工程项目总承包(EPC)管理手册

工程工程总承包(EPC)管理手册

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EPC总承包管理手册

编写组

2O06年9月

目录

第1章总那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1．1手册编制背景与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1．2手册编制思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1．3手册编制原那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1．4手册编制依据与主要参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1．5手册框架结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

第2章工程总承包工程运作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2．1工程建设工程的根本运作模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2．1．1传统模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2．1．2管理承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

2．1．3施工管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

2．1．4伙伴关系模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

2．2工程总承包模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

2．2．1工程总承包模式概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

2．2．2工程总承包模式适用的条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

2．2．3工程总承包模式的分类„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„9

2．2．4工程总承包模式的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

2．2．5工程总承包工程管理的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

2．3工程总承包的开展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

2．3．1工程总承包在国内外的开展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

第3章工程总承包企业管理〞„„„„„„„„„„„„„„„„„16

3．1工程总承包企业管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

3．1．1我国工程总承包企业开展的驱动因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

3．1．2工程总承包企业特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18

3．2工程总承包企业的战略管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

3．2．1工程总承包企业战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

3．2．2工程总承包企业战略选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

3．2．3工程总承包企业战略实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2l

3．3工程总承包企业的组织设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21

3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21

3．3．2工程总承包企业典型的组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„23

3．3．3工程总承包企业组织设计的开展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24

3．4工程总承包企业的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25

3．4．1工程总承包企业的人力资源方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25

3．4．2工程总承包企业人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26

3．4．3工程总承包企业工程经理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27

3．5工程总承包企业对总承包工程经理部的支持与监管„„„„„„„„„„„„„„30

第4章工程总承包企业投标管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31

4．1工程总承包企业的投标决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31

4．1．1投标决策依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31

4．1．2投标决策过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32

4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分„„„„„„„„„„„„„„„„„33

4．2．1投标小组的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33

4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33

4．3工程总承包工程投标报价程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34

4．3．1前期准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34

4．3．2编制投标文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36

4．3．3投标报价确实定与投标文件的递交„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„40

第5章工程总承包工程合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41

5．1工程总承包工程合同管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41

5．1．1总那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41

5．1．2合同管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42

5．1．3合同谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43

5．1．4合同文件的组成„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44

5．1．5合同评审„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„44

5．2工程总承包工程合同的履行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45

5．2．1总那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45

5．2．2合同履行过程管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45

5．3工程总承包工程工程变更„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„47

5．3．1工程变更的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48

5．3．2工程变更的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48

5．4工程总承包工程违约、索赔及争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„49

5．4．1违约的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49

5．4．2索赔管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„49

5．4．3争议解决„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„„51

5．5工程总承包工程收尾与合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52

5．5．1工程收尾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52

5．5．2合同终结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„52

第6章工程总承包工程组织筹划„„„„„„„„„„„„„„„„55

6．1工程总承包工程组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55

6．1．1工程总承包工程组织机构设置原那么〞„„„„„„„„„„„„„„„„„„„55

6．1．2工程总承包工程组织机构模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„56

6．1．3集团公司总承包工程的组织机构设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„58

6．2工程总承包工程中的各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64

6．2．1工程总承包工程各参与方„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„64

6．2．2各参与方之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„70

6．2．3工程对外关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„71

6．3工程总承包工程开工会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72

6．4工程总承包工程参与方在各阶段的职能划分„„„„„„„„„„„„„„„72

6．4．1工程决策阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72

6．4．2工程组织方案阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73

6．4．3工程实施阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„73

6．4．4工程试运行及竣工验收阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„74

第7章工程总承包工程设计管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75

7．1工程总承包工程设计部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„„75

7．1．1设计部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„75

7．1．2设计部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„76

7．2工程总承包工程设计协调管理„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„„80

7．2．1设计部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81

7．2．2设计部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„81

7．2．3设计部与施工部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82

7．2．4设计部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„82

7．3工程总承包工程设计管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83

7．3．1设计筹划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„83

7．3．2设计输入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„84

7．3．3设计过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„86

7．3．4设计输出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„90

第8章工程总承包工程采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„91

8．1工程总承包工程采购部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„“„„91

8．1．1采购部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91

8．1．2采购部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„91

8．2工程总承包工程采购协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95

8．2．1采购部与控制部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„95

8．2．2采购部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96

8．2．3采购部与施工部的协调„„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„96

8．2．4采购部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„97

