵问题明星瘦狗现金流2005年及之前高增长低增长小份额大份额空调手机冰箱电视目标问题明星瘦狗现金流大份额小份额低增长高增长空调冰箱电视总结-BCG矩阵问题明星瘦狗现金流2005年及之前高增长低增40外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比41海信2006-2010大事记2006.4收购科龙，拓展冰箱业务2006.4平板电视首批通过高清国标认证2006.7，全面向多媒体提供商转身。2006.9,确立多品牌战略2007.9中国彩电业第一条液晶模组生产线在海信投产，打破中国液晶电视模组几乎全部依赖国外品牌现状。2008.1海信推出中国第一款标准高清数字电视接收机2008.4月海信液晶模组建设二期启动2010年，海信着重研发节能环保的智能电视2009年，定位于开发网络电视海信2006-2010大事记2006.4收购科龙，拓展冰箱42现状对比：

电视业务大放异彩中国彩电市场份额走势2011年8月，彩电市场占有率16.1%，LED市场占有率21.8%内外资彩电新品推出顺序紧跟市场发展动态，技术领先占领先机现状对比：

电视业务大放异彩中国彩电市场份额走势2011年843现状对比-公司层面公司层面具体措施实际战略匹配度鉴于海信对外部反应能力较强，我们建议采用SO战略混合垂直一体化战略加强彩电市场的核心优势：利用公司在研发上的技术优势和先发优势，抢占平板电视和数字电视市场。海信一直强调对高端产品的开发，坚持平板电视战略和智能数字电视战略。采用垂直一体化战略：调整集团内部业务划分，加强电视强势业务，对弱势业务考虑剥离。重点发展优势业务，电视业务份额逐年增加，剥离亏损业务。国际化战略：打造高端和技术先进的品牌形象，定位于国际化企业，抢占由国外品牌占领的高端市场，做国企中的强者。国际市场上在欧洲建立研发中心，按照国际市场标准开发产品，积极发展国际化战略。现状对比-公司层面公司层面具体措施实际战略匹配度鉴于海信对外44现状对比-业务层面业务层面具体措施实际战略匹配度彩电业务1平板电视：开展平板电视的继续推进，做大大尺寸高端液晶电视产品的批量生产。2加大对数字智能电视的研发进度和力度。2007年公司重点在液晶模组，LED背光源，平板SOC芯片。2008年公司加大对数字家庭，网络化，新型显示技术的研发。2009年公司逐步推出网络化电视战略。2010年海信已经推出界面友好的网络电视。空调业务发展变频技术，通过重组扩大规模，加强市场渗透能力。2006年海信集团收购科龙，空调业务也随之扩大。2008年实施行业标杆项目，完善空调生产质量控制，流程工艺优化等，抢占市场份额。2010年实施全程低碳战略。冰箱业务剥离与整合品牌覆盖面与档次的清晰划分注重利润率的防御战略不断加大促进变频冰箱的升级换代，产品从最初的两门三门到如今的五门六门。2010年实施节能环保战略，淘汰低效冰箱产品。手机业务市场细分，定位与中低端市场。如果依然表现不佳，考虑逐步剥离。2005年3月公司取得了GSM手机核准生产牌照，不断加强技术研发。随后几年海信手机业务份额不断下降。现状对比-业务层面业务层面具体措施实际战略匹配度彩电业务145现状对比-职能层面职能层面具体措施实际战略匹配度管理层面继续完善薪酬激励机制，推动机构精简操作，完善管理体系的建设2007年公司确立了强化质量，资金，成本，供应链，人力资源五大管理质量体系，实现管理平优化，提高整体管理能力。此后几年一直坚持提高管理能力。但薪酬体系依然不够灵活。技术层面坚持大力投入技术研发，引领在LED技术，高清技术的发展方面，拓展电视智能技术。海信始终追究坚强技术研发，公司确定的2008年-2010年3年方针包括：通过追求研发深度，促进产品升级，扩大产品的领先优势，坚强创新能力，培育自主知识产权。品牌层面保证质量，建立信誉。加大渠道建设，扩大宣传力度。国内市场上，公司进一步提升品牌价值，强化对高端产品的规划。在国际市场上，公司重点突出品牌建设基地和战略OEM/ODM客户。但品牌力量不足，对经销商控制力度下降。人才层面积极引进管理营销技术等多层次的人才，为员工提供公平舒适的环境。2007年公司确定了培养引进高端人才的方针。2008年坚持实施高端人才战略2009年重申人才对公司发展的重要意义。