某咨询：深圳科技工业园总公司战略实施方案

深圳科技工业园总公司

战略实施方案(节选)议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划5科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制10III.最佳业务实践践及相关行业业公司的治理理结构体系董事会管理最最佳实践审计监察网络络（监事会、、审计委员会会、内部审计计部）最佳实实践专业管理委员员会（战略决决策委员会、、薪酬与考核核委员会）最最佳实践最佳实践和相相关行业借鉴鉴的启示11董事会管理最最佳实践－－与《公公司法》之间间的对应关系系建立独立于管管理层的领导导机构确保董事会成成员的最佳组组成对行业及公司司的基本情况况进行了解随时了解在经经营上取得的的重大进展确认战略设想想、组织架构构，监控工作作业绩、执行行股东决议组织安排股东东大会等各种种会议，向股股东汇报提高高董事会的工工作成效评价董事会的的工作成效，，在必要时作作适当调整制订特定的方方法评价公司司的管理人员员确保关键的管管理资源能够够到位并评价价高层管理人人员的工作业业绩根据业绩决定定薪酬经营计划和投投资方案年度财务预算算方案、决算算方案利润分配方案案和弥补亏损损方案增加或者减少少注册资本的的方案以合并、设立、、解散的方案案发行公司债券券方案《公司法》规规定公司基本管理理制度聘任或者解聘聘公司经理，，根据经理的的提名决定报酬事项项聘任、解聘公公司副经理、、财务负责人人《公司法》规规定与利益相关者者进行充分沟沟通公司组织架构构12董事会管理最最佳实践－－董事事会组成的考考虑因素（续续）我国公司治理理构架在董事事会的组成上上，由于管理理层与董事会会剥离的双层层治理结构，，而且又设立立了独立的监监督机构监事事会，所以主主要考虑的因因素是董事会会在专门职能能上的执行能能力。董事会构成单一，监控困困难董事会能力有限，执执行不利设立具有专家家或顾问的专专业技能委员员会支持董事事会的工作大比例引进多种专业技能能的外部董事事聘任具有专业业背景的董事事，对董事会会进行培训设立专门委员员会如审计委员会、、薪酬与考核核委员会、战战略决策委员员会等13III.最佳业务实践践及相关行业业公司的治理理结构体系董事会管理最最佳实践审计监察网络络（监事会、、审计委员会会、内部审计计部）最佳实实践专业管理委员员会（战略决决策委员会、、薪酬与考核核委员会）最最佳实践最佳实践和相相关行业借鉴鉴的启示14监事会最佳实实践

－监事事会应有职能能监事会应对公公司内的财务务领域进行财财务监察和财财务控制，其其应履行的监监督职能包括括：对董事会和高高层管理者执执行股东会和和董事会决议议情况的监督督对执行公司规规章制度情况况的监督对是否有违法法现象的监督督其他危害小股股东利益以及及公司利益行行为的监督监事会应被赋赋予与董事会会平行的地位位，使其工作作职能得到保保障，便于其其充分发挥对对董事会的监监管，制衡作作用。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。15监事会最佳实实践

－人员员要求监事会由3--5人组成成。同时应引引进独立监事事制度，由独独立董事担任任监事会主席席。此外，应应设非执行监监事1--2人。执行监监事也应有1--2人，，便于随时了了解公司经营营管理情况。。监事会的的监督功能应应由具备合格格素质的人员员出任相应的的监督职能。。监事会人员要要求具有法律、财财务等方面的的专业技能熟悉现行财务务会计制度以以及规则能对财务报告告进行深入的的分析拥有胜任财务务监督职能人人员的道德素素质监事会主席（独立董事））非执行监事执行监事监事会人员组组成16内审部最佳实实践内审部门一般般都隶属于审审计委员会，，对经营管理理部门实施有有效的监督和和控制。设置置审计委员会会领导之下或或董事会直接接领导之下的的内部审计部部门，能够较较好地解决信信息不对称问问题，进而较较好地解决代代理问题，实实现有效的公公司治理。从从审计本身来来看，这种组组织设置使得得内部审计部部门独立于经经营管理部门门之外，最利利于内部审计计作用的充分分发挥。对公司的生产产经营活动进行审审计经常和持续地地提供有关公公司经营情况况的各种信息息较好地解决信信息不对称问问题较好地解决代代理问题利于保持审计计独立性对经营管理部部门实施有效的监督和和控制利于保证审计计结论的客观观性实现有效的公公司治理审计委员会或或董事会领导导17III.最佳业务实践践及相关行业业公司的治理理结构体系董事会管理最最佳实践审计监察网络络（监事会、、审计委员会会、内部审计计部）最佳实实践专业管理委员员会（战略决决策委员会、、薪酬与考核核委员会）最最佳实践最佳实践和同同行业借鉴的的启示18最佳业务实践践及相关行业业公司的治理理结构体系－－专业业管理委员会会从董事会的两两项主要功能能来看，一项项功能是检查查和监督公司司的长期投资资战略。为了了解决决策问问题，公司董董事会倾向于于专门成立财财务委员会(FinanceCommittee)和长长期战略委员员会(Long-termInIIIestmentCommittee)，或称战略略发展委员会会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一项功能就就是减轻和缓缓和股东和最最高管理层之之间的代理冲冲突(Fama&Jensen，1983)。