中级经济师考试工商管理章节重点总结背诵A4版

第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理方法正乂企业战略jE乂天键词：企业 长远住、生局住刖琛刻特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业后体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部□）;内涵提出：安索夫，1976年基本任务一实现战略目的；最曷任务-实现企业的使命"做什么""如何做"企业战略的制定①佗业愿景一我是麻/ ⑷佗业1史前--佗业的1土方是什么? ⑹佗业战蛤目标一杲一T具体数子（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施 一步株山战略及化勿"忻自要步骤 ⑷战略力条分解与头她凶战略头她H'J节核与檄励模式①指挥型强制实行②转化型指令型转变③合作型局层④文化型扩至低层⑤增长型自卜而上企业战略的控制原则一保二适确保目标，适度原则，适时控制，适应性流程制T」绩效标准、衡重头际绩效、查结果、米取纠正措地定标准，重绩效，查结果，取措地方法①杜邦分析法（财务控制）=净收益/总权益=资产净利率x权益乘数=（销售净利率x资产周转率）x[1+（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析法（P:政治环境；E:经济环境；S:社会文化环境T:科技环境）行业环境分析行业生命周期①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩战略群体分析行业竞争结构分析五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现①关系②资源③能力难以模仿的技术和能力标准：占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动 ---供、产、储、销、后波士顿矩阵（BCG巨阵）幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）企业综合分析SWO卅析法外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOTm阵（SOWOSTWT三企业战略类型与选择基本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系差异化战略适用范围①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力实施途径①产品质量不同②提身口」靠性③团新⑷特性 ⑸名称不同⑹提供不同服务集中战略适用范围①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力实施途径①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略（紫色字体是）需要附表记忆条件和途径提出：安索5原市场新市场原产品币■场渗透战略市■场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中A目烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一。t化产业链的延伸供（后向一体化） --产-销（前向一体化）横向一行1化①吸收合并即兼备（A+B=A②新设合并（A+B=C③收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟①合资企业两家共同承1旦②相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟①技术开发与研究联盟 ②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟企业稳定战略总体战略①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略①转向战略；②放弃战略；③清算战略；四企业经营决策企业经营决策类型时间分类--长期决策和短期决策；重要性分类--总体决策、业务决策、职能决策 ；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策决策要素①决策者（主体，最基本的要素） ②决策目标（起点）③决策备选方案④决策条件⑤决策结果决策过程①确定目标阶段（前提）②拟订方案阶段（基础）③选定方案阶段（最关键的一步）④方案实施与监督阶段⑤评价阶段决策方法定性决策①头脑风暴法；（思维共振法）②德尔菲法；（匿名专家10-50人） ③名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F/P-V风险性统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值X概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值x概率值）x经营年限一该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大 悲观原则法| 小中取大折中原则法取最大平均值=最大值x乐观系数a+最小值x（1—乐观系数a）后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值一该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=汇损益值x1/n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务， 或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤主营业务是全球化惠及的行业①企业拥有很高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统实施途径①增加现有产品的使用人数②增加现有产品的使用量③增加产品的新用途④增加现有产品的特性①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场①产品革新②产品发明任X--1（1）产生的现金余瓢很少.不能箭星因业务高速增长带来的资金需求⑵采用犷张战略，庾其成长为明星T或看采用放弃战略（1）资金的陷阱（2）任X--1（1）产生的现金余瓢很少.不能箭星因业务高速增长带来的资金需求⑵采用犷张战略，庾其成长为明星T或看采用放弃战略（1）资金的陷阱（2）最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或旅弃战略X 明星（1）既产生也需要较大的现金余额,代表看晨优的利润增长率和最隹的投资机会（2）最佳战略：进行必要的投资3）采用扩张战略ATT（1＞产生较大的现金余额.成为公司的主要基砒（2）采用稔定型发展虽略市场占有率L高）血脂髀与万元辉用旗阵工吊髀史度湃M万元母30月髀方案3,由于结点④的期望收益465（=95X--200）万元大于结点⑤的期望收益 280（=40X7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点③）的期望收益为：（0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10） -140=359.5（万元）手耳板图示0105-02分类手耳板图示0105-02分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。类型：水平多元化（同一专业范围）垂直多元化（产业链上下游）同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等%］=s-c=价格X产量一（总固定+总变动）=FM。一（F+yXQ）=0g*=—-—F—lr第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的悸点①资合的性质 ②承担有限责任 ③所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司一公司治理及其运行机制公司治理的内涵矩义公司管埋层为履仃股东承诺、承担目己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制2,补充机制①累加表决制②代理投票制股东大会-董事会-经理机构-员工'监事会/（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事 任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义］通过企业外的规范化市场竞争机制 ，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化主要方面①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位|代表［ 韩国、东南亚国家经理控制型特点①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义：经理人控制权，主银行通过资金支持和派员对其监控 .有问题时，主银行接管掌握控制权特点大股东是法人股东，以法人财产投入企业形成法人股权 代表 日*jJ］）日本股东和员工共同控制定义I民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理工作特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构） 、理事会二公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有，使用，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小，不含收益权，无权自行处理公司财产公司经营者特征①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制作用①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强 ③有利于团队合作能力的培养 ④有利于完善公司管理制度要求①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观； ③健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘①具有特定的思想体:系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制①报酬激励 ②声誉激励 ③市场竞争机制所有者与经营者的关系①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的 相互