现状对比-职能层面职能层面具体措施实际战略匹配度管理层面继续46ENDEND47海信集团-战略研究海信集团-战略研究48海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。主导产品包括电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、光通信、软件集成等。目前拥有海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司。海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于149目录外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比目录外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对50政府坚持扩大内需的方针以增加居民收入，刺激了对家电的需求未来继续大力发展西部，推动农民收入增长为家电企业进一步向农村市场渗透奠定了购买力基础国家调整出口退税率对高耗能高污染的产品实行零出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税率政府制定家电环保节能标准，促进家电行业淘汰落后产能家电产品的消费结构发生变化，消费诉求转向多元化个性化消费者对家电产品价格敏感程度降低，注重商品综合品质，青睐国外品牌人口结构变化，家庭单元增加，对家电购买潜力增大。消费结构变化，消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层农村市场尚未完全打开，仍有潜力社会经济水平提高，消费观念升级人民币汇率改革，企业利润被压缩原材料等基本要素供给趋紧，价格上升。家电制造业向内地省份的梯度转移加速。全球经济一体化，国内出口空间增大农村电网建设加强，为开拓农村市场打下基础消费电子、通信技术、计算机技术的互相渗透，音频、视频、数字信号之间的分界逐渐消失我国家电产品在生产过程、核心专利、流通系统等方面的技术研发迫在眉睫PETS家电产品的消费结构发生变化，消消费电子、通信技术、计算机技术51平板电视竞争态势矩阵（CPM）

海信长虹TCL关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数价格竞争力0.230.640.830.6全球业务扩展0.0540.210.0540.2管理0.130.320.230.3广告0.1530.4520.340.6市场份额0.140.430.320.2财务状况0.120.230.210.1产品质量0.240.820.630.6用户忠诚度0.130.330.320.3总计13.252.752.9考虑到家电行业产品同质化严重的特殊情况，为最能体现差异化的产品质量和价格优势赋予最高权重0.2，其次是广告因素0.15。从海信的CPM得分3.25可以看出，其竞争优势强于国内竞争者长虹和TCL，最主要的强项在产品质量上，以技术领先获得市场。公司弱项在财务状况上，利润率较低。平板电视竞争态势矩阵（CPM）海信长虹TCL关键因素权重评52潜在行业新进入者替代品的威胁供应商讨价还价能力由于规模经济的存在，和家电研发对技术的要求，进入家电行业的进入壁垒较高，新进入者进入的难度加大，潜在行业新进入者的威胁相对小些五力竞争分析经过长期竞争，彩电行业生存下来的都是比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁家电产品的替代品应该来自于技术和功能的替代。电脑在功能上对彩电有很大替代性，给彩电业带来了不小冲击购买者讨价还价能力产品严重同质化使家电行业的买方市场全面形成，消费者掌握的市场信息越来越充分，频繁的降价使消费者持币待购，讨价还价能力越来越强竞争状况六大家电名牌企业海信、康佳、长虹、TCL、创维、厦华的彩电国内市场份额大约已达到70%，可见彩电的竞争主要集中在这六家企业之间潜在行业新进入者替代品的威胁供应商讨价还价能力由于规模经济的53EFE分析关键外部因素权重评分加权分数机会O1.继续执行扩大内需的政策，协调城乡发展，减轻农民负担，推动农民收入增加；0.0630.18O2.