一般而而言，公司倾倾向于在董事事会下设立审计委委员会(AuditCommittee)和薪酬委员会(RemunerationCommittee)这样两两个委员会来来扮演独立监监督者的角色色。由于独立董事事所具有的客客观独立性，，我们有理由由相信独立董董事比内部董董事更能成为为一名良好的的监督者，这这样公司就倾倾向于在审计计委员会和报报酬委员会中中增加独立董董事的比例，，以至于委员员会成员全部部或多数(超超过50%)都由独立董董事所组成，，如美国法律律研究所(AmericanLawInstitute)有关公公司治理原则则第三部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商商业圆桌会议议(BusinessRoundtable)有关公司司治理与美国国竞争力部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主张审审计委员会和和报酬委员会会完全由独立立董事所组成成。19III.最佳业业务实实践及及相关关行业业公司司的治治理结结构体体系董事会会管理理最佳佳实践践审计监监察网网络（（监事事会、、审计计委员员会、、内部部审计计部））最佳佳实践践专业管管理委委员会会（战战略决决策委委员会会、薪薪酬与与考核核委员员会））最佳佳实践践最佳实实践和和同行行业借借鉴的的启示示20最佳实实践和和同行行业借借鉴的的启示示公司治治理建建议手手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳佳业务务实践践和同同行业业公司司的借借鉴，，我们们可以以得出出一些些对科科技园园总公公司如如何完完善其其公司司治理理、组组织结结构的的启示示和建建议手手段。。21IV.科科技园园组织织架构构的重重组组织架架构设设计的的主要要原则则结合客客户战战略针对客客户组组织架架构的的问题题结合全全球最最佳实实践结合法法律法法规结合流流程设设计原原则22主要战战略建建议及及对组组织设设计的的主要要启示示集中精精力，，保证证有足足够的的资源源经营营和开开发深深圳科科技工工业园园调整与与主营营业务务不相相关的的其它它业务务加强企企业的的核心心领导导，坚坚决贯贯彻新新的战战略实实施；；应有专专门的的业务务部门门各自自负责责园区区经营营和投投资业业务；；应加强强人力力资源源管理理的功功能和和财务务管理理功能能，这这两个个部门门应积积极加加入到到公司司的管管理决决策中中，促促使企企业的的顺利利转型型；23现有的的组织织架构构的问问题股东董事会会董事长长、党党委书书记监事会会总经理理财务总总监副总经经理副总经经理副总经经理总经理理助理理天鼎公公司产权部部发展部部信息部部贸易部部房产部部人力资资源部部法律事事务部部办公室室西甫公公司财务部部审计部部董办开发公公司物业公公司高新城城贸易公公司党委纪委书书记党群办办保卫科科秘书科科行政科科外事科科车队意杰公公司科意公公司派瑞科科特罗克克斯金科公公司韵科发展部部仅负负责发发现投投资机机会，，专业业职能能分工工不够够清晰晰和完完整，，投资资业务务职能能较为为分散散产权部部负责责控股股公司司的营营运管管理、、退出出的建建议并并上报报总经经理办办公会会，同同时协协调总总公司司预算算的启启动和和汇总总工作作。部部门专专业职职能不不清晰晰，部部门的的绩效效评估估可操操作性性不强强董事会会缺乏乏专业业管理理委员员会协协助其其执行行检查查‘监监督的的职能能24现有的的组织织架构构的问问题（（续））股东董事会会董事长长、党党委书书记监事会会总经理理财务总总监副总经经理副总经经理副总经经理总经理理助理理天鼎公公司产权部部发展部部信息部部贸易部部房产部部人力资资源部部法律事事务部部办公室室西甫公公司财务部部审计部部董办开发公公司物业公公司高新城城贸易公公司党委纪委书书记党群办办保卫科科秘书科科行政科科外事科科车队意杰公公司科意公公司派瑞科科特罗克克斯金科公公司韵科仅负责责开发发工作作，相相关流流程的的不同同职能能过于于分散散，不不利于于整体体效率率的提提高房产部部负责责房产产的前前期规规划、、立项项和后后期销销售，，与开开发工工作衔衔接不不够密密切工作职职能比比较单单薄，，并未未参与与全面面的人人力资资源管管理较多的的精力力放在在诉讼讼案件件的处处理上上，专专业职职能不不完整整仅负责责财务务核算算、简简单的的融资资工作作，专专业职职能得得不到到全面面的发发挥25未来组组织架架构建建议组织架架构方方案和和部室室职责责是适适应企企业内内部管管理经经营战战略、、流程程、信信息技技术及及业绩绩考核核方面面的要要求而而产生生的结结果，，因此此将随随着这这些因因素的的变化化而转转变。。在确定定组织织架构构方案案时，，初期期的功功能和和人员员配置置可能能比较较简单单，在在适当当时期期需要要考虑虑科技技园总总公司司的实实际需需要和和将来来总公公司规规模、、产业业的变变化进进行相相应的的调整整。