8．3工程总承包工程采购管理程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98

8．3．1采购的根本程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98

8．3．2采购方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„98

8．3．3采买„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„99

8．3．4催交„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„101

8．3．5检验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„102

8．3．6运输„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„103

8．3．7中转与交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„104

8．3．8剩余物资的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„105

8．4甲方供材„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„105

第9章512程总承包工程施工管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107

9．1工程总承包工程施工部的岗位设置和职责范围„„„„„„„„„„„„„„107

9．1．1施工部的岗位设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107

9．1．2施工部的岗位职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„107

9．2工程总承包工程施工协调管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111

9．2．1施工部与控制部的协调„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„111

9．2．2施工部与设计部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„111

9．2．3施工部与采购部的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l

9．2．4施工部与其他部门的协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11l

9．3工程总承包工程施工管理内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112

9．3．1各阶段施工管理任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„112

9．3．2施工方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„114

9．3．3现场施工开工前的准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„115

9．3．4施工现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„117第10章工程总承包工程试运行与竣工验收管理„„„„„„„„„„12110．1工程总承包工程试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．1工程总承包工程试运行概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．2试运行部的岗位设置与职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„„12110．1．3试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12410．1．4试运行方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12410．1．5试运行培训效劳„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12510．1．6试运行准备工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12610．1．7试运行„„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„12710．2工程总承包工程竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13010．2．1工程总承包工程竣工验收概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„13010．2．2初步验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13110．2．3竣工验收„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13110．2．4竣工资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13310．2．5竣工验收文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13510．2．6质量保修期„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„136第11章工程总承包工程进度管理„„„„„„„„„„„„„„„13711．1工程总承包工程进度管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1．1进度管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1-2进度管理的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13711．1-3进度管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13811．2工程总承包工程进度方案的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140l1．2．1工作分解结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„140l1．2．2工程进度方案分级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14411．2．3工程进度方案分类编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14511．3工程总承包工程进度方案的实施与控制„„„„„„„„„„„„„„„„14711．3．1进度方案的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14711．3．2进度方案的控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-14711．3．3进度报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15011-4工程总承包工程进度方案管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„15211．4．1横道图技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15211．4．2网络技术„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„152l1．4．3计算机辅助技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„152第12章工程总承包工程费用管理„„„„„„„„„„„„„„„-„„„„„15412．1工程总承包工程费用管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15412．1．1费用管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15412．1．2费用管理工作流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15512．1．3费用管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15612．2工程总承包工程费用方案的编制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15712．2．1费用估算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15712．2．2费用预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15912．2．3费用方案的分级管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„159

12．3工程总承包工程费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„“16112．3．1各阶段的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16112．3．2工程变更的费用控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16312．3．3费用偏差分析技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16412．3．4费用报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16612．4工程总承包工程费用结算与竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„16712．4．1费用结算„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„16712．4．2竣工决算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„169第13章工程总承包工程质量管理„„„„„„„„„„„„„„„17113．1工程总承包工程质量管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17113．1．1质量管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„．17113．1．2质量管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17113．2工程总承包工程质量管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17313．2．1质量管理体系的总体要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17313．2．2质量管理体系的文件要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17413．2．3质量管理体系建立程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17513．3工程总承包工程资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．1人员的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．2设备材料的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17713．3．3施工方法与施工工艺的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17813．3．4机械设备以及根底设施的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17813．3．5环境因素的管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4工程总承包工程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4．1质量方案„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„17913．4．2过程质量控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18013．4．3测量、分析和改良„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„183

第14章工程总承包工程HSE管理„„„„„„„„„„„„„„„18814．1工程总承包工程HSE管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．1．1HSE管理的目的和主要任务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．1．2HSE管理职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18814．2工程总承包工程HSE管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19414．2．1HSE管理体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19414．2．2HSE管理体系建立的步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19514．2．3HSE管理体系要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19514．3工程总承包工程HSE管理内容„„„„„„„„“„„„„„„„„„„„20114．3．1健康管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20114．3．2平安管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20314．3．3环境保护管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20514．4工程总承包工程HSE管理与可持续开展„„„„„„„„„„„„„„„„20614．4．1工程可持续开展的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20614．4．2工程可持续开展的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„208第15章工程总承包工程风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1工程总承包工程风险管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1．1总承包工程的风险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„211