国家发布关于数字电视的产业政策，开始开展数字卫星直播，向数字化过渡；0.0620.12O3.国家调整出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税；0.0530.15O4.房地产市场、家装市场、汽车市场需求居高不落；0.0520.1O5.城市居民家电消费进入更新换代的周期，农村居民家电消费进入快速普及阶段0.0740.28O6.外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额；0.0820.16O7.政策、法规陆续出台加速家电行业有序化发展。0.0730.21O8.国家对环保和市场准入标准的设置，使行业中的优势企业减少了来自低水平企业的竞争0.0420.08O9.彩电行业技术转型，先发者具有优势0.0840.32小计0.561.6EFE分析关键外部因素权重评分加权分数机会O1.继续54EFE分析威胁T1.非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍0.0630.18T2.家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降0.0920.18T3.经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄；0.0640.24T4.原材料价格上涨且供应不稳；0.0530.15T5.自主创新和核心技术的竞争加剧0.0440.16T6.中国加入WTO后部分行业三年保护期将满，将面临外资的激烈竞争0.0620.12T7.国家新出台环保政策促进企业加大技术创新力度和落后产能的淘汰0.0530.15T8.消费结构变化，产销的脱节造成消费的断层0.0320.06小计：0.441.24总计2.84分EFE分析威胁T1.非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际55EFE分析EFE分析总计得分2.84，比理论上的平均水平2.5分高出0.34分，但离最高分4分还有1.16分的差距。这说明了海信当前实施的战略能够使公司较好地应对外部环境的变化，但还存在缺陷。显著表现在T2和O6上，给出2的评分，说明了在这两项上海信的反应较差，主要体现在一方面海信面临利润薄弱的家电市场没有制订适当的战略提高利润率，仍参与价格战；另一方面，比起国外品牌走高端战略，海信也选择走高端战略，但却没有明确的转型战略或品牌塑造战略，竞争优势不显著。EFE分析EFE分析总计得分2.84，比理论上的平均水平256外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比57公司文化/战略/目标敬人“融智胜于融资”敬业海信是一个企业，更是一项事业，需要千千万万的海信

人世世代代去成就高效强化针对市场的开发能力和快速反应能力，对市场竞争取胜十分重要创新如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”用户√产品或服务√市场√技术√对生存、增长、盈利的关注（无）观念√自我认知（较模糊）对公众形象的关切√对员工的关心（仅技术人员）公司文化/战略/目标敬人“融智胜于融资”敬业海信是一个企业，58权力结构/组织结构优点海信的分公司制在激发了经理的主观能动性，权力下放，保持组织灵活性的同时，也通过控制财权与监察部制度有效控制了经营风险缺点权力与资源过于分散，不能在短时间内集中集团力量对于新形势作出快速反应，总部的发展意志难以得到全面贯彻，这一点在巨大商机出现的时候会尤其明显。权力结构/组织结构优点海信的分公司制在激发了经理的主观能动性59薪酬激励/人事管理技术人员薪酬经济性质福利股票基本工资绩效工资非经济性质晋升制度、项目负责制海信的薪酬体系应和了其战略方向，依照其技术立企的基本战略，海信的技术人员享受独立于公司其他部门的薪酬体系：高额基本薪酬+激励性薪酬（包括技术人才特区享受的福利+浮动薪酬+有条件的期权与股票分红许诺）。同时，非经济薪酬也被运用于技术人员的薪酬体系之中。薪酬激励/人事管理技术人员薪酬经济性质福利股票基本工资绩效工60市场营销盈利服务渠道产品促销价格不参与价格战。