鉴于公公司目目前的的管理理状况况比较较薄弱弱，我我们建建议总总公司司在明明年进进行完完整的的详细细流程程设计计和优优化，，并在在流程程设计计过程程中对对组织织架构构方案案进行行更为为周到到的考考虑。。26未来的的组织织架构构图——董事事会层层面各业务务及职职能部部门总经理理薪酬与与考核核委员员会董事会会董事会会办公公室战略决决策委委员会会审计委委员会会审计部部27董事会会办公公室主主要要职能能董事会会办公公室董事会会日常常行政政事物物处理理战略调调研、、政策策性研研究协助预预算管管理工工作参与控控股企企业高高层委委派人人员的的管理理协调、、监督督董事事会决决议的的执行行情况况列席董董事会会和股股东会会议组织预预算执执行监监督和和期末末考评评工作作28科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司审审计委委员会会、内内部审审计部部审计计监察察职能能审计委委员会会对董事事会负负责，，向董董事会会汇报报审计委委员会会是公公司内内部审审计稽稽查工工作的的非常常设领领导机机构，，代理理董事事会的的委托托指导导内部部审计计部或或外聘聘专业业顾问问公司司对管管理层层的经经营活活动履履行检检查。。审计委委员会会不参参与企企业经经营活活动的的决策策，但但审计计委员员会与与内部部审计计之间间关系系密切切，通通过内内部审审计和和外部部审计计开展展的一一系列列活动动促使使经营营者提提供真真实会会计信信息、、有效效地履履行其其管理理职责责。审计委委员会会由外外聘专专业咨咨询顾顾问（（若不不外聘聘顾问问，则则要求求委员员会成成员熟熟悉会会计、、审计计业务务，具具备审审计能能力））、公公司董董事长长、不不兼任任管理理职务务的董董事、、党委委书记记、审审计监监察部部门经经理共共同组组成，，董事事长任任委员员会主主任。。29科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司审审计委委员会会、内内部审审计部部审计计监察察职能能（续续）财务报报告复核年年度已已审财财务报报表复核中中期未未审财财务报报表复核其其他财财务报报告复核公公布前前的盈盈利数数复核公公司会会计原原则内部控控制评价内内部控控制的的充分分性与与有效效性公司内内部控控制、、对公公司重重大的的关联联交易易进行行审查查审定内内部审审计制制度及及程序序评价内内审人人员工工作表表现审定内内审工工作报报告根据内内审意意见作作出相相应处处罚或或敦促促改进进的决决定检查、、监督督公司司存在在或潜潜在的的各种种风险险审计委委员会会审计委委员会会主要要职责责30审计部部主主要职职能审计部部内部规规划公司内内部管管理审审阅总公司司审计计专项审审阅参与公公司内内部管管理手手册的的修订订内审规规章制制度编编制及及修订订合法合合规性性审计计投资开开发项项目审审计协协助投资企企业投投资收收益审审计处理违违规行行为的的建议议工程决决算审审计配配合尽职调调查离任审审计31科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司薪薪酬与与考核核委员员会、、战略略决策策委员员会管管理职职能战略决策委员员会对董事会负责责，向董事会会汇报战略决策委员员会是公司长长期发展战略略，重大投资资和预算管理理的非常设领领导机构，是是总公司董事事会的专业参参谋机构，其目的是为了了提高上述领域域的专业化决决策质量，并并推动在全集集团建立起自自上而下的预预算管理体系系。战略决策委员员会由外聘的的若干专业战战略、投资、、财务顾问、、以及总公司司董事长、监监事代表、总总经理、职能能部室主要负负责人共同组组成，并由董董事长担任委委员会主任，，由其负责日日常领导以及及召集战略决决策委员会临临时会议。32战略决策委员员会主要职责科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）审阅预算滚动动调整方案召集年度预算算会议预算方案的审审阅与考核战略决策委员员会制定公司长期期发展战略监督核实公司司重大投资开开发决策33科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）薪酬与考核委委员会主要职职责对董事会负责责，向董事会会汇报薪酬与考核委委员会是公司司薪酬与绩效效管理的非常常设领导机构构，是总公司司董事会在人人力资源方面面的专业参谋谋机构，其目目的在于加强强董、监事、、子公司高级级管理人员的的考核与激励励管理。薪酬与考核委委员会由外聘聘若干专业人人力资源咨询询顾问、董事事长、党委书书记以及人力力资源部经理理共同组成，，并由董事会会兼任委员会会主任，由其其负责日常领领导以及召集集薪酬与考核核委员会管理理委员会临时时会议。34科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）制定董、监事事与高级管理理人员考核的的标准核定董、监事事、高级管理理人员的薪酬酬政策方案对董、监事与与高级管理人人员进行考核核薪酬与考核委委员会薪酬与考核委委员会主要职职责35未来的组织架架构图–公公司管理层面面董事长、党委委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党群群办办36未来总公司组组织架构的特特点通过组织扁平平化提高公司司内部管理效效率，各部门门经理对各自自经营、管理理业务全面负负责，并直接接向总经理汇汇报加强专业职能能部门的管理理力度，如如人力资源管管理部、财务务管理部和法法律事物部三大核心业务务部门的经理理负责各自业业务领域内端端到端的业务务流程，对业业务的整体绩绩效负责37投资部