制网关系三股东机构股东概述分类发起人与非发起人山河公司坎立承理贡仕尉月父伤技立尝到一jEPR制（一年内/、得胺让）均货常取得受到限制自然人与法人股东①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍； ②法人股东：逋过出资设立公司_ _ 或继受法律地位①是公司的出货人②法公司经'日的 取大堂出人和风应承担省⑤学倡股东仅⑷承担不限贡仕囱股东平等.r- xr .t.、.rr _», x_~~、 r，.ir>-tt-t ,~―.—― t 1—t 、.、, r i~~t _«. r z"~~、、 rr..—t.>，.—t_、》r.、\， r—. 、.r、》r.、、， r„_. 、/z、、r».r.r•.，、:~r it-t权利山月又力若出用快，衣伏快⑷怔烟月又力若右升提以，提呆快④重聿，监聿世华快，傲世华快⑷货料宜限快⑼月又利分配权（核心）⑥剩余财产分配权⑦出资，股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权义务①缴纳出资义务（最重要的义务）②以出资额为限对公司承担责任 ③遵守公司章程（最基本的义务）④忠诚义务四董事会地便重年会已小冉卑纯是股东大会法区的双仃机构，叩是兼右进仃 一般经管法及和双仃股东大会重要法及 日勺双重职能性质①代表股东对公司进仃管埋的机构②公司执仃机构③公司经营决及机构④公司法人对外代表机构⑸公司法正常设机构.、.rri_.、、-r r，-r/ 、、- ，. _» »、，j tr. t_k * .、.rr」_• * 、、- 、_._. ..*rr_ » 、.i ，.r t_k .、. ii，，t ，. » r».r* * .、.rri_* * 、、 *—.， ..、. . ~t 、_._»会议形式JE期金以与怆用公以泊限贡仕重事公JE期金以右升期限 汶泊规JE；股份泊限重事公JE期金以母年度 至少与开两次召集董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长，半数以上董事推选一名董事召集和主持，开会十日前通知所有董事）职权①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划，投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算，决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配，弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 ⑩制定公司的基本管理制度立事立生独董独f资格①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属 ，主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%认上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%Z上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属 ④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务 ，法律，咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员职权①重大关联交易由独立董事认可后，提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所 ③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人治理结构五经理机构地位经理从属丁董事会 董事会与经理的关系是以董事会 对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 （2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案 （4）拟订公司的基本管理制度 （5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人 （7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员 （8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责仕 | 王要对公司贝名谨慎、忠诚的义务和党业禁止义务有资司国独公设经理，由董事会聘任或者解聘 经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理 经理是必须设置的职务①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 ②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人 ③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理 ④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务 。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督六监督机构监督机关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（ 公司财务及董事、经理人员履行职责行为 ）①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。 董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以 董事会和总经理为监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 ③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督下面三张表格必须掌握股东大会三种公司种类临时股东会议普通特另U职权有限公司首次、定期、临时会议1/10表决权股东，1/3以上董事或监事1/2以上的股东通过2/3以上的股东通过⑴决定经营方针和投资计划 ⑵选举和更换非由职工代表担任的董事，监事，决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报告 ⑸审批年度财务预算，决算方案⑹审批公司利润分配，亏损方案⑺增加或减少注册资本决议 ⑻发行债券作决议 ⑼对公司合并，分立，解散,清算或者变更形式作决议 （10）修改公司章程（11）其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够2/3,亏损1/3,持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权董事三种公司组成任期定期临时会议表决义务会有限公司3-133年可以每年至少1/10表决权股东，1/3以一人一票不得商业交易，侵占财产，以公司名义为本人，股东，个人提供债务担保

月父份有限公司5-19胜仕2次上重挈■取监事1/2忠实义务：禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用财产四和独资公司3-13不得损害公司利益，未经同意， 不得在其他机构兼任监事会二和公司组成任期议事规则职权侣P民公司不少于3人，职工比例不低于1/3,董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次①检查公司财务 ②对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议 ③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议 ⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼⑦公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1/3国资委派出的外部监督机构第三章市场营销与品牌建设「市场营销五个阶段①生产观念（“生产什么，就卖什么〃）②产品观念（质量好“以产定销〃）③销售观念（推销观念“卖什么，让人买什么”）④市场营销观念（“顾客需要什么，我们生产什么” ）⑤社会营销观念（企业利益、消费者利益与社会利益的关系）功能①交换功能②物流功能⑶广品分类功能④融资功能⑸信息功能⑹承担风险功能作用①指导企业决策（以便提曷巾场占有率，增加盈利）②开拓巾场（发现巾场上未满足的需要和巾场机会）③满足消费者需要营销管理四个环节：①发现和分析市场机会（是首要任务）②选择目标市场③制定营销战略（1.营销组合4P产品，价格，渠道，促销2.营销预算）④实施与控制营销战略（1.年度计划控制2.盈利能力控制3.战略控制）任务⑴贝需求，转变性塑料下线 （2）尢需求，刺檄性年夜饭 ⑶潸在需求，开发性苹果Ipad⑷下降需求，整合性家电下乡 ⑸不规则需求，同步性羽绒服 ⑹充分需求，维持性米面粮油⑺过度需求，多向性超市特价 ⑻无益或有害需求， 逆向性香烟二环境分析微观环境企业根据制定巾场营销计划，与制造、米购、研发、财务各部门密切协作，共同研制年度计划和长期计划营销中介①供应商，即向企业供应原材料 ②商人中间商，即批发商③代理中间商，即经纪人 ④辅助商，即运输公司顾客①消费者市场为了个人和家庭 ②生产者市场 ③中间商市场为了转卖 ④政府市场 ⑤国际市场由国外党争者［①一般党争者 ②行业党争者 ③产品党争者 ④品牌党争者公众①一般公众②金融公众③媒体公众 ④政府公众⑤民间公众 ⑹地方公众 ⑦内部公众宏观环境①人口环境 ②经济环境③自然环境 ④科学技术环境⑤政治法律环境 ⑥社会文化环境㈠主体文化：包括世界观、价值观、人生观等㈡亚文化：主体文化中有所差异文化，如种族、地域、移民、外侨、特殊阶层的文化等的文化习惯市场细分变量①地理变量（国家、地区、省市、城市） ②人口变量（年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰）③心理变量（个性、爱好、生活方式、生活态度 ） ④行为变量（购买时机、使用频率、忠诚度）原则①可衡量性②可进入性③可盈利性④稳定性目标市场经营模式①市场集中化模式（只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子）②产品专业化模式（只生产一种产品指甲刀企业）③市场专业化模式（满足某一客户群体轮椅）④选择专业化模式（进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场 ） ⑤市场全面化模式经营策略①无差异性需求基本上是一致早期的“可口可乐”公司只生产一种可乐面向全世界②差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了分：零点可乐、咖啡可乐③集中性只选择一个细分市场李宁、安踏、361等如果集中后万一有竞争者进入会带来危机市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略①避强定位战略（常为多数企业所采用） ②迎头定位策略（跟强型的企业一样的定位策略）③重新定位策略（王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶）三市场营销策略产品策略层次1、核心层使用价值2、形式层满足顾客3、期望层顾客对产品希望4、延伸层安装、送货5、潜在层未来可能发展组合①广度：也叫宽度，指不同产品线的数目②深度：也叫长度，指每条产品线内不同规格 产品项目的数量③关联性优化的策略①扩大产品组合②缩减产品组合③延伸产品线产品的生命周期引入期①快速撇脂策略②缓慢撇脂策略③快速渗透策略④缓慢渗透策略（撇脂：高价格；渗透：低价格）成长期①改善产品品质 ②寻找新的细分市场 ③改变广告宣传重点 ④适时降价成熟期①调整市场②调整产品③调整营销组合衰退期①维持策略②集中策略③收缩策略④放弃战略价格策略目标①利润目标②销售额目标③市场占有率目标④价格竞争目标⑤价格稳定目标方法①成本导向［最常见的是成本加成定价法价格=单位产品成本X（1十目标利润率）］②需求导向［认知价值定价法古董、名人字画/需求差异定价法 海南香蕉和北京香蕉］③竞争导向［随行就市法/差别竞争定价法/密封投标定价法］策略①心理定价②折扣定价③地区定价④促销定价⑤新产品定价｛新产品定价包括撇脂定价/渗透定价/适中定价｝渠道策略含义①营销渠道②分销渠道｛两者区别在于 分销渠道是取得产品和服务的所有权、但不包括供应商和辅助商 ｝类型①是否使用中间商：直接渠道和间接渠道 ②中间商数目多少：宽渠道和窄渠道③中间环节多少：长渠道和短渠道新发展：①垂直分销系统②水平分销系统 ③多渠道分销系统步骤：①明确渠道目标②确定交替方案③评估渠道方案（经济性、可控性、适应性）促销策略推动策略①示范推销法②走访销售法③网络销售法④服务销售法拉动策略①会议促销法②广告促销法③代销、试销法④信誉销售法