电视、冰箱、空调在国内品牌中均偏高。部分原因是销售费用居高不下（可能为隐性）变被动服务为主动服务（回访、上门）大规模分销网络建设（20个分公司，近4000销售网点）自下而上与自上而下相结合，与央视高清合作，推广品牌。整合科龙的营销渠道，整合同种产品渠道，降低销售费用。彩电、冰箱、空调、手机四驾马车：空调市占率最高，彩电利润最大地位最高，冰箱竞争激烈，手机与计算机形势微妙彩电创新、空调技术、冰箱价格、手机与计算机靠促销。意图剥离冰箱资产注入科龙。利润为先，不降价促销，通过整合资源来节省销售费用（效果不显著）市场营销盈利服务渠道产品促销价格不参与价格战。变被动服务为主61价值链分析企业基础设施：ERP项目已经完成一期投资，PLM项目也已招标，企业信息化进程顺利；净利润稳步上升，周转率同行业排名前列人力资源管理：作为国有股份制企业难得地推行了彻底的绩效工资制，机构精简有效，内部“敬人”的企业传统得到贯彻，但对销售团队与一线工人的待遇有待优化研究与开发：海信集团的最大优势所在，其在彩电产品线研发布局节奏精准，背投、平板电视均取得市场龙头地位，自主研发的电视芯片“信芯”为我国唯一自主生产的TV芯片采购：由集团采购部门统一采购，采购系统信息化程度不高，采购销量低下，采购合同年限较长，未有效规避原材料价格波动风险进料后勤：家电巨头在压缩生产流程成本方面基本上已经做到极致，海信在此项上并无突出表现空间。生产：相对于海尔等国内巨头，自身产能扩张能力不足，通过收购科龙形成的产能仍未整合成功发货：自建物流一体化分销网络的优势所在销售：对三四级市场经销商与代理商掌握不够，没有与逐渐崛起的连锁渠道取得有效合作，渠道黏性不强售后服务边际利润优势项目非优势项目价值链分析企业基础设施：ERP项目已经完成一期投资，PLM项62IFE矩阵关键内部因素权重分数加权分数1.巨大的技术累积优势，自主研制芯片产权。0.1140.442.有效的机构精简操作，管理成本优势。0.0430.123.销售渠道整合与创新带来的销售成本优势。0.0530.154.廉价的国有资产重组带来的巨量资产。0.0430.125.平板电视先发战略产生的稳定市占率。0.1540.66.重视战略制定与管理0.0820.167.不参与价格战带来的安全杠杆率0.0430.12加权总评分1.71关键内部因素权重分数加权分数1.分权制导致资源调动能力不足。0.0410.042.白电、计算机利润率不高，拖累集团整体表现0.1120.223.回款不够及时，现金流表现差强人意0.0520.14.薪酬体系不够灵活，股权激励片面0.0320.065.股权分置改革没有完成，存在历史包袱0.0520.16.销售渠道死板，错过连锁模式0.1520.37.品牌力量不足，对经销商控制力低下0.0610.06加权总评分0.88优势劣势总评分：2.59海信集团在内部管理方面处于同行业中领先但非顶尖位置，其销售模式与品牌建设是制约其发展的最大瓶颈。IFE矩阵关键内部因素权重分数加权分数1.巨大的技术累积优63外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比外部环境分析内部环境分析公司战略制定子行业战略制定现状对比64SWOT分析SWOTStrengths技术积淀深厚，自主创新能力领先有自己独立运营的研究所，给予研究人员有效的激励机制和创新平台4000多个销售网点，覆盖面广，积极开拓三四级市场平板电视市场份额第一，变频空调市场份额第一品牌发展稳健企业信息化程度高，ERP已基本完成，CRM和PLM正在建设中在数字化、网络化方面，公司成功开拓青岛、北京及无锡的车载液晶电视市场，中标大连数字电视项目，并成为CCTV高清频道战略伙伴中唯一中国彩电企业海外产能布局已初步完成，开辟未来海外扩张渠道管理层具有远见的卓识和清晰的战略，品牌运作能力强。产品质量较高，售后服务建设完备SWOT分析SWOTStrengths技术积淀深厚，自主创新65SWOT分析SWOTWeaknesses产业技术、创新力量与消费者品牌印象错位，高端形象未成功建立，市场影响有限子公司分权太过分散，不利于集团战略的整体实施"海信"品牌知名度低多元化和国际化的发展管理难度和风险。