主要要职能投资部投资规划年度投资预算算的编制投资项目管理理投资项目过程程时间、成本本、质量及风风险监控投资回报评估估及定期总结结子公司日常经经营活动监控控投资概预算管理投资项目立项项报告编制投资项目日常常监管子公司董事、、监事派出人人员任命子公司高级管管理人员评价价投资企业管理理中期投资规划划拟定制定及执行退退出方案参股企业投资资管理市场调研38园区开发部主主要要职能园区开发部设计、施工单单位选择具体施工计划划工程管理园区开发产权登记、房房产证办理挖掘目标客户户引资战略的拟拟定市场调研融资渠道的建建议落实土地资源源园区建设项目目规划负责总公司出出租、待售房房产的维修39园区经营部主主要要职能园区经营部房屋管理和维维护物业管理园林绿化水电及公用设设施管理物业管理咨询询房产定价房地产销售租租赁策略售后服务高新城房地产销售、、租赁40法律事务部主主要职职能法律事务部出席庭审合同及对外法法律性文件参与重大合同同的拟定和谈谈判总公司规章制制度内部法律咨询询诉讼性法律事事务非诉讼性法律律事务收集证据41财务部

主要要职能纳税申报管理理财务管理资金管理财务部会计核算投资业务核算圆区域开发业务核算财务分析总帐核算预算管理对外会计报表表内部管理会计计报表帐务核算合并报表报表管理财务风险管理理滚动预算调整整汇总整理预算算预算执行分析析制定财务管理理规章制度制定会计核算算规章制度筹资管理工程预算和决决算核定42人力资源部主主要职能绩效

管理员工

培训人员

招聘人力资源部人力资源规划划职务说明和人人员编制内部招聘一般社会招聘聘、新毕业生生、紧缺人才才招聘出国培训绩效管理体系系的建立部门和员工绩绩效管理绩效考核结果果申诉员工职业生涯涯职业生涯设计计员工晋升专业技术职称称评定工资、奖金发发放薪资报表编制制考勤管理结构性人员调调整员工待岗、辞辞职、解聘员工信息档案案管理薪资福利结构构设计调整薪酬

管理其他

人事管管理人力资源规划划制定人力资源源政策新进员工培训训在职培训43办公室

主要要职能领导日程安排排领导行政事务务处理领导电话接听听、报告起草草领导文件档案案整理办公室娱乐和公益活活动组织会议纪要整理理领导视察及外外事接待档案管理公文管理报刊征订印章管理秘书会议会务安排排公关接待文档印章管理理本地政府关系系车辆年检上税税车辆管理车辆维护保养养司机管理调度度办公用品及固固定资产管理理固定资产的收收货、安装、、转移、报废废、销售办公用固定资资产维修盘点、台帐和和卡片管理办公用品、办办公设备采购购及供应商管管理44党群办主主要职能党群办工会管理安全保卫员工政治思想想教育计划生育工作作团组织工作党务管理45议题阶段目标回顾顾科技园总公司司组织架构的的重组及部门门职能描述科技园总公司司关键的管理理流程优化科技园总公司司的公司绩效效评估指标科技园总公司司部门未来的的职责描述、、绩效评估系系统科技园总公司司关键岗位的的职责描述科技园总公司司关键岗位的的能力素质模模型设计附录一：沟通通计划46引资管理流程程优化引资管理流程程的概念性设设计制定并批复园园区开发战略略制定行动计划划、挖掘潜在在客户理解目标客户户的投资行为为特点完成并批复项项目概况书落实用地指标标48引资管理流程程优化流程现状的主主要描述缺乏长远的与与公司战略紧紧密相联的引引资策略市场前期调研研工作（具体体指可行性报报告）缺乏实实际的、客观观的市场数据据决策流程不够够科学通过访谈，科科技园的引资资决策的准备备工作由房产产部和开发公公司共同完成成，可行性报报告提交给总总经理办公会会讨论决定，，没有完整的的项目论证步步骤和决策依依据；对园区经营项项目缺乏跟踪踪管理，没有有适时的绩效效考核潜在影响引资过于分散散，不利于科科技园建立自自己的战略优优势增加园区开发发的风险，不不利于公司的的长远发展49改造的总体原原则制定与公司发发展战略相配配套的引资战战略组建专家论证证组加强园区区开发决策的的科学性新流程的收益益合理控制园区区开发的风险险通过持续不断断的评估总结结，提高园区区开发经营的的投资回报率率引资管理流程程优化50预算管理流程程优化预算管理流程程优化预算管理流程程1.2预算的编制1.1预算的启动1.3预算的审批和和下达1.4预算的调整1.5预算的执行1.6预算的考核激激励52预算管理流程程优化的总体体原则流程现状的主主要描述公司预算管理理现状主要是是为了满足股股东深圳市投投资管理公司司要求下属子子公司编制和和实现经营计计划的要求并并向本公司的的下属子公司司进一步分派派计划的过程程。潜在影响编制预算的目目的不明确，，制订的预算算不以股东利利益最大化为为目标，而以以管理者是否否能完成经营营计划为目标标。在此种目目标趋势下，，往往通过保保守估计计划划值或调节最最终实现结果果的方式来向向上应付计划划；通过不理理性的投资管管理行为向下下分派计划。。企业经营者者的短期经营营行为严重，，影响企业长长足发展。