问题解决的基本意识课件

１.２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.具体的顺序·ACDP工作方法（问题解决）

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

依据现场和事实进行判断

彻底的思考和执行

速度·

诚实·

实现彻底的沟通

基本意识问题解决方法的整体图

10个基本的意识经常自问自答

“为了什么”当事者意识不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。后道工序也被看作是“客户”。可视化问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。10个基本的意识依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。速度·时机彻底的思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。JUSTINTIME。深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。练习1

请阅读练习中“设计工作”的事例，对照问题解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。

请先自己阅读材料，思考答案，之后发表意见，以

１．〇〇的地方没有做到，原因是・・・２．□□的地方做到了，原因是・・・３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了・・・・・・・・

的形式总结一下[设计工作]事例

阅读以下案例，根据我的言行并参照“问题解决的基本意识”，指出做得好和做得不好的地方。

我在M公司的汽车零件设计部门工作已有一年了。面向中型轿车“A”的车型改版，进行全面地更改设计。这期间自己负责的工作中出现了一个研讨课题，即某个零件是否可以再做得更小一些。该零件是由铁板进行微妙的弯曲后，做成的体积大约为高10cm×宽5cm×深6cm的立方体，这个课题就是是否可以把它的宽从5cm改造成4cm。

于是我尽快地和零件制造商进行了商谈，但是得到的答复是“这件事以前你们也问过，但是对于目前用来弯曲铁的生产机器来说是难以做到的”。于是我就向上司汇报说“听说以前也商讨过这个问题，但是好像难以实现”，但是上司突然就发怒道：“什么叫“好像是”啊，你再仔细考虑考虑”。我没想到会得到这样的结果，一下就愣住了。于是我再次给零件制造商打电话拜托他们一定要想办法帮帮忙，他们终于回答我说“虽然非常难，但是我们还是尽力而为试一试吧”，我这才安心。但是数月后他们回复我说“还是很难啊，以现在的机器来说能改造为4.5cm已经是极限了。如果还要弯得更小的话，只能引进新机器，如果这样，成本会上涨很多。”

我想我不能就把这样的答复直接传达给上司，一定要找到突破口。于是我请教了担当内容包括此部分零件的前辈，“4.5cm怎么样？”“4.5cm当然不行。这个零件如果太宽的话，在工厂组装时就会很困难。如果是4cm的话，组装就轻松多了。”我一瞬间突然想到“如果是4.5cm，也可以组装的话，不是挺好吗”，真想对上司说“4.5cm已经是极限了，这件事只能这样了”，但突然又想起上司曾经说过的“你再好好考虑考虑”的话。想到这里，我回答前辈道“我明白了，我一定会尽量实现4cm的目标的”。

从此以后，我又多次拜访了零件制造商，和零件制造商的担当人员一起研究。对方也感动于我的诚意，很合作地试验了多次。经过反复摸索，零件制造商的机器操作员在力量的加减上下了很多功夫，终于用现有的机器制造出了宽度为4.3cm的零件。但是无论如何也不能比这个宽度更小了。这时我感到完全的碰壁了。后来从同事那里得知，这段时间我面对着设计书很长时间都凝神不动、绞尽脑汁思考的样子，已经悄悄的在职场上成为了话题。

也许是实在看不过去了吧，上司问我“你在烦恼什么”。我说明了情况后，上司又问我“那你打算怎么做？”我回答：“如果成本允许的话，那么就可以实现4cm的目标，所以我想和您商量一下是否可以提高成本。”上司一听脸色就变了，“你虽然去零件制造商那里好几回了，但是那里的零件是怎样进行组装的？其他的车种又是怎样的呢？不是在研修的时候教过的吗？出现这种情况时应该现地现物亲自调查才对。”说完转身就走了。我刚听到这话时有种很排斥的感觉。但是后来我去听取了别的车种担当的意见，观察了类似的零件，并亲自去工厂观摩组装作业。果然豁然开朗。脑中浮现出了通过改变弯曲的方法，也许就能做到缩小尺寸了的想法。

第二天我向零件制造商说明了我的想法，对方反驳我说“如果这样，那零件的强度就不能保障了”。但是我又多次向他们举了很多数据和事例进行说明，后来他们也同意说：“没准这样能行，我们试试吧。”同时在公司内也有人回应：“只要能发挥这种零件本身的机能，采用什么样的办法弯曲关系不大。”终于有进展了！数日后，零件制造商联系我说“这回做小了，只有3.8cm，可以吧。”我得知后，又不断的跟零件制造商协商，不断商讨看能不能精确到4cm。

这段时间内，其他零件的设计都逐步完成了，剩下的只有我自己的这种零件了。前辈督促我说“马上全体零件就要组装起来进行强度试验了，如果再不尽快完成就赶不上了！”由于马上就能够达到4cm的目标，所以我解释道：“再给我1周的时间，保证赶上强度试验。”

结果后天就要进行强度试验了，零件的更改还是没有完成。前辈问我：“怎么样了，已经赶不及了吧。这样下去的话，下次的试验就要2周后了。这样一来生产部门的时间表就要往后推迟了。为什么没完成呢？”我回答道：“这次改造成了3.8cm，还是达不到4cm的标准。”“什么，那让它旁边的零件再扩大0.2cm不就行了吗，为什么不早跟我说呢？!”前辈非常生气的说。在其后让旁边零件的担当者增加零件尺寸的这段时间内，我一直坐立不安，跑去检查部门去请教检查的预定日程，并给所有相关部门打电话，协调日程。结果虽然比预定日期推迟了5天，但终于赶上了检查，总算没给生产部门造成麻烦。

此次我给全体工作人员都添了麻烦，我反省到不应该自己一个人埋头研究问题，应该把自己的问题尽早和其他同事进行沟通才对。客户第一经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断没有做到的做到的/注意到的练习1没有做到的做到的/注意到的「4.5cm能够组装就好了」，没有为后工序着想。刚开始时说「好像是···」，好像在说别人的事把「宽改为4厘米」目的化，浪费了时间和劳力最后意识到「应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人」最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考·行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生