手机、电脑等产品性价比不高，缺乏明星产品白家电利润率低，技术优势不明显SWOT分析SWOTWeaknesses产业技术、创新力量与66SWOT分析SWOTOpportunities消费者对海信无倾向性认知概念,公司有转型和加强定位的机会农民收入增加，农村市场被打开，市场空间巨大,增长速度快国家政策扶持本土家电企业信用制度完善，金融创新，可以分期付款购买家电电视行业面临升级换代转型，先发者具有先发优势外资家电巨头渐渐退守高端，压缩家电业务的份额人口规模增加，城市化水平提高SWOT分析SWOTOpportunities消费者对海信无67SWOT分析SWOTThreats非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍原材料价格上涨，劳动力成本提高家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降；自主创新和核心技术的竞争加剧；外国品牌本土化,竞争加剧电视以外的其他业务面临巨头压制，前景堪忧价格战遗留影响导致家电行业利润难以提升电脑等电视功能替代品层出不穷，网络化下电视需要新的功能突破国家扶持政策的不确定性和环保节能标准的提高人民币汇率制度改革导致人民币升值，未来海外市场利润将被压缩SWOT分析SWOTThreats非关税壁垒成为当前我国家电68SOSO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，S10，O1，O5）巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高市场渗透能力(S3，S5，S6，S7，O2,O3)积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5,S7,O1，O5）彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额（O8,S5,S7,S8）SOSO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S69WOWO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S1，S2，S10，O1，O5）巩固与加强原有市场，完善营销渠道，与苏宁、国美合作，提高市场渗透能力(S3，S5，S6，S7，O2,O3)积极开拓海外市场，加强出口销售占比（S8，S10，O3，O6）将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5,S7,O1，O5）彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7）将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额（O8,S5,S7,S8）WOWO战略进一步加强自主研发，开拓新市场需求，占领先机（S70ST战略主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业链（T2，S2）采用先进生产方式进行成本控制，完善自我配套能力(S1，T2)同心多元化，开发智能环保型的新一代数字电视或与之相关的配套产品(S7，S8,T7)加大产品设计力度，迎合消费者个性需求（T7，S7）从产品入手，加快开发中高端化产品，提高利润率（T1,T4,S4，S5,S7,S10）充分利用现有海外渠道，加强产品设计，规避各类壁垒（T8，S4，S5，S9）STST战略主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游71WT战略WT垂直一体化战略，调整利润率低的业务，如冰箱、手机等（O4，W1，W2）关闭在境外的工厂，控制管理成本(W4,T7)严格控制产品质量，重塑产品售后服务形象,增加顾客忠诚（T6，W4）加强自身开发核心技术，不断开发新的设计，减少对外资依赖（T7，W2）WT战略WT垂直一体化战略，调整利润率低的业务，如冰箱、手机72SWOT鉴于海信对外部反应能力较强，我们建议采用SO战略混合垂直一体化战略，具体而言：新产品开发：利用公司在研发上的技术优势和先发优势，抢占平板电视和数字电视市场。