53改造的总体原原则将预算管理作作为一个自主主经营的企业业为实现经营营战略目标而而制定并监控控在未来一段段时期内的量量化的行动计计划的管理工工具来使用。。新流程的收益益合理分配资源源以取得战略略目标。及时监控目标标实现的进度度。有效控制费用用和支出。预测现金流和和利润。预算管理流程程优化的总体体原则54预算的启动流流程预算管理流程程1.2预算的编制1.1预算的启动1.3预算的审批和和下达1.4预算的调整1.5预算的执行和和评估1.6预算的考核激激励55预算的启动流流程流程现状的主主要描述公司预算的启启动以产权部部收到股东深深圳市投资管管理公司下发发的“企业年年度经营计划划的通知”并并向下属子公公司和总公司司其他部门转转发作为起点点。只传达上级机机构的简单的的预算依据（（以本年计划划数增长一合合理幅度），，没有本企业业根据战略目目标和实际情情况拟定的预预算依据。潜在影响预算没有从公公司的管理需需要出发，考考虑到公司实实际预算编制制的流程和时时间，主动安安排下一年度度的预算。如如果股东通知知发放滞后，，就将没有足足够的时间编编制合理的预预算。而且产产权部对下属属子公司有预预算管理权利利，但由于和和总公司其他他部门平级，，并没有对整整个公司的预预算管理有领领导决策权利利。下级机构无法法了解公司的的战略目标和和期望，无法法确定自身的的行动计划是是否和公司的的战略目标相相符，从而进进行的人、财财、物和利润润等的预算具具有盲目性，，有些短期预预算行为可能能和公司的长长期战略目标标背道而驰，，如园区的建建设和长期规规划不相适应应。56改造的原则将预算管理和和公司的战略略紧密相连。。-公司应设立非非常设预算管管理机构战略略决策委员会会领导和监督督预算工作全全面开展，设设立预算管理理的常设机构构董事会办公公室具体组织织预算工作。。-董事会办公室室应组织各部部门人员在正正式预算启动动之前进行初初步预测摸底底并草拟预算算总纲。-战略决策委员员会应召开预预算启动会议议，传达公司司的战略，通通过并下发预预算总纲，阐阐述战略目标标、风险管控控、总体规划划、下一年度度重大举措、、希望达到的的关键指标值值、预算依据据和时间进度度。新流程的收益益使各个责任中中心清楚了解解公司的战略略，有据可依依地制定行动动计划和具体体预算，一致致向公司的战战略方向努力力。将公司的战略略分解到具体体的行动计划划，并通过预预算将其量化化并落实到责责任中心，使使得战略的实实现更加有保保障。公司清晰的远远景规划和目目标蓝图能更更大程度的激激发更好的业业绩表现，使使得预算的激激励作用更明明显地表现出出来。预算的启动流流程57预算启动流程程的概念性设设计进行初步预测测摸底召开预算启动动会议下发年度预算算总纲草拟年度预算算总纲正式进行预算算编制58预算的编制预算管理流程程1.2预算的编制1.1预算的启动1.3预算的审批和和下达1.4预算的调整1.5预算的执行和和评估1.6预算的考核激激励59预算的编制流流程-编制的的责任中心流程现状的主主要描述预算编制的责责任中心不明明确。总公司司各个部门和和下属公司在在预算管理中中到底应作为为利润中心、、收入中心或或是成本中心心没有明确的的规定。潜在影响预算的编制落落实不到部门门，公司只有有1/3的利利润（子公司司投资收益产产生的利润））是通过签订订责任书的形形式进行落实实。如产权部和发发展部都是公公司的业务部部门，却作为为成本中心只只制作管理费费用的预算，，没有除现有有子公司经营营投资收益以以外的投资转转让的盈亏利利润预算，造造成这块产生生的利润小，，而且遭受投投资企业最终终倒闭带来的的巨大损失。。如公司的房产产业务没有作作为利润中心心来制定预算算，而只将本本部房产部作作为收入中心心来制作房产产经营销售计计划；又由于于房产部和开开发公司分别别进行房产开开发流程中的的规划和操作作步骤，所以以房产经营的的销售成本没没有具体的部部门负责，财财务部只能粗粗略地进行成成本结转，房房产业务的利利润没有保障障。60改造的原则则明确预算的的责任中心心：-利润中心心（对收入、成成本、费用用和利润负负责）：园区区经营部、、投资部（（投资部再再负责下属属子公司的的预算编制制并作为投投资部的利利润来源））-成本中心心（对成本或费费用负责））：办公室、、人力资源源部、财务务部、法律律事务部、、党群办、、董事会办办公室新流程的收收益使公司的预预算制作能能落实到各各个责任中中心，各个个责任中心心清楚在公公司预算管管理中各自自所应负担担的责任，，使公司战战略目标和和经营计划划的实现得得到保障。。预算的编制制流程-编编制的责任任中心61改造的原则则各个责任中中心根据预预算总纲和和本部门的的实际情况况制定相应应的行动计计划，并用用年度工作作计划的方方式书面纪纪录。根据工作计计划合理地地预计所需需要的人、、财、物，，每个责任任中心都需需要编制人人力资源预预算、固定定资产采购购预算、费费用预算，，两个利润润中心还需需要具体编编制详细的的投资预算算、资金预预算、收入入成本预算算和利润预预算。新流程的收收益真正通过预预算制作贯贯彻公司战战略，使之之成为可实实施的具体体行动方案案。更有效率地地集中平衡衡公司内各各个利益实实体对资源源的需求，，将资源用用于对公司司战略实现现最有利的的地方。更加注重实实际人力资资本和财务务资本的投投资成本，，提高资本本的使用效效率。