15．1．2风险管理的特点、目标与原那么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21115．1．3风险管理的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21215．2工程总承包工程风险管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21315．2．1风险识别„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21315．2．2风险评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21515．2．3风险响应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21715．2．4风险监控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22015．3工程总承包工程风险管理的工具方法„„„„„„“„„„„„„„„„„22115．3．1风险识别工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22115．3．2风险评价工具方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22215．4工程总承包工程保险„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22315．4．1保险公司的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22315．4．2投保方确实定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22415．4．3保险种类„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„225第16章工程总承包工程分包管理„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1工程总承包工程分包管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1．1工程分包的范围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22816．1．2分包工作中的各方职责„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„‘22916．2工程总承包工程分包合同管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．1分包合同类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．2分包商的选定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23016．2．3分包合同的签订„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23216．3工程总承包工程分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„23516．3．1设计分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23516．3．2采购分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„“„„„„„„„„„23616．3．3施工分包组织与实施管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23716．4工程总承包工程分包管理业主职责范围„„„„„„„„„„„„„„„„239第17章工程总承包工程信息文控管理„„„„„„„„„„„„„„24017．1工程总承包工程信息文控管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„24017．1．1工程信息的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24017．1．2信息文控的编码„„„„„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24217．1．3信息文控管理的组织与职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24317．2工程总承包工程管理信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24417．2．1管理信息系统的网络设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24417．2．2管理信息系统的结构设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24517．2．3管理信息系统的功能设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24617．3工程总承包工程信息文控管理流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„25117．3．1工程信息的收集„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25117．3．2工程信息的处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25217．3．3工程信息的发送与回执„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25217．3．4工程信息的存储„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„253

第18章工程总承包工程团队文化„„„„„„„„„„„„„„„„25518．1工程总承包工程团队文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25518．1．1团队文化建设的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„255

18．1．2团队文化建设的职责分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25618．2工程总承包工程经理部团队文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．1团队文化建设的原那么及内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．2团队文化建设的工作模式„„„„„“„„„„„„„„„„„„„„„„„25718．2．3团队文化建设的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25818．2．4团队文化建设的具体活动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25818．3工程总承包工程各参与方伙伴关系管理和团队建设„„„„„„„„„„„„25918．3．1总承包工程伙伴关系模式概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25918．3．2各参与方关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25918．3．3伙伴关系模式框架„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„26018．3．4工程各参与方团队建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„261附录一工程总承包工程管理体系文件清单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„264附录二参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„274

第1章总那么

1．1手册编制背景与目的

集团公司提出在“十一五〞末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在?集团公司工程建设改革与开展指导意见?中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程工程建设的组织方式多种多样，就国际工程管理开展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域开展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?，大力推行工程总承包这一现代工程组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业工程工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业工程建设工程正处于高速开展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业工程建设工程越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业工程建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。

1．2手册编制思想

本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与标准总承包工程管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，工程业主层面的管理主要应在PMC手册中进行标准，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC／监理、无损检测单位等。

由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包工程，其编写深度定位在为石油工程总承包工程管理提供全方位的指导，在总承包工程管理实践中，可依据本手册编写进一步的工程操作程序文件。总承包工程管理体系具体的文件清单参见附录一。

本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包工程，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体工程的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。

用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的?石油工程建设EPC总承包合同示范文本?。

1．3手册编制原那么

本手册编写过程中力图表达出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代工程管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。

1．4手册编制依据与主要参考文献

本工程管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包工程各类文件，主要包括：

>中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；

>建设工程工程总承包管理标准(GB／T50358-2005)；

>FIDIC招标程序；

>PMI工程管理知识体系指南；

>我国相关EPC总承包工程大量管理文件；

>加拿大政府工程总承包管理文件；

>美国工程总承包学会总承包管理程序。

详细的参考文献见附录二。

1．5手册框架结构

本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：

第1章为本手册编写的总那么说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原那么以及框架点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外开展现状等。

第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。

第4章论述的是工程总承包工程的投标管理，目的是标准总承包工程的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。

第5章论述的是工程总承包工程的合同管理，目的是标准工程总承包工程各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的根本原那么、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。

第6章论述的是工程总承包工程的筹划，目的是为工程总承包工程的准备与组织提供指南，内容包括：工程组织机构的设置、工程参与方总体职责设定与职能划分以及工程开工会。

第7章到第9章分别论述的是工程总承包工程的设计管理、采购管理、施工管理，目的是标准工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。

第10章论述的是工程总承包工程的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运方案与方案确实定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。