完善公司的营销渠道，加强与经销商的合作进行市场渗透。采用垂直一体化战略，调整集团内部业务划分，加强电视强势业务，对弱势业务考虑剥离。打造高端和技术先进的品牌形象，定位于国际化企业，抢占由国外品牌占领的高端市场，做国企中的强者。为自身设立高国际标准，为企业在国外发展打下坚实基础。SWOT分析SWOT鉴于海信对外部反应能力较强，我们建议采用SO战略混合73子行业分析电视机业务战略分析冰箱业务战略分析空调业务战略分析手机业务战略分析子行业分析电视机业务战略分析冰箱业务战略分析空调业务战略分析74电视机行业竞争分析2006年上半年总体销量增长速度放缓，整机制造利润下滑从彩电种类看，液晶电视产量与销量大副增长，CRT开始逐渐下滑产品向大屏幕，高清，节能环保超薄等方向发展彩电出口转向高端产品，出口欧盟等地产品反倾销问题严重产品技术升级快，换代频繁，国外厂商引导平板潮流，国内厂商跟风，但缺乏核心技术农村市场潜力大，CRT仍占据主要份额电视机行业现状电视机行业竞争分析2006年上半年总体销量增长速度放缓，整机752002年等离子电视自主开发并取得批量生产，摆脱国外技术以来，大幅降低成本掌握了背投电视核心技术，拥有国内最先进的背投电视生产线掌握LCD液晶电视核心技术，可批量生产15’、20’寸小尺寸液晶电视2004年LCD液晶电视生产形成15’~42’全系列产品的覆盖，海信液晶电视占有率达13.6%，居全国首位。6月推出“HisenseAnyview”全球平板电视战略成立了平板事业部，统筹公司平板战略的工作部署。2005年打造了海信“信芯”国内第一款自主知识产权的数字电视视频处理芯片海外市场持续扩张，海外OEM/ODM合作取得进展国内进一步开拓数字电视市场（机顶盒），国外坚持海外品牌建设战略LCD液晶电视生产形成15’~63’共14个规格的系列产品2002年等离子电视自主开发并取得批量生产，摆脱国外技术以来76国内外厂商对比国内厂商资本扩展能力弱，产业链拓展受限，研发投入无法和外资企业抗衡；全球化经营能力弱，反倾销和贸易技巧限制其扩大国际市场；缺乏核心技术和知识产权，单纯依赖价格；在国内占据较大市场份额，低成本优势逐渐丧失；产品同质化现象严重，产能过剩；重销售，轻研发。国外厂商资金雄厚，拥有核心技术，品牌忠诚度高；生产研发能力强，产业整合能力强，引领平板趋势；在国内建厂，降低成本，参与国内厂商竞争，低端产品降价参与价格战，利润来自高端大尺寸产品；具备全球化经营能力，产品价格普遍比国内高；掌握平板电视的上游资源。原料能源上涨，成本涨幅超过收入增幅。终端销售由家电连锁控制，利润降低，竞争白热化。国内外厂商对比国内厂商资本扩展能力弱，产业链拓展受限，研发投77CRT电视农村市场日益重要市场增长率下降性价比高是选购关键体积厚重，尺寸难做大技术升级可媲美液晶显象管彩电占据大头背投电视亮度达不到传统CRT标准体积厚重，价格较高逐步淡出市场液晶电视技术壁垒高，核心技术被日韩企业掌握，但产品应用范围广价格较高，针对高端用户但价格呈下降趋势体积小，重量轻，无辐射，节能环保等离子电视面向高端消费者可视角大，图象逼真，色彩还原性好核心技术被日韩企业掌握大尺寸显示效果高于液晶生产此产品技术壁垒高比液晶更具价格优势，但成本高，只能做大不能做小CRT电视农村市场日益重要市场增长率下降性价比高是选购关键体78彩电行业竞争对手分析在武汉、呼和浩特设立基地生产研发中心在海外建厂，增加出口，抵制反倾销政策进军半导体产业、进军手机产业多元化战略位于内蒙古呼和浩特如意开发区的TCL移动通信有限公司新工业园现已停产TCL建成国内最大平板电视生产基地全力推进TCL汤姆逊项目，进军手机零售业和PC业自建连锁店，开发三四级市场在捷克家电生产基地，是目前长虹在海外的最大平板电视生产基地彩电印尼生产本地化将与IBM结盟生产产品年产160万片等离子面板生产线最快将于6月开工，两年后完工投产发展移动和无线业务彩电行业竞争对手分析在武汉、呼和浩特设立基地生产研发中心在海79海信集团行为分析生产行为2005年9月，科龙电器被海信空调按净资产价格以9亿元人民币收购。