预算的编制制流程-编编制的种类类62改造的原则则将园区经营营部和投资资部作为利利润中心来来编制预算算，要求两两个部有独独立的收入入、成本、、费用和利利润预算。。加强对房产产开发项目目和投资项项目的分项项目核算，，准确核算算每个房产产项目的存存货成本和和计算单位位面积成本本；准确记记录长期投投资的投资资成本并及及时评估长长期投资的的减值准备备。在预算算中按照准准确核算得得到的单位位面积成本本信息和预预算销售面面积来预算算销售成本本。在投资资业务的成成本预算中中要考虑到到将要出售售项目的投投资成本和和尚持有项项目的投资资减值准备备。新流程的收收益将预算作为为一个成本本管理的手手段，将成成本管理落落实到责任任中心。预算的成本本信息更加加真实地预预测实际的的成本信息息，帮助寻寻找成本损损失高居不不下的真正正原因。预算的编制制流程-编编制的方法法（成本））63改造的原则则改造费用预预算科目，，预算科目目应该区别别于会计科科目，按照照费用发生生的动因和和性质明确确规定预算算方法。扩大落实到到每个部门门的费用范范围，将人人事费用、、出国费用用等都列入入可控范围围。若属于于公共费用用，也应由由指定部门门进行预算算和控制并并按照合理理的比例分分摊到各个个受益部门门。每一科目的的费用预算算都必须写写明预算的的依据。如如园区经营营部销售费费用的预算算应该和销销售收入预预算有逻辑辑对应关系系；投资部部和园区经经营部的业业务招待费费预算应和和准备进行行的投资和和销售活动动有对应关关系；各部部门的会务务费应有相相应的会议议名称、目目的来支持持。新流程的收收益将费用管控控真正落实实到每个部部门。通过预算过过程来审视视不增值的的活动和不不需要发生生的费用，，真正控制制费用的源源头，将公公司资源用用于真正产产生效益的的地方。预算管理委委员会审查查预算更加加有据可寻寻，各部门门为了经营营扩大需要要增加费用用预算也有有理可述。。预算的编制制流程-编编制的方法法（费用））64预算编制流流程的概念念性设计工作计划的的编制各成本中心心费用预算算的编制园区经营部部利润预算算的编制现金收支预预算的编制制固定资产预预算的编制制公司全面预预算的汇总总投资部利润润预算的编编制人力资源预预算的编编制65预算的审批批和下达流流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励66流程现状的的主要描述述由于预算的的制作对预预算的依据据没有详细细的列明，，预算的审审核也没有有标准，只只能参照历历史数据进进行批复。。潜在影响各部门由于于担心本年年节约费用用，下年核核准的可用用费用就会会相应的减减少，所以以就在年终终发生突击击花费的现现象。各下下属子公司司担心本年年利润增幅幅过快，对对下年利润润造成较大大的压力，，就发生故故意隐藏利利润的现象象。预算的审批批和下达流流程67改造的原则则对每两到三三年对费用用采用一次次零基预算算的审核方方式，既假假设没有费费用的历史史数据，而而重新评估估费用预算算的合理性性和必要性性。要求下属子子公司也需需提供全套套预算资料料审核利润润预算的合合理性。新流程的收收益摆脱历史的的束缚，合合理地审核核预算以制制订恰当的的目标值激激发为实现现战略目标标努力的优优秀绩效并并有效控制制成本费用用。预算的审批批和下达流流程68预算审批和和下达流程程的概念性性设计财务总监审审批预算召开董事会会审批预算算确定公司总总预算战略决策委委员会召开开预算审批批会议下达公司总总预算69预算的调整整流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励70流程现状的的主要描述述公司现行没没有预算的的调整流程程。预算在在年初下达达后，在年年中或者季季度末并没没有调整的的机会。潜在影响当年中发生生了当初制制订预算时时候所无法法预计的外外界环境和和内部环境境较大变化化时，已经经制定的预预算无法适适应新的变变化。如果果还按照旧旧的预算执执行，将会会对业绩的的发展有副副作用。而而且由于没没有调整的的机会，所所以预算的的追加流程程就非常频频繁，追加加的审批人人也无法区区分追加是是由于环境境因素导致致的客观行行为还是希希望突破预预算限制的的主观行为为，对合理理审批造成成难度。预预算由于无无原则地不不断增加，，已经失去去了当时希希望通过预预算来进行行费用成本本控制的目目的。预算的调整整流程71改造的原则则给予适当的的调整机会会，如半年年一次，并并相应列出出变化较大大的外部环环境和内部部环境因素素，制定预预算调整准准则，既做做到能适应应变化的环环境，又能能保证预算算的严肃性性。新流程的收收益对变化及时时做出反应应。使预算成为为有效的管管理工具。。预算的调整整流程72制订预算调调整原则召开董事会会审批调整整预算召开滚动预预算审批会会议各部门进行行滚动调整整预算下达公司滚滚动调整预预算预算调整流流程的概念念性设计73预算的执行行和评估流流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励74流程现状的的主要描述述预算执行的的分析报告告的频率过过低，应从从季度提高高到月度。。