促销日勺作用：传递信息，沟通；引导需求，扩大销售；突出特点，树立形象

促销组合①人员推销②广告③营业推广 ④公共关系第三章市场营销与品牌建设四品牌与品牌战略概述品牌的内涵息义：①属性⑷利益国价值④义化⑤个性⑹使用者；特征：①识别性g象征性③排他性④风险性⑤工具性⑥价值性分类山攸只只牛田牙」凶蹴力':凶蹴而解,1ad而脾,1al孙丽解②按照市场地位分：领导型品牌，挑战型品牌，追随型品牌和补缺品牌③按生命周期分：新品牌，上升品牌，成熟品牌，衰退品牌④按价值指向分：功能价值品牌，精神价值品牌⑤按使用主体分：制造商品牌，中间商品牌⑥按不同用途分：生产资料品牌，生活资料品牌按价格定位分：普通品牌（大众品牌），高档品牌，奢侈品牌按不同属性分：产品品牌，企业品牌，组织品牌按知名度分：驰名商标，著名商标，名牌产品，优质产品，合格产品，不合格产品按所处行业分：汽车行业，电器行业，餐饮行业品牌作用品牌对1E业山仔幡切能 ⑷维仪切能 ⑷增怛切能 ⑷空危形家切能 ⑨P年低蚊小切能品牌对洎费省①识别功能②导购功能③降低购买风险功能 ④文为功能 ⑤个性展现功能名牌效应①能合慰拉 团假场慰庄 ④何生慰庄 ⑷内敏慰庄 ⑨亘传慰庄 ◎市初慰庄 ⑦梅jE叙拉负面效应①名牌会引米众多的仿冒者 0受关江度牧图，形象维护难度加大，一旦维护不当，出现贝回评价，伯誉影响品牌战略网谷山品牌化伏束⑷品牌俣瓦世侔 凶品牌识别界JE⑷品牌姓仲规划⑨品牌官理规划⑼品牌匹京段乂优势①便企业明确党争日勺焦点 ②便企业可新更加具有价值 ③便营销亘传更加有效五品牌战略的实施品牌打造原则①易圮性②易懂性③相关性⑷个性化⑸适应性⑹合法性方法1.扩展法2.收缩法3.公关法4.广告法5.词汇法6.信誉法7,质量法8.类目法9.命名法10.通用法11.自名法12.副品牌法13.同族法14.外形法15.颜色法16.连贯法17.变化法18.单一法品牌战略的类型一牌略单品战类型①产品线单一品牌战略 C系列②鳄产品线单一品牌战略不同类别冰箱③平形品牌战略冰箱，冼仪机，空调优势①集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功日勺品牌附带右■十产品②节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支 ③有助于降低导入一个新产品的成本和风险④集中优势资源，集中建设一个品牌 ⑤集中体现企业的意志 风险是一荣俱荣，一损俱损条件①不同广品具后相似性或天联性 ②广品日勺质量水平要大取相同 ③广品的目标各尸群大取相同主副品牌战暗以一个成功品牌做为主品牌， 涵至企业的系列产品，同时乂给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略优点①符合广业发展规律 ②具有较强的灵沽性③能充分适应市场的差异性 ④提高市场占有率 ⑤分散风险缺点①容易增加营销成本费用②容易造成企业人力资源、原有品牌资源和资金方面的浪费 ③容易相互分流客户，造成内部多品牌的相克 ④增加品牌管理的负责度品牌维护品牌保护①法律保护②政策支持（1.制定利于发展规划2.提供物质和精神支持3.打击假冒伪劣行为 ）③企业维护品牌完善质量营埋质量是企业日勺生存之道，品牌是企业日勺效益之源品牌CI导入①MI埋念识别（企业思想系统） ⑵VI视觉识别（品牌视觉系统）③BI行为识别（行为规范系统）品牌诚信产品质量信用是品牌诚信的基本要求，广告真诚也是一个不可缺少的因素品牌管理①品牌经理制（责任明确、分散风险；提高效率，节约成本； ）②品牌管理委员会（人员构成：企业的主管、品牌委员会委员、品牌项目经理、技术人员、营销人员和财务人员）品牌创新①技术创新②管理创新③文化创新品牌拓展牌伸品延类型①水平延伸（在不同的品牌范围内进仃品牌线或产品线的延伸 联想公司生产电脑，后来又生产联想手机）②垂直延伸（三星电子公司生产液晶显示屏，然后又生产三星电脑 ）点点优缺①利用品牌优势，拓展业务领域 ②借助品牌忠诚，减少新品成本③借助品牌优势，扩大企业规模 ④利用品牌延伸，增强企业竞争力；缺点：如果延伸不当，会连累企业，损害企业形象磁场效应好品牌就像磁石一样吸引消费者，形成品牌忠诚，反复购买使用，其他使用者也被吸引，成为忠实消费者光环效应代表品牌如同一个光环，品牌的名气声誉对公众产生一种亲和力、吸引力及认同感决胜未来①成功品牌是企业的重要资产②品牌竞争是国家实力的竞争第四章生产管理与控制一・生产计划生产能力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工原材料的最大数量 ①生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算 ②生产能力必须和技术组织条件相联系 ③生产能力反应是一年内的实物量种类设计生产能力指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，而重新审查核定的生产能力计划生产能力也称现实生产能力，是在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响因素①固定资产的数量（包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备 ，不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备 ）②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率核算单一品种生产设备组M=F-S-P或M=F-S/t【F一有效工彳^时间S—设备数量P—产量定额t—时间定额】作业场地M=F-A/a-t[A 生产面积a一单位产品占用面积t 单位产品占用时间】

