解析员工培训计划工作正确有效的秘诀

解析员工培训计划工作正确有效的秘诀--明阳天下拓展培训员工培训计划作为企业人力资源开发中的一项基础工作,越来越受到企业的重视,特别是在知识经济的今天,越来越多的企业已经认识到未来企业的竞争实际上就是人才的竞争,企业人才的优势离不开企业科学有效的培训计划。培训计划是培养人才的重要手段,已成为企业在竞争激烈的市场中取胜的关键,因此员工培训计划在企业的地位得到了前所未有的重视。但是,部分企业却依然存在着培训计划无用论的思想和培训计划方法不科学、培训计划效果不理想的问题。因此,正确有效开展员工培训计划是企业从事培训计划的人员必须认真思考的问题。一、当前我国企业培训计划工作存在的问题1、培训计划就是教育,教育就是培训计划由于培训计划在我国起步较晚,许多人对培训计划认识不足,把培训计划跟教育混为一谈,认为培训计划就是教育,教育就是培训计划工作,其实二者有着很大的区别。教育的主要目的是教知识、学知识、考知识,它具有时间长、范围广、费用低、教材知识普及、内容浅、老师要求科班出身等特点,它是以获得知识和文凭为目的;而培训计划主要是培技能、训技能、用技能,它具有时间短、范围窄、费用高、教材内容深及实战性强、老师要求从实践中来等特点,它是以提高能力和资格为目的。2、培训计划没有与企业总体目标紧密结合企业无论为员工提供何种培训计划,其目的都是为企业实现总体目标服务,然而在实际培训计划过程中,往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况,培训计划容易流于形式。3、没有有效的培训计划体系和流程支撑,缺少必要的管理尽管有不少企业都在做培训计划,但没有有效的培训计划体系和流程,仅强调培训计划的执行,不强调培训计划工作过程的有效控制,结果浪费了大量的时间和人力,培训计划效果却不理想。4、企业培训计划与员工职业发展脱节员工通过参加培训计划和努力学习提高了技能和业务知识,但企业没有给予应有的重视,在职业发展或待遇上没有相应的提升,员工轻则学习热情下降,重则另找适合发挥的舞台。企业与其担心给予员工培训计划机会后,员工会跳槽,人才会流失,“竹篮打水一场空”,不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”,仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的。根据80/20原理,企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它培训计划需求,要有针对性、有计划地进行培训计划,并且考虑员工的职业生涯发展。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中,项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》,便于企业了解关键员工的培训计划需求,同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议,此举效果非常好。5、只培训计划少数成员这种现象在企业中普遍存在,这里有两个误区。其一是有的领导认为培训计划工作管理人员应该重点培训计划那些经过挑选、有发展潜力的人员,因此不管什么培训计划都让他们参加,从而忽视了对所有管理人员的培训计划。其二是认为单位的现时工作最主要,因此,只让那些没什么事的工作人员参加培训计划,于是培训计划就集中在某些人身上,造成了“闲人培训计划工作,忙人没时间培训计划,急需人员不培训计划”的结果。这样的培训计划不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训计划学习的积极性。培训计划的短视效应很多企业在员工培训计划时都存在短视行为,他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训计划设计。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训计划,到了需要用人的时候就会青黄不接,以至影响企业的整体发展。二、有效开展培训计划工作的启示国内外无数成功企业的经验告诉我们,欲建成一流企业,必先有一批一流的员工。而一流员工的形成,又必须把好两个关口:招聘关和培训计划关。员工培训计划工作该怎样顺应企业的发展趋势呢?或许从下面案例中可以获得很大启示。张静在UT斯达康从事培训计划工作。刚一开始,她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训计划工作上。凭着深厚的专业素养,通过和业务部门频繁的沟通,她很快获得很多业务信息。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发,新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训计划工作师的培养,她认为最好的内培师是业务部门的主管,所以就积极培养他们并建立内部讲师系统。内部培训计划工作师的建立使培训计划工作更有针对性,培训计划工作费用也下降了,讲师本身也成长很快。2005年,张静进入了杜邦中国集团,她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织,培训计划工作部门的工作重点就是通过组织培训计划或活动,采用经验分享的方式来达成文化的整合。另外企业内部教练、导师制度的引入,使杜邦的培训计划更具特色和实效。在杜邦工作,使张静形成了清晰完整的培训计划理念和战略分析能力。张静的成功给人许多启示。启示1:设置培训计划体系和开展培训计划必须要了解企业环境,针对不同企业环境对培训计划的需求,确定不同培训计划工作发展方向。启示2:一切培训计划工作都要从公司文化和经营业务出发,要了解公司战略、公司客户、竞争对手、行业发展,才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。启示3:课程的引进、开发要结合企业实际,并在培训计划中不断完善和发展。启示4:注重内培师、教练、导师的培养,在企业内部建立起自己的培训计划师队伍。三、有效开展培训计划工作的方法1、把培训计划工作提升到企业重要的发展战略上来企业发展战略无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略,离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平,具备同国内外一流企业抗衡的竞争力,没有高素质的员工队伍作保证,是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时,必须把员工培训计划放在突出的位置,使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样,员工培训计划工作就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待,要舍得投入人力、物力、财力,甚至应该视员工培训计划工作比其它经营工作更为重要。员工培训计划必须由企业最高层领导直接管理,必须实现员工培训计划工作与员工的招聘与选拔、员工的升降去留等工作一体化。而对培训计划教师和培训计划管理人员则必须经过严格挑选,使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训计划内容的设置要依据员工职业发展需要和企业经营战略,重在技能和观念培训计划工作。培训计划管理机制要体现培训计划的特殊性,不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求,才能充分保证员工培训计划的效果。2、让培训计划成为对员工的内在激励方式之一现代企业在坚持传统的外在性激励(主要体现为工资、奖励、表彰等的同时,更为注重对员工进行内在性激励,使工作本身充满挑战性、充满趣味,能满足员工的成就感、好胜心和个人兴趣,这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训计划促进员工全面发展和个性完善,提升员工的从业本领和完善员工的个人人格,可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”(也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。3、重视培训计划工作的投资效益分析员工培训计划也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训计划的投资效益分析，即培训计划必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这里有两个基本的含义：其一是企业培训计划决不能不计成本效益，培训计划不能无的放矢，必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题;其二是不能将员工培训计划看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训计划对企业最终效益的提高，远远大于其培训计划费用，只有这样的投入才具有很好的经济价值。为此，对培训计划内容的设置、对培训计划工作方式的运用、对培训计划对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训计划;坚决摒弃“粗放式”的培训计划，员工培训计划也要搞“精品工程”，即必须使培训计划有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训计划的战略价值。无论是不计效益的培训计划还是不被重视的培训计划，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。4、实行培训计划工作人员的“三三制”在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训计划机构设置及其人员配备，绝不能搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训计划资源(包括硬件设施和培训计划师资全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训计划，来实现资源共享。在培训计划工作人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训计划机构专职培训计划人员占总培训计划人员的三分之一左右，以保证日常培训计划的连续、平稳进行;企业内部从事兼职培训计划工