在分析了预预算差异的的原因后，，没有落实实到何部门门、何人、、何时、何何事的具体体行动方案案来纠正差差异，保证证预算目标标的实现。。潜在影响预算的执行行没有及时时的监控。。预算执行过过程中出现现的问题没没有及时落落实解决。。预算的执行行和评估流流程75改造的原则则将季度预算算执行分析析报告的频频率提高到到月度，并并在月中层层干部会议议上公布和和讨论。分分析了预算算差异的原原因后，制制定落实到到何部门、、何人、何何时、何事事的具体行行动方案来来纠正差异异，并在下下月审查执执行的结果果。新流程的收收益使预算真正正成为管理理绩效、监监督工作执执行进度的的工具。预算的执行行和评估流流程76预算执行和和评估流程程的概念性性设计核算预算完完成情况各部门针对对预算执行行制定相应应行动计划划召开月度执执行情况会会编制预算执执行情况分分析检查行动计计划的实施施77预算的考核核激励流程程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励78改造的原则则将绩效评估估和关键业业绩指标的的设定和预预算管理紧紧密地联系系起来。预预算的制定定过程就应应该是某些些关键业绩绩指标值设设定的过程程，通过将将实际的结结果值和预预算的设定定值进行比比较来考核核业绩，并并通过绩效效评估体制制和一定的的薪酬等级级等激励措措施相联系系，来真正正通过预算算管理促进进公司战略略目标的实实现。（此流程即即连接绩效效评估程序序）新流程的收收益预算的制定定由于要关关注是否能能实现，就就更加客观观实际，而而非主观上上一相情愿愿。更加有效的的绩效评估估和薪酬激激励制度度，真真正做到奖奖优惩劣。。预算的考核核激励流程程79投资管理流流程优化投资管理流流程优化投资业务的的绩效考核核制订中期投投资计划和和年度投资资预算投资参股公公司收取股利制订和执行行退出决策策是否控股是否投资的立项项和决策投资控股公公司单项投资项项目运作81投资管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司现存的的投资流程程中前期的的投资设立立新的企业业和后期的的投资管理理、退出分分别由发展展部和产权权部来分别别独立进行行，而有价价证券的投投资又由财财务部来具具体负责。。潜在影响完整的投资资循环被切切断，无论论是单个的的投资项目目或是整体体的投资业业务都无法法进行落实实到责任主主体的评估估考核，也也无法进行行整体的投投资业务的的规划和管管理。82改造的总体体原则设立统一的的投资部，，由投资部部统一规划划公司园区区开发以外外的投资行行为，统一一执行投资资流程，并并对投资收收益负责。。新流程的收收益投资行为和和投资收益益能落实到到责任实体体，保证投投资的价值值链、资金金链的完整整和良性循循环。投资管理流流程优化的的总体原则则83投资管理流流程1.2单项投资项项目运作1.1制订中期投投资计划和和年度投资资预算1.3投资业务的的绩效考核核制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程84制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程流程现状的的主要描述述公司现在没没有根据公公司发展战战略和风险险管理战略略制订中期期（如3-5年）的的中期投资资计划和年年度投资预预算。潜在影响由于没有根根据公司的的发展战略略和风险险管理战略略制订中期期投资计划划和年度投投资预算，，投资行为为在没有战战略指导的的前提下盲盲目进行，，很可能和和公司的战战略相违背背。而投资资行为涉及及的资金投投入量大、、风险高高，盲目的的投资行为为给公司带带来巨大的的损失。85改造的原则则在公司的发发展战略和和风险管理理战略的指指导下，制制定中期投投资计划和和年度投资资预算。进行中期投投资计划和和年度投资资预算时，，应将投资资部作为一一个利润中中心进行部部门利润和和部门现金金预算，对对预算出的的现金缺口口和盈余部部分再由财财务部进行行部门间的的平衡或考考虑外部融融资方式，，并评估预预计的融资资成本和投投资收益，，制定投资资决策。新流程的收收益理性地、有有策略有部部署地在公公司战略指指导下进行行投资行为为。投资行为的的现金流能能良性循环环。而且，，投资行为为能充分考考虑到投资资的财务成成本、机会会成本和投投资的风险险。制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程86制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程的概念性性设计根据战战略制制订公公司中中期投投资计计划董事会会审批批并下下达制订年年度投投资预预算财务部部汇总总并评评估财财务资资源董事会会批准准并下下达投投资预预算87投资管管理流流程改改造分分解投资管管理流流程1.2单项投投资项项目运运作1.1制订中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算1.3投资业业务的的绩效效考核核88投资参参股公公司收取股股利制订和和执行行退出出决策策是否控控股是否投资的的立项项和决决策投资控控股公公司单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和决策策流程程89单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和决策策流程程流程现现状的的主要要描述述没有在在公司司战略略、中中期投投资计计划和和年度度投资资预算算的指指导下下来进进行单单项投投资项项目的的立项项和决决策。。