第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与标准EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。

第14章论述的是工程总承包工程的HSE管理，目的是标准工程各参与方在工程执行过程中在健康、平安、环保三方面的管理行为，并提出了HSE管理的工作指南。

第15章论述的是工程总承包工程的风险管理，目的是为各参与方提供工程风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。

第16章论述的是工程总承包工程的分包管理，目的是为总承包工程的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。

第17章论述的是工程总承包工程的信息文控管理，目的是为总承包工程的信息文件的分类、传达与归档等方面提供标准性指导。

第18章论述的是工程总承包工程团队文化建设，目的是为工程各参与方建立一个高效率的工程团队提供指导，主要内容包括工程团队文化的内涵、团队文化建设的原那么和内容、团队文化建设的工作程序等。

第2章工程总承包工程运作方式

工程建设工程的根本运作模式是指工程经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。工程根本运作模式的不同，直接影响工程管理主体在工程执行过程中的管理活动，从而影响工程实施的效果。工程的根本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。

2．1工程建设工程的根本运作模式

2．1．1传统模式

传统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款工程和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的工程均采用这种模式。我国目前采用的“工程法人责任制"，“招标投标制〞，“建设监理制〞，“合同管理制〞根本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设工程大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2．1所示。

图2．1传统工程承包模式关系示意图

传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对工程的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，目右满早了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：

>设计工作在招投标之前已经完成。

>设计单位对该工程的施工工艺了如指掌。

>在施工阶段不发生重大的设计变更。

2．1．2管理承包犋式

采用管理承包模式(Majlagementcomactmg)，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询参谋进行密切合作，对工程进行方案管理、协调和控制。工程的实际施工由各个承包商承当。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图2．2。

图2．2管理承包模式各方关系示意图

注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境．根据我国法律规定．所有国家投资工程必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。

管理承包模式使用条件：

>工程庞大、工艺装置多而复杂。

>业主工程管理人力资源短缺。

>业主缺乏工程管理经验。

>工程工期紧急。

2．1．3施工管理模式

施工管理模式(ConstructionManagement)又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟进方式(FastTrackMethod)，该模式可以用图2-3简单说明。

2．1．4伙伴关系模式

伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用工程参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个工程参与方在共同的承诺的根底上来完成工程。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规那么。鼓励相互信任，并共同贯彻工程的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在工程结束时进行，目的是为将来提供参考。

另外，工程总承包模式也是工程建设工程的根本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。

2．2工程总承包模式

2．2．1工程总承包模式概述

工程总承包，是指由一家承包公司向业主承当工程工程的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种工程实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC’’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等根底设施工程被称为“设计一建造，，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙〞模式。这种模式的髯方关系如图2-5所示。

2．2．2工程总承包模式适用的条件

业主在启动一个工程建设工程时，首先应确定采用何种运作模式来完成该工程，比方可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有以下条件的工程：

>设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的工程；

>采购工作量大、周期长的工程；

>业主缺乏工程管理经验，工程管理能力缺乏的工程。

2．2．3工程总承包模式的分类

在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种根本变形：

>包括全部设计的EPC承包模式；

>包括局部设计的EPC承包模式；

>设计接力式EPC承包模式；

>工程总承包的其他模式。

(1)包括全部设计的EPC承包模式

在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是到达预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。

(2)包括局部设计的EPC承包模式

在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至到达初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图／详细设计(DetailDesign)、采购、施工和试运行等工作。

(3)设计接力式EPC承包模式

有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力〞。这样做的好处是：

>保持了工程设计工作的连贯性，易于加快设计速度。

>如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。

(4)工程总承包的其他模式

工程总承包除了EPC模式外，还有：

>设计一采购承包(EP)；

>设计一采购一施工管理(EPCm)；

>设计一采购一施工监理(EPCs)；

>设计一采购一施工咨询(EPCa)。

2．2．4工程总承包模式的特点

(1)优点

工程总承包模式具有以下优点：

>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。

>由于EPC总承包商承当了工程实施阶段的管理工作，减轻了业主方在工程管理方面的负担和投入。

>EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有

利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油工程。

>由于EPC总承包商责任的单一性，能鼓励其更加重视质量。

(2)缺点

工程总承包模式具有以下缺点：

>由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。

>由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定工程专用合同，加大前期工作的投入。

>总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。

2．2．5工程总承包工程管理的要点

(1)在合同条件下启开工程

工程总承包工程业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启开工程。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得工程让步等原因，造成在工程合同尚未签订就启开工程的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启开工程，必然会出现工程多变，纠纷频发，造成，欲速那么不达〞的结果。