流水线 M=Fyr-【r 流水线节拍】产品名称①计划产量（台）②台时定额③代表定额④换算系数③/④折合产量②*⑤比重⑥/EQdi能力⑦XM/⑤假岸―计划 比重 台时 台时 假听 体省产量 ② 定额 定额 蹩［［二① ①/汇 ③ ②* 展 信多品 ③ ?*种生 初产条 750 25% 20 5 880件 600 20% 25 5 4400 704X161200 40% 10 4 /20 1408450 15% 40 6 5283000 100% 20 3520 3520中10040800.5500.083110乙200600.751500.2522017300801.003000.5330IlJ501602.001000.16755『计600生产计划特征①有利于充分利用销售机会，满足市场需求②有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化③有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费类型山中长期生广计划对未来是二年或五年②年度生产计划对现仕核心期为一年③生产作业计划计划的具体化到每个人指标①品种②质量（采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式： E=S-（F+vQ）;Q-F/Pv）③产量④产值（工业总产值/工业商品产值/工业增加值 区别：工业总产值以总量为计算依据；工业增加值以最终成果为依据）编制①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标 ③综令平衡，编制计划单粢 ④生产计划大弼足槁与报批产品生产进度的安排保证交货，均衡出厂，令埋配置和充分利用企业资源①大量大批生厂企业②成批生厂企业③单件小批一生产企业二生产作业计划概念内容①编制企业各个层次的作业计划 ⑷编制生产/匡窗计划以什舁贝何举⑷门吊生产派，、 生产、调度、的玩计”忻与控制特点跟生产计划相比较生产作业计划具后： ①计划期短②计划内容具体③计划单位小期量标准大批大量生产①节汨或节奏（前后两件相邻加工刘家/前后两批相邻加工刘家）②流水线日勺标准1作指不图表 ⑶在制品定额成批轮番生产①批量②生产周期③生产间隔期④生产提前期批量=生产间隔期X平均日产量单件小批生产①生产周期②生产提刖期计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量十本车间半成品外售量十（车间之间半成品占用定额一期初预计半成品库存量）投入量=本车间出产量十本车间计划允许废品数十（本车间期末在制品定额一本车间期初在制品预计数）累计编号法成批成量出产累计号数=最后车间生产累计号十本车间的出产提前期X最后车间平均日产量 提前量=提前期X平均日产量投入累计号数=最后车间出产累计号十本车间投入提前期X最后车间平均日产量投入提前期=出产前期十生产周期生产周期法适用于单件小批生产类型企业生产控制:楣予二个阶段"测量比较、控制决策、实施执仃； 确定控制标准：①类比法②分解法③定额法④标准化法方式事后控制方式根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回事中控制方式实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析 优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方式重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出）内容①投入进度控制 ②工序进度控制③出产进度控制在制品控制概念指投入生产起到经检验合格入库前， 存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品和车间在制品作用有利于缩短生产危期，加速资金周转，提高经济效益内容①确定管理任务和组织分工②确定定额，统巾一与检查工作③建立在制品、健全收发与领用制度④合理存放和妥善保管定额㈠大量流水线生产条件下在制品定额制定①流水线内部②流水线之间㈡成批生产条件在制品定额制定①内部②之间库存控制作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；控制库存占用资金占用，加速资金周转控制㈠库存管理成本①仓储成本②订货成本③机会成本；㈡降低库存措施①降低周转②降低在途③降低调节④降低安全方法①定量控制法，又称订货点法②定期控制法，又称订货间隔期法③ABC分类法，又称帕累托法生产调度内容①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作 ②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施 ④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则 ②生产调度工作必须高度统一集中③生产调度工作要以预防为主④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度①调度工作制度②实行值班制度③调度会议制度④健全现场调度制度⑤坚持班前班后小组会制度生产作业控制第四章生

广管理与控制物料需求

计划MRP制造资源

计划

MRPI概述把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产出了解决库存物料力」货的新方法，即物料需求计划法原理①以最终产品计划导出需求量和需求时间 ②根据需求时间和生产（力」货）周期确定开始生产（力」货）时间结构王生广计划乂四广品出广计划，匕是（MRP的戢土矍藕人 独乂帝出物科出土生广计划体现物料清单又称产品结构乂件，反夙」产品的组成结构层次及绿一层次下组成部与，本身的需求县里广管理与控制物料需求

计划MRP制造资源

计划

MRPI概述把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产出了解决库存物料力」货的新方法，即物料需求计划法原理①以最终产品计划导出需求量和需求时间 ②根据需求时间和生产（力」货）周期确定开始生产（力」货）时间结构王生广计划乂四广品出广计划，匕是（MRP的戢土矍藕人 独乂帝出物科出土生广计划体现物料清单又称产品结构乂件，反夙」产品的组成结构层次及绿一层次下组成部与，本身的需求县里库仔处理彳百息又称库仔状怂文件,匕记载有\|品及所有组成部下的仔仕状况依据概述王要包于古人工、物料、发窗、能源、资金、空间和叼问，以信息的形式表不，以形成最倡双的生广能力结构①计划和控制的流程系统 ②基础数据系统 ③财务系统特点①计划日勺一贯性和口」仃性②数据的共享性③动态日勺反父性④模拟日勺块见性⑤物流和资金流的统一性庄用 山刖期工程 ⑷伏：作 ⑷头她概述平台MRPMRPn和ERP生产MRPI单一生产五现代生产管理与控制的方法企业资源

计划ERP概述①生产控制模块是ERP的核心模块。有：主生产计划、物料需求计划、 +...能力需求计划、生产现财务场控制、制造标准 ②物流管理模块是实现生 控制产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理④人力资源模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算 范围事中控制企业内部PER混合生产事前控制多企业地区国①前期工作主要实行调研和分析②实施准备成立项目小组③试验运行及实用化关键阶段④更新和开

级阶段从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。具体思想和手段包括准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱 “准时化生产”这种手段是丰田生产方式的核心是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种 无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产L准时化系统。目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的‘丰田公司质量管理小组的特点有：自主性、自发性、灵活性、持续性; 丰田公司的自动化,~“自我全数检验”.自动化 是建立于生产过程中的自动化在“自动化缺陷控制”的基础之上，是通过三个主要的技术手段来实现的，就田产式看管