对海信而言，此次收购使其新增冰箱产量800万台、空调400万台“信芯”将在5个生产基地投产海外设立分公司海信新疆建立工厂，全国各地也适当建厂营销行为提出了自己的“服务式营销”理念，即“市场细分”概念的升华，它在兼顾技术驱动的条件下，更加强调市场的推动力实施企业信息化战略行业扩张行为推出PC产品并向大家电拓展国际化是公司21世纪发展方向，海信彩电已远销北美、欧洲、亚洲等发达国家和地区，在非洲、东南亚、中东与松下、东芝、三洋、惠普、三星等国际电器集团建立了长期技术合作关系在未来三年内跻身中国高端手机品牌前两强生产基地南移海信集团行为分析生产行为2005年9月，科龙电器被海信空调按80Strengths自主研发实力强，拥有独立的科研所市场研究能力强，提前布局行业技术升级拥有自主知识产权的电视剧芯片——“信芯”资本市场募集资金充足品牌定位高端，认可度高稳健的经营Opportunities国家政策支持家电下乡，用财政补贴拉动农村消费，农村消费市场巨大国内消费需求稳定增加对大尺寸彩电需求增加彩电行业技术升级带来的机遇资本市场的完善金融创新使彩电消费可分期付款三网融合，数字信号电视成为未来趋势海外市场前景广阔Threats行业竞争激烈，前5大国内彩电品牌市场份额差距不大渠道商议价能力高外围经济衰退导致海外市场萎缩外资品牌占据高端市场份额国内劳动力成本上升人民币升值产生汇兑风险海外市场采取贸易保护壁垒Weaknesses销售渠道控制能力不足品牌形象相对较弱薪酬结构有待改善国际化经验缺乏SWTOSWOT分析StrengthsOpportunitiesThreatsW81SWOT分析优势S劣势W机会O加大平板电视、数字电视技术的研发（S1，O4，O7)利用募集资金完善大尺寸电视生产线技术升级（S4，O3)适当分配资源开发农村市场，将原有CRT产能消化到农村彩电市场（S4，O1)主攻国内外高端电视机市场，打造高端品牌形象（S5，S3，O8)与金融机构合作开发信用销售（S6，O7)1.通过城镇化改造建立直销渠道（O1，W1)2.销售手段创新，提升品牌形象（O6，O2，W2，W5)3.

利用海外市场资产价格低迷，布局国外建厂（O8，W5)威胁T1.海外建厂（S1，S2，T5，T6，T7)2.开展民族品牌策略（S3，T3)3.提高生产管理效率和人均产出指标（S6，T5)4.增加推广力度，打垮弱小竞争对手(S1，S2，T1)5.尝试自建渠道，夺回定价权（S4，T2)1.专注于国内市场（W1，T1)2.及时采取公关活动，稳固品牌形象(W2，T4,T7)3.整合销售渠道，提高定价能力（W2，T2)平板电视在生产线升级的基础上，以自有的强大的研发实力，开展平板电视的继续推进，做大大尺寸高端液晶电视产品的批量生产数字电视积极开发数字机顶盒，齐抓国内国外市场，参与政府数字电视信号改造和三网融合机遇CRT电视CRT全国销售量仍占一半，将原有CRT产能向贵阳海信转移，逐步向中西部地区消化低端电视机产能SWOT分析优势S劣势W机会加大平板电视、数字电视技术的研发82冰箱业务战略分析自2000年以来，国内电冰箱市场已经进入成熟期。从电冰箱市场分层来看，高端市场主要被西门子、伊莱克斯等外资品牌占据，内资品牌市场上海尔牢牢把持头名位置；而高端市场容量有限，通过消费升级增加的消费者数量较少，海信冰箱作为二线品牌难以争得一席之地，只能寄希望于中低端市场的自然扩张，但这样的被动战略只能带来激烈的竞争与利润率的下跌。冰箱业务战略分析自2000年以来，国内电冰箱市场已经进入成熟83冰箱业务战略分析关键外部因素权重分数加权分数机遇评分1.城镇化与国民收入提高带来的购买力。0.220.42.国家政策扶持。0.130.33.消费升级带来的换代需求。0.230.6威胁评分1.非关税壁垒导致海外扩张受阻。0.130.32.价格战与广告成本提高打压利润率。0.310.33.行业供大于求，销量上升空间不大。0.120.2总分2.1关键内部因素权重分数加权分数优势评分1.有效借力海信的庞大营销网络。0.230.62.收购科龙形成国内最大600万台产能。0.120.43.科龙、容声品牌整合提高海信冰箱品牌价值。0.110.1劣势评分1.高端市场无法与外资品牌竞争。0.110.12.在国内品牌竞争中受到海尔等巨头的压制。0.310.33.未能与国美、苏宁等经销商合作，损失市占率。0.210.2总分1.7该业务属于收缩及出售区域，因此，我们为海信集团电冰箱业务制定的战略是整合战略：市场方面，放弃高端市场，开发或引进主流技术，利用三个品牌的整合效应，主攻中低端市场；品牌定位