(2)强调工程综合管理

工程总承包工程管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包工程综合管理是工程经理的职责，有经验的工程经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及工程管理各要素之间的相互影响，满足或超出工程干系人的需求和期望。

(3)缩短建设周期

工程总承包工程管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施工程的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。

(4)着眼于最终产品(工程)质量

工程总承包工程管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可防止地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。

(5)服从整体优化

与着眼于最终产品质量一样，工程总承包工程管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程工程是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包工程管理着力克服和解决上述问题，为使工程工程到达整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。

(6)重视HSE管理

在工程工程管理中，HSE(健康、平安、环保)管理越来越被重视。在工程总承包工程中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、

管理落实。

(7)加强工程文档管理

工程文档管理是当前工程总承包工程管理的薄弱环节之一，严重影响了工程地顺利实施。因此，为加强工程文档的管理应采取一系列的措施，包括：>筹划工程总承包应产生的文件，在工程前期阶段提出文件清单。>统一文件的>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，防止了发包主体主次不分的混乱状态。

(2)有利于优化资源配置

经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理本钱。在我国，那么可以从三个方面予以表达。

>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，防止了人员与资金的浪费。

>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的消耗，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。

(3)有利于理顺管理体制，防范风险

总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业工程行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。

(4)有利于控制工程造价，提升招标层次

在我国工业工程行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞〞消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省本钱、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。

(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期

实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。

(6)有利于推开工程工程管理的现代化

EPC总承包商作为工程的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和标准化，从而提高了管理水平和效率。

第3章工程总承包企业管理

工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比拟，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地表达在其经营理念、核心业务及其组织>工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>组织机构和专业设置适应业务开展要求，一般都设有工程控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。

>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握工程管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的工程管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、工程管理程序文件、工程管理作业指导文件和岗位工作手册等。

>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和根底设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得工程的关键。

在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，开展自身的综合实力。

3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展

工程总承包是一种以向业主交付最终产品效劳为目的，对整个工程工程实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设工程管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。

(1)融资能力

工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型工程带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。

(2)技术创新

目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力本钱来提高产品竞争力的开展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承当和利益享有的主体。

(3)设计和施工深度交叉

在传统模式下，施工和设计是别离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低本钱，并能够缩短工程工期。

(4)工程咨询

工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。工程建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要答复包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好工程可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与工程提供了时机。

3．2工程总承包企业的战略管理

企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比方集团公司制定的“走出去〞战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询效劳，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，根本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个局部。

3．2．1工程总承包企业战略分析

工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的根底，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的开展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：

>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。

>资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。

>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。

3．2．2工程总承包企业战略选择

工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。

(1)战略方案的制定

总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：

>面向国内外市场，实施“走出去〞战略。

>培育核心竞争力，实施“差异化〞战略。

>适应国际化经营，实施“转型接轨〞战略。

>坚持以人为本，实施“人才强企〞战略。

(2)战略方案的评价

对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是答复以下几个问题：

>战略是否合理与可接受。

>战略是否利用了企业面临的时机。

>战略是否发挥了企业的优势。

>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(防止)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包工程并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。

(3)战略方案的选择

摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案〞。一个战略的优缺点通常不是黑白清楚、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。

3．2．3工程总承包企业战略实施

战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承当的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比拟困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。

除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。

3．3工程总承包企业的组织设计

3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原那么

总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下根本原那么。

(1)目标一致性原那么

组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。

(2)稳定与适应原那么

总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。

(3)分工协作原那么

为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原那么。

(4)责权关系原那么

责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的表达。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。

(5)信息畅通原那么

在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的根底。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。

3．3．2工程总承包企业典型的组织机构

长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们标准出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。

(1)直线制组织结构

直线制组织结构是工业开展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其根本原那么是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理〞，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。

(2)职能制组织结构

随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围总承包企业组织设计的开展方向有以下几个方面：

>组织扁平化；

>组织精简；

>组织的团队建设；

>加强组织的学习能力；

>组织“无边界化〞；

>重视组织内部协作。

3．4工程总承包企业的人力资源管理

3．4．1工程总承包企业的人力资源方案

(1)定义

人力资源方案是指根据企业的开展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的方案。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包工程多少的影响。