丰生方和板是异常情况的自动化检验、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警田产式看管

丰生方和板内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量 ①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人.标准化 的目标②同一个流程必须用同样的方式来进行③问题得以很容易的发现④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式⑤可以很快的解决问题⑥是由每一个小组或小组长提的计划看板管理概念丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件” ，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，功能①生产以及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”工具④改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片， 主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则①不合格不交后道工序②后工序来取件③只生产后道工序领取的工件数量④均衡化生产⑤利用减少看板数量来提高管理水平4.多技能操作人员6.全员参加的现场改善活动5.看板管理7.全面质量管理企业物流概述企业物流概念企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动 是继降低劳动力成本和物资消耗之后的 “第三利润源泉”内容⑴运输中心环节⑵仓储中心环节①储存和保管功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能⑶装卸搬运⑷包装为生产的终点，也是物流的起点⑸流通加工⑹物流信息三个层次：管理层、控制层、作业层⑺配送分类按企业性质不同分⑴生产物流企业⑵流通企业物流包括：①批发②零售③仓储④配送中心④“第三方物流”按照物流活动的主体分①企业自营物流 ②专业子公司物流 ③第三方物流目标①快速反应②最小变异③最低库存④物流质量⑤整合运输与配送⑥产品生命周期不同阶段的物流目标 （研制/成长/成熟/衰退）企业采购业购流理企采物管含义指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动特征①是从市场获取资源的过程。分有形采购（物料采购）和无形采购（服务维修保养等） ②信息流、商流和物流相结合的过程。商品交易过程实现商流，物质实体从供应商到用户实现物流过程 ③企业采购管理是一种经济活动功能①生产成本控制的功能 ②生产供应控制的功能 ③产品质量控制功能 ④促进产品开发功能

1q0壬目标总目标：以最低的总成本提供满足企业需要 ①确保生产经营的物资需要②降低存货投资和存货损失③保证并提高采购物品的质量④发现和发展有竞争力的供应商⑤改善企业内部与外部的关系 ⑥有效的降低采购成本原则①适当的数里②适当的品质③适当的时间 ④适当的仞格⑨适当的地点流程①提出米购申盾②选择供应冏 ③进仃米购淡判④佥发米购订单⑨跟踪订单回物料验收⑦小」款及评价k应流理「供物管概念指企业生产所需要的一切物料在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及具营埋活动仕及保证适时、适量合埋的供应，促进物料台埋利用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效益作用①获取资源完成前提条件②组织到厂物流企业需要确定运输的方式 ③组织厂内物流。厂内的库存管理和搬运企业生产物流管理概述含义①从范围看，生产物流始于原材料、外购件的投入，止于成品仓库 ②从属性看，是企业所需物料在空间和时间上的运动过程③从内容看，核心是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制目标①效率性目标②经济性目标③适应性目标痂程①投入⑷转秧③产出类型㈠生产专业化程度①大量生产②单件生产③成批生产㈡工艺过程的特点①连续型②离散型㈢物料流经区域①工厂②工序方式不同类型下的企业生产物流特征项目型特点①物料凝固 ④物料我人大 ③一次性生广 ⑷生广日勺道反性强特征①物料米购量大②生产过程原材料、化制品占用的物流量大③物流化加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律④物料需求与具体产品及其生产物流特征单件小批量型特点产品品种多，每一种产品的数量少，生产的重复度低特征①生产重复低 ②产品设计及工艺设计重复度低，物料的消耗只能粗略估计 ③不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制多品种小批量型特点产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产具有一定的重复性特征①一般采用混流生产 ②使用MR或现物料相关需求的计划 ③物料的消耗定额很容易确定，成本很容易降低 ④外部物流的协调性很难控制单一品种大批量特点生产品种单一，产量大，生产重复程度局特征①物料控制很谷易②物料消耗定额能准确制定③产品品种单一性，物料需求变化性小，容易与供应商建立长期稳定关系，采购物流容易控制 ④可以使用各种先进技术设备，提高劳动生产率多品种大批量型特点也称大批量定制生产，以大批量提供多种定制产品模式，它把大批量与定制两万卸有机的结合特征①物料被加工成基型产品的重复度高，物料的需求很容易控制 ②要满足个性化定制要求③要面对单个客户或小批量、频繁供给的实现 ④要求有全程物流的支持，建立一个有效的供应链网络不同生产模式作坊式手工经验管理，个人的经验智慧和技术水平决定了企业生产物流管理水平大批量生产建立在科学管理体系上，事先制定消耗定额，然后编制进度计划，对采购和分配过程进行调节多品种小批量推进式MRNJ核心①运用计算机系统②以物料为中心维持在制品库存③围绕物料转化组织制造资源拉动式①最终用户需求为生产起点②强调物流平衡，追求零库存③计算机与看板结合，由看板传递后道对前道工序的需求信息④将一切库存视为浪费，出发点是整个生产系统仓储与库存管理企业仓储概念是仓储式物流体系中一个重要的环节，既有调节生产和供求的作用，也有创值与增效的功能功能①供需调节功能 ②价格调节功能 ③调节货物运输能力的功能 ④配送和流通加工的功能内容①仓库选址与建筑、可题②仓库机械作业的选择与酉己置问题 ③仓库业务管理问题④仓库的库存管理问题任务①仓储设施规划和彳可用②保管物资③合理储备材料卜④降低物料成本⑤重视员工培训和提高水平⑥确保仓储物资安全主要业务入库业务①货物入库前的准备②货物的接运③货物的验收④货物的入库⑤办理入库手续(包括登账、立卡和建档)保管业务货物储存规划①种类和性质分类②不同货主分工进行区分 ③流转方式或发往地区进行分区分类堆码与垫盖①散堆②货架③成组④垛堆检查盘点保管损耗质量第一，科学管理，效率，预防为主出库业务审核仓单②核对登帐③配货备货④复核查对⑤点付交接⑥填单销账第五章物流管理仓储与库存管理企业库存按经济用途分商品、制造业、其他按生产过程不同阶段分原材料、零部件、半成品、成品按存放地点分存货，在途，委托加工，委托代销按库存目的分经常、安全、生产加工和运输过程、季节性库存管理使命保证物料的质量，尽力满足用户的需求，米取适当措施，节约管埋费用，以便降低成本意义①有利于资金周转 ②既有利于进行运输管理，也有助于有效的开展仓库管理工作经济需删模型假设条件①只涉及一种产品②年需求量已知，而且在整个周期内是连续的 ③一年之中的需求发生平滑，需求比例是一个合理的常数 ④各批量单独运送接收⑤货物脱销、市场反应速度等其他成本忽略不计基本经济订货批量模型Q一订购点所需要的数量 C0一单次订货费 D一货物的年需求量 ci一单位货物单位时间的保管费 H—单位保管费率，即单位物料单位时间保管费与单位购买价格的比率 n一年工作日 T提前订货期c尸PH年订货成本=DXc°/Q 年储存成本=QXCi/2=QPW2年购买成本=PD年总成本TC=(DXc0/Q)十(QXc"2)+PD=(DXc0/Q+(QPI-K2)+PD经济订货批量EOQ=(2DXc°/ci)开根号=(2DXc°/PH)开根号年订货次数=D/EOQ=(DXci/2c°)开根号=(DP-K2c0)开根号订货点的库存储备量=DT/n年总成本(T。是由年订货成本、年储存成本、年购买成本构成的数量折扣下经济订货批量如果客户购买数量较大，供应商会提供较低的价格追求总成本最小的订货量企业概念指企业在销售过程中，将产品的所有权转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的空间转移特征①一体化的特征：订货处理，产成品库存，发货运输，销售配送 ②服务性强的特征满足用户需求为出发点，实现销售和售