投资的的立项项注重重于项项目的的技术术经济济数据据、项项目本本身的的前景景分析析，而而没有有从公公司的的角度度分析析是否否有充充分的的财务务资本本和人人力资资源等等关键键成功功要素素来运运作投投资项项目，，并分分析项项目所所隐含含的机机会成成本和和风险险。投资项项目的的资金金筹措措只专专门由由财务务部门门进行行。潜在影影响单个投投资项项目的的实施施有可可能和和公司司的战战略相相违背背。未对项项目成成功所所需要要的所所有关关键成成功因因素进进行考考虑，，有可可能当当一个个成功功要素素不具具备时时，项项目导导致失失败。。公司投投资的的项目目中虽虽然有有些从从会计计核算算上取取得较较好的的投资资收益益，但但是没没有现现金分分红而而且需需要较较大的的后续续资金金投入入，若若在投投资的的初期期投资资部门门没有有对整整个项项目的的财务务资本本以及及筹措措进行行通盘盘考虑虑而到到需要要使用用时要要求财财务部部筹措措，往往往会会遇到到较大大的融融资困困难并并增大大公司司的财财务风风险。。90单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和决策策流程程流程现现状的的主要要描述述没有针针对每每个投投资项项目的的性质质成立立项目目小组组并指指定项项目负负责人人或项项目经经理，，对整整个投投资项项目进进行跟跟踪负负责。。投资行行为的的起点点分散散于发发展部部、产产权部部、财财务部部和一一些其其它部部门。。并不是是所有有投资资行为为都经经过严严格的的投资资立项项的程程序。。在董事事会授授权范范围内内的投投资决决策权权力分分散于于总经经理办办公会会和党党政联联席会会议，，决策策过程程欠缺缺科学学性。。没有设设定公公司内内部的的投资资原则则。潜在影影响投资项项目没没有指指定项项目责责任负负责人人，使使投资资责任任制度度无法法落实实。投资风风险无无法集集中控控制并并超出出公司司的风风险承承受能能力。。投资行行为没没有纪纪录备备案，，导致致公司司资源源的流流失。。无法更更好地地回避避投资资风险险。超过公公司可可以承承受的的风险险进行行投资资。91改造的的原则则在项目目的立立项、、审核核和决决策过过程中中，都都要考考虑项项目是是否和和公司司的战战略以以及中中期投投资计计划、、年度度投资资预算算不违违背。。在可行行性研研究报报告之之外，，应该该由投投资部部门撰撰写投投资项项目实实施计计划，，列明明项目目成功功的关关键成成功因因素，，公司司现在在是否否已经经具备备，应应从何何种方方式进进行准准备，，如对对项目目的资资金筹筹措应应先由由投资资部提提出具具体方方案，，并比比较资资金成成本和和投资资收益益，在在投资资决策策通过过后，，若需需要外外部融融资，，再由由财务务部门门实施施。新流程程的收收益使公司司的预预算制制作能能落实实到各各个责责任中中心，，各个个责任任中心心清楚楚在公公司预预算管管理中中各自自所应应负担担的责责任，，使公公司战战略目目标和和经营营计划划的实实现得得到保保障。。在做出出投资资决策策并进进行投投资行行为前前充分分论证证公司司有能能力成成功运运作投投资项项目并并为之之进行行充分分准备备，不不作没没有把把握的的重大大投资资举动动。单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和决策策流程程92改造的的原则则应成立立项目目小组组并指指定项项目经经理，，由投投资部部负责责人在在项目目的每每一阶阶段以以任务务书的的方式式明确确项目目经理理的任任务，，并在在这个个阶段段结束束后对对项目目经理理完成成任务务情况况进行行考核核。项项目小小组可可以针针对项项目的的性质质引入入其他他部门门有相相关能能力的的人员员参与与。所有投投资行行为包包括设设立新新企业业、投投资控控股企企业和和非控控股企企业、、下属属企业业增资资扩股股、投投资购购买有有价证证券等等都必必须有有项目目立项项审批批表，，由投投资部部门操操作并并备案案。在董事事会的的授权权下，，赋予予唯一一的机机构投投资决决策权权。根据公公司的的风险险承受受能力力，设设立公公司内内部的的投资资原则则：例例如限限定总总投资资额度度不超超过公公司总总资产产的20%，单单个投投资项项目不不超过过公司司净资资产的的10%、、不能能投资资的项项目（（如种种子项项目））和行行业。。新流程程的收收益投资项项目能能落实实到具具体负负责人人。所有投投资项项目都都能统统一管管理。。有专门门的机机构对对投资资决策策负责责。将投资资风险险控制制在公公司能能够承承受的的范围围内。。单项投投资项项目运运作-投资资的立立项和和决策策流程程93改造的的原则则组织经经验丰丰富的的投资资项目目负责责人和和质量量控制制部成成员组组成研研究小小组制制定标标准投投资项项目操操作程程序指指引和和标准准归档档形式式，建立完完整的的索引引体系系，将