(2)总那么

总承包企业在制定人力资源方案时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优〞的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、

用好人才的环境。

(3)集团公司人力资源方案

中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术开展需要的高级技能人才队伍。

全面实施“335153〞工程，即到2021年在整个集团公司培养出：

>30名具有行业知名度的技术带头人；

>300名国家和集团公司级的优秀设计师；

>500名适应国际工程管理的工程经理；

>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；

>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才；．

>30000名高级操作技术人才。

积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的工程经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业开展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。

全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、工程管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去〞的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和方案，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程工程管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技兴旺地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业效劳。

3．4．2工程总承包企业人力资源管理

总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。

(1)制定明确的企业人力资源方案总承包企业在制定人力资源方案是应包括以下内容：

>人员需求方案：包括所需人员的专业(比方设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。

>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。

>人员培训方案：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

>投资预算：上述过程中所需费用方案。

(2)制定与实施有效的鼓励机制

有效的鼓励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的鼓励机制，对于参与总承包工程的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的鼓励，从而有效地调开工程工作人员的积极性，增加工程团队的凝聚力。

(3)建立有效合理的人员考核制度

建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要>具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业>企业对工程经理部人员进行奖惩的依据、标准和方法。

>工程经理解职和工程经理部解体的条件及方式。

>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向工程经理委托的事项。

(4)工程经理的责权利

1)总承包工程经理的职责

总承包工程经理应履行以下职责：

>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。

>代表总承包企业组织实施工程总承包工程管理，对实现合同规定的工程目标负责。

>完成“工程管理目标责任书〞规定的任务。>在授权范围内负责与工程其他

参与方的协调，解决工程中出现的问题。

>对工程实施全过程进行筹划、组织、协调和控制。

>负责组织处理工程的管理收尾和合同收尾工作。

>接受和配合各项审计工作。

2)总承包工程经理的权限总承包工程经理应具有以下权限：

>经授权组建工程经理部，提出工程经理部的组织机构，选择、聘用工程经理部成员，确定工程经理部人员的职责。

>在授权范围>根据工程经理的要求，企业各相关部室选派人员组成工程经理部，并为这些工程经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。

>企业各相关部室对总承包工程的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。

>企业应对工程经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。

本章内容涉及的文件清单祥见附录一。

第4章工程总承包企业投标管理

工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽工程，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。

4．1工程总承包企业的投标决策

4．1．1投标决策依据

对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程工程信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。

(1)广泛收集工程工程信息

总承包企业可以通过以下途径收集工程工程信息：

>国内外金融机构的出版物；

>国家商务部发布的信息；

>一些国内外公开发行的刊物；

>公共关系网和有关个人的接触；

>对于国际性工程，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构；>对于国际性工程，还可以通过与国外驻华机构的联系。

(2)精心选择和紧密跟踪

总承包企业在跟踪与选择工程的时候应遵循以下原那么：

>符合企业的目标和经营宗旨；

>企业自身的条件符合总承包工程的要求；

>工程具有较高的可靠性；

>竞争剧烈程度应适合本企业投标。

4．1．2投标决策过程

总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程工程信息中，根据工程所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的工程进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标工程的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策：

>是否投标。

>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。

>对于国际工程，是否需要选择当地代理人。

>是否需要选择分包商。

4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分

4．2．1投标小组的组建

总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、方案规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包工程的工程经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：

>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。

>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。>小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。

>小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。

>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。

4·2·2投标过程中各管理层面的职责分工

总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。

(1)总承包企业领导层

>投标决策；

>任命投标小组负责人；

>确定最终报价。

(2)总承包企业职能部室

>选派组成投标小组的相关人员；

>为投标小组的各项工作提供支持。

(3)投标小组

>做好投标的各项准备工作；

>填写资格预审资料；

>参加现场考察与标前会议；

>编制投标文件；

>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件；

>参加开标；

>答复业主对标书的澄清问题。

4．3工程总承包工程投标报价程序

4．3．1前期准备

(1)工程调查

当总承包企业对某总承包工程感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途

径对该工程进行详细的调查，调查主要分以下几个方面：

>工程所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查；

>工程所在地区或国家的自然环境考察；

>对工程业主的调查；

>对竞争对手的调查。

(2)获取招标信息、购置资格预审文件

工程总承包企业应始终对业专业适合、获利可能性大、有利于企业未来开展的工程总承包工程，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购置资格预审文件。

(3)填写和提交资格预审文件

投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文