钥售物流管理后服分意义①连接生产企业和需求终端的桥梁 ②企业获取利润的源泉业售流勺织企销物白组组织结构形式①职能式②产品式③巾场式④地区式企业销售物流的组织内容产品包装生广物流终点铜善物流越点 包装具倡叨汁叨能、住幡叨能、运抽叨能、铜善叨能和使用功能，是组织销售不可缺少的一个环节成品储存保持产品的自埋库存水平，及时满足客户需求，是产品储存 取重要的内容销售渠道选择山生厂者一消费者,销售柒追取短钢材、木材②生产者一批发商一零售商一消费者，销售渠道最长日用百货，小五金③生产者一批发商或零售商一消费者，介于两者之间日用百货，小五金厂品友送汪输万式日勺选择需要参考厂成品日勺批量、足送距离和地埋条件信息处埋业售流理企销物管目标叶仕逋当向父员助，谁碉刖向摩各及达司吊⑷刈于各尸削力」毕，与重械少和避免瞬员回台埋饺直行库和配送中心，保持合理的商品库存④使运输、装卸、保管和包装等操作省力⑤维持合理的物流费用⑥使订单到发货的情报流动畅通无阻⑦将销售额情报，迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门原则①根据客户的服务特性划分客户群 ②根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络 ③倾听市场的需求信息，及时发现需求变化的早期警报 ④实施延迟策略⑤与渠道成员建立双赢的合作策略 ⑥在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台⑦建立整个销售物流的绩效考核准则合理化的形式①大量化通过控制客户订货，增加运输量，使发货大量化 ②计划化按照规律制定发货计划，实施管理③商务分离化将订单活动与配送活动相互分离 ④差别化把仓储地点和配送方式区别开来 ⑤标准化销售批量规定订单最低量合理化的实现①销售物流的综合成本控制②直销方案的综合物流费用分析 ③销售物流的统一管理评价效率评价物流效率是物流要素投入产出比 ①单要素投入的效率评价 ②多要素效率评估物流成本控制物流成本指产品空间位移（包拈静止）过程中所消耗日勺各种资源日勺货巾表现，是物品在实物运动过程中发生的人力、财力、物力的总和； ①物流成本的局部控制 ②物流成本的综合控制综合评价应当以整体物流成本最小化、顾客服务最优化、企业利益最大化为目标，将物流绩效评价的重点放在不断降低成本上原则整体性原则；可比性原则；经济性原则；定量与定性相结合的原则指标成本指标；效率评价指标；风险评价指标；客户满意度指标第六章技术创新管理第一节技术创新含义类型与过程含义含义企业家抓住巾场潜在盈利机会以犹取经济利益为目的，重组生产条件和要素不断研制推出新产品、新，及、新技术特点①一种经济仃为（技术创新日勺核心是企业豕）②一坝局风险沽动；⑶时间日勺差异性；④外部性；⑸一体化与国际化五种情况①产品创新（投入产出的特点：（1）基础研究的可度量产出为研究论文，科研报告（2）发明的可度量产出为专利申请、专利、论文、报告（3）开发的可度量产出为新工艺、新产品的图纸、说明书 （4）创新的可度量产出为新的工厂、生产线、新产品、新工艺）；②工艺创新或生产技术创新；③市场创新；④开发新的资源；⑤组织管理创新类型据象分根对划广品创新是企业创新的核心活动按变化量大小分：①重大（全新）的产品创新②渐进（改进）的产品创新工艺创新也叫过程创新，是指产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管埋方式关系厂品创新制造差异化相对更独立独立于组织系统实施的向巾场提供产品成本费用通帚通过广品刖销售收入很快得到价值补偿频毕由图到低递减工艺创新降低企业成本相对系统随组织结构和管理系统重大变革很少向市场提供成本费用多数是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿频率呈峰状延伸k同分模不划①原始创新（是原创性和第一性）②集成创新（主体是企业）③引进、消化吸收再创新（最常见、最基本的创新形式）原始创新动力源泉基础科学/前沿技术领域；集成创新、引进消化吸收再创新利用别人的成果，使自己创新能力成长 ]过程第一代技术推动基础研究-应用研究与开发-生产制造-营销-市场需求 研究开发是创新构思的主要来源第二代需求拉动生场需求一-＞应用研究一-＞开发研究一-＞生广制造一-＞销售 反过来以市场需求为出发点第三代交互H三用是技术和市场交互作用共同引发的，在产业及产晶生命周期的不同阶段有着显著的不同第四代一体化同时进行市场营销、R&D原型开发、制造的并行过程。创新模型内各要素有平行且整合发展的特性第五代系统集成，网络模型5IN是代表了创新的电子化和信息化过程， 用专家系统来辅助开发工作，仿真模型替代实物原型第六代国家创新体系弗里曼六个系统是：（1）以政府为主导的管理调控体系； （2）以企业为主体，产学研互动的技术创新体系；（3）以科研机构和大学为主体的科学创新体系； （4）以各种中介机构为纽带的科技服务体系；（5）军民结合的科技创新体系； （6）具有地域特色的区域创新体系。四个基础是：（1）科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础；（2）适应创新发展的人才基础；（3）有利于创新的政策法规基础；（4）激发创新活力的文化基础。第二节技术创新组织与管□创新与企ik互| 决定组织结构有效性的因素是生产系统的技术复杂性程度组织类型状况组织优点组织缺点适应类型适应的技术创新直线制简单技术1.命令统一2.职责明确3.组织稳定1.缺乏横向联系2.权力过分集中3.变化反应慢小型企业简单环境工艺创新事业部制复杂技未1.回避风险2.内部控制3.内部竞争4.专业管理1.管理人员多2.内部合作沟通差3.资源利用效率较低大中型、特大型企业产品创新动矩阵结构高新技术1.密切配合2.反应灵敏3.节约资源4.高效工作1.双重性领导2.素质要求高3.组织不稳定协作性组织复杂性组产品创新工艺创新，内部模式内企业家内企业家活动局限在企业内部，受多因素制约 与企业家的的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部技术创新小组临时性的最适合中小企业①组成人员少，工作效率却很高 ②离原部门工作，完成之后随之解散 ③开放性组织④自主决定工作方式⑤简单矩阵式结构 ⑥多为扁平型。新事业发固定性的最适合大企业 新事业发展部拥有很大的决策权， 只接受企业最高主管的领导。

埋展部企业技术中心适合大中型企业 起着主导和牵头作用，具有权威性， 处于核心和中心地位外部模式产字研联盟①有偿转让给企业②共担风险的技术经济组织（是我国目前的最主要形式）③高等院校、科研机构自办企业企业-收府模式①政府出钱、企业出人，成果归政府所有 ②政府出钱、企业出人，成果卖给企业 ③政府帮助企业融资企业联盟松散型网络组织体特点日怀J-出口1土 口）1儿为"1土 电19J冠土 低口"♦显了久'|土 9^吊忸口少冏寸^性模式类型联盟核心联盟伙伴协倜机制逋用情形星形模式联盟核心盟主和不■回正日勺伏伴（如供应商）由盟王负责协调至直供反链型的企业道巨米用该膜式（如蛆克模式）平行模式尢盟王无核心伙伴地位平等、独立目友性协调道用于呆一巾场机会日勺厂品联合升友及长远战略合作联邦模式核心团队一般是技术外包或标准件供应关系联盟协调委员会可用于高新技术产品的快速联合开发R&D管理企业R&D（研发J管埋是一午完整出/管埋体系，土要由 组织结构、项目'管埋、工作流程、绩效'管埋R&D官埋战略R&D人员的选择与激励（通吊是3〜5六种创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者、协调者R&Dm目管理是临时性、柔性、扁平化的组织实施的四个阶段：1.概念阶段2.开发阶段3.实施阶段4.结束阶段绩效管理质量功能部署、客户评价法、关键路径法和集成产品设计等第六章技术创新管理第三节技术转移与技术交易技术转移含义技木二个特征①无形性②系统性③商品属性技木转移指技木化国冢、地区、行业内部或之间以及技木自身系统内输出与输入的活动过程，包括技术成果、信息、能力的转让、移植、引进、交流和推广普及特点（1）主要形式是有偿转移 （2）综合性 （3）具有产业特征 （4）纽带和桥桀日勺双重特点技术扩散矩乂技术转移区别 技木从一个地力运动到另一个地力或从一个使用者手中传到另二个使用者手中过程 ①技木转移更强调国际同流动，而技木少散主要强调在一国范围内；②技木转移不仅提供保证，还是桥梁和纽带，技术扩散只是技术创新中的一个阶段；③技术转移是已有技术而非新技术④技术扩散是一个纯技术的概念，而技术转移则不仅仅包括纯技术， 而且还包括与技术有关的各种知识信息等。技术转让是册名及本的一万通过呆种万式将具及不 出让给另一万使用日勺仃为 宿被称为技不货易或讦口」让货易技术引进一个国家或企业引入国外的技术知识和经验，是技术转移的 一个方圆是一种跨国行为技术转移的基本活动途径1.技术许可证最受关注和最为重要的方式，通常称之为技术转让2.广、学、研联盟效果较好和最有前景的途径之一3.设备和软件购置最常见的技术转移方式之一4.信息传播通过文献信息、数据库信息、参加各种技术会议、参观展览和演不等5.技术帮助大学和科研机构对企业提供技术援助，包括派员指导，解决技术问题6.技术交流和人员流动企业与局校科研机构互派人员访问或学习、，作，技术知识7.创办新企业由成果拥有单位或由科技人员自己创办企业，是 最为直接的方式8.技术并购将另一创新公司的整个资产或足以行使经营控制权股份买下来 对弱小企业难以实施规律九律梯度最小/引力最大/信息传递（根本性特点）/人才载体/创新发展/保密与传播矛盾/加速/风险/适用技术交易含义是指技术供需双方对技术所有权、使用权和收益权进行转移的契约行为特点①技术买卖的标的不是有形的商品，而是无形的技;所有权③技术出口不是企业的术知识②技术贸易转让的是技术的使用权，而不能转让技术的直接目的④技术贸易比一般商品贸易复杂方式技术交易买卖双方可以直接交易，也可以通过中介交易，还可以采取招标、投标、拍卖等程序①买者首步：弄清本企业资源优势、 明确所需技术②卖者首步：市场需求和经营机构的客观情况来确定经营目标国际技术贸易含义是指不同国家的企业、经济组织或个人之间，按照一般商业条件，向对方出售或从对方购买软件技术使用权的一种国际贸易行为。它由技术出口和技术引进这两方面组成内容①专利（三层含义：专利证书；法律地位；专利权。 包括：专有权（所有权）、实施权（包括制造权和使用权）、许可使用权、销售进口权、放弃权专利权是以申请在先原则）②商标（三类：制造商标、商业商标和服务商标 ）③工业产权（专利权和商标权属工业产权。工业产权和版权合称为知识产权） ④专有技术（援引合同法、防止侵权行为法、反不正当竞争法、刑法取得保护的）基本方式单纯①许可贸易（按内容分专利许可、商标许可、计算机软件许可、专有技术许可按授权程度大小分独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、互换许可 ） ②专有技术转让③技术协助混合合作生产、合资经营、补偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工程（引进成套设备、技术转让）、租赁贸易、特许专营（被特许方与特许方之间仅是一种 买卖关系）第四节技术创新与知识产知识产权含义主要知识产权有：①著作权；②专利权；③商标权；④商业秘密；⑤其他有关知识产权特征①专有性②地域性③时间性④知识产权的获得需要法定的程序 ⑤知识产权主体权利具有财产和人身双重权利关系创新对产权的作用①创新促成了产权制度的产生②技术创新推动了知识产权制度的发展产权对创新的作用①激励创新②提供法律保护③加速了的过程④新成果的公开和交流保护策略法律选择排他性程度优先顺序是：专利法、技术秘密保护、版权法、合同法、物理技术保护、 商标法费用因素低到高顺序是版权法、技术秘密保护、合同法、物理技术保护、商标法、 专利法保护期限发明权为20年；新型汽1设计、注册商标为10年，可续10年；著作权死后50年风险因素顺序是：专利法、技才:秘密保护（合同法）、版权法、商标法、 物理技术保护阶段策略创意的形成阶段作为技术秘密予以保护或得到版权法的保护 （仅限于思想表达部分）开发中试阶段这一阶段的成果可能具有专利性、版权性、技术秘密性应用开发与市场化这一阶段的成果具有商品属性，因而可以申请商标注册技含义1 技术合同是当事人就技术开发、转让、咨询或者服务订立的 确立相互之间权利和义务的合同

权术技术委把委丘万与被委知万之间共同就新技术、新产品、新，艺或者新材料及其系统日勺研究升发所订立日勺令同管理合同发同升合合作①权利属于当事人共有 ②一方声明放弃可由另一方申请③只要有一方不同意其他各方不得申请专利类技术含义令同一万当事人将技术成果 交给另一方当事人，用另一万当事人接受并支付约定日勺价款或费用日勺令同型转让合同包括①专利权转让合同②专利申请权转让合同③技术秘密转让合同④专利实施许可转让技术谷询合是一万当事人为另一万提供口」彳丁性论证、 技术预测、专题技术调查、分析评价所订立日勺技术服务合同同合同 主要的特点就在于其履行的结果具有不确定性服务、培训、中介第七章人力资源规划与薪酬管理含义①谋求企动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务 ②环境是不断变化的，人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点③人力资源政策和措施相配合，确保实施与实现④更多的保障企业组织和员工都得到长期的利益内谷分类技H'」怛」日勺长短：短期规划（1年以内）中期规划（1〜5年）长期规划（5年以上）按性质：思体规划和具体计划第计划夫别日怀荥蛤总体规划企业绩效、员工数量、结构及素质、员工个人发展弓大、双罪、根正，加入堵■训刀皮，加强员工职业生涯规划二节人力资源规划招聘计划怕聘数重、尖至、层伏、仇化人贝结构育招聘怀他、招聘来追、招聘力瓦州世悻寺员工使用计划编制、员工结构仇化、顼和、台埋配直、职务和玦仕职资格、职务和秧范围及叼问等管理人接续开it后备人员数量保持，提局人力结构及绩效目标党争上闵，择优录用，提升比例，选拔标准员工培训计划技能改善，提高绩效，改善工作作风和企业文化培训时间和万式日勺选择，培训效果日勺跟踪调查%切天系计划降低非期望罔职毕、或者方切天系、减少我讲争议梦月宫埋，加强沟通，依出官埋退休解聘计划降低人工成本，维护企业规范，改善人力资源结构退休政策，解聘程序制定程序①收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求； ②进行人力资源需求与供给预测；③制定人力资源总体规划和各项具体计划（数量规划、素质规划、结构规划）； ④人力资源规划实施与效果评价需求预测影响因素①生产经营任务②预期员工流动率及职位空缺③技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响④企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响 ⑤企业的财务资源对人力资源需求约束万法①管埋人员判断法自卜而上②德尔菲法匿名③转换比率分析（新增总数X占比例数）④一兀回归分析法Y=a+bX给测供预外部影响因素①本地区的人口总量与人力资源 供给率②本地区的人力资源的总体构成 ③宏观经济形势和失业率预期④本地区劳动力市场供给的供求状况⑤行业劳动力市场供求状况⑥职业市场状况内方法①人员核查法②管理人员接续计划法③马与可夫模型法（相乘并纵向相加，|即得到净供给量）是定量预测方法第二节绩效考核绩效特点①多因性②多维性③变动性分：企业绩效/部门绩效/员工个人绩效知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素绩效考核含义①绩效考核是一项管理活动②绩效考核的目的是个人、部门和整体企业的提高 ③绩效考核是人力资源管理的一项重要功能④绩效考核要有个确定的时间周期和一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定法功能①管埋功能②檄励功能 ⑶学习和导问功能④沟通功能⑸监控功能 ⑹增进绩效功能内容①绩效考核项目考核的维度，指明了的范围业绩、能力、态度②绩效考核指标细化分解数量、质量、成本、时间标准①绩效考核标准要尽量使用量化标准②绩效考核标准必须适度③绩效考核标准必须有可变性步骤①准备②实施（绩效沟通和绩效考核评价评价主体：上级、同事、下级、本人和客户 ）③结果的反馈④结果的运用方法①民主评议法（简单，容易；人为因素）②书面鉴定法（灵活，简洁；缺乏精确性）③关键事件法（事实为依据，说服力强；难以进行木g向比较）④比较法（直接排序法/交替顺序法/一一对比法）⑤量表法（评级量表法/行为锚定评价法）第三节薪酬管理构成经济性薪酬①直接薪酬（基本薪酬、补偿薪酬、激励薪酬） ②间接薪酬（福利、待遇、服务和消费活动）非经济性薪酬如工作恃征、环境和企业文化、社会保险、免费午餐、班车接送、公费进修、带薪休假、集体组织旅游功能薪酬对员工①保障功能 ②激励功能 ③调节功能薪酬对企业①增值②改善用人活动功效③协调企业内部关系和塑造企业文化 ④促进企业变革和发展薪酬对社会薪酬水平直接影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，也调节人们就业和择业的流向业酬度计企薪制设原则①公平原则 ②竞争原则③激励原则 ④量力而行原则⑤合法原则因素外在①劳动力和人才市场②地区及行业的特点和惯例 ③企业所在地区的生活水平④国家的有关法律和法规内在①企业的业务性质与内容②企业的经营状况与财力③企业的管理哲学与企业文化④企业员工自身的差别流程①明确现状和需求 ②确定员工薪酬策略 ③工作分析④职位评价 ⑤等级划分 ⑥建立健全配套制度 ⑦市场薪酬调查⑧确定薪酬结构与水平 ⑨薪酬制定的实施与修正方法基本薪酬制度1、以职位为导向①职位等级②职位分类③计点④因素比较2、以技能为导向①以知识②以技能激励薪酬制度1、奖金①绩效奖金②建议奖金③特殊贡献奖金④节约奖金 2、员工持股3、员工分红员工福利制度①安全②保险③各种津贴④带薪休假⑤其他福利班车，幼儿园，体育锻炼设施、文化娱乐设施非经济性薪酬①工作 ②工作环境 ③企业文化企业劳动合同规定・应当订立书面合同•已建立劳动关系，未订立合同，应当 自用二匚之日起一个月内订立•之前订立合同自用工之日起建立种类期限划分固定期限无固定期限满足条件一①连续工作满10年且距法定退休:动者没有《劳动合同法》第39,40自用工之日起满一年不与劳动者订年龄不足10年的②连续订立二次固定期限劳动合同，且劳条第一项、第二项规定情形，续订劳动合同的③用人单位立书面劳动合同，视为用人单位与劳动者订立无固定期限劳动合同工作时间划分①全日制劳动合同（以日计酬，每日工作时间在4小时以上，8小时以下，每周工作不超过40小时）②非全日制劳动合同可以口头（以小时计酬，在每日工作时间不超过4小时，每周工作不超过24小时）以完成一定工作期限 用人单位与劳动者约定以某项工作完成为合同期限的劳动合同。 建筑业、铁路交通、水利工程

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