班组长管理技能培训课件

13/13班组长治理技能培训班组长治理差不多概念什么是治理治理是指通过打算、组织、领导、操纵及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。治理是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。依据文字解释：管——制定规则和打算；理——检查打算和规则的执行情况，并听取相关方对规则和打算的反馈。目标——高效的达到组织目标。班组长的职责：1）明确下属任务2）进行工作指导3）提高产品质量4）提高生产效率5）降低生产成本6）防止工伤和重大事故3.班组长重要作用：1）阻碍着重大决策的实施，阻碍着企业目标利润的最终实现。2）既是承上启下的桥梁，也是职员联系领导的纽带。3）既是技术骨干，有时业务上的多面手。4.班组长的类型随着时代的进展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分差不多上靠师傅带徒弟的方式或靠自己平常摸索，通过积存经验来了解、感悟治理的工作内容。因此缺乏系统的治理知识。经验专门重要，然而经验怎么讲不系统，存在一些盲区，因此必须通过系统的理论培训来提高治理水平，使治理工作上升到自觉地层次。现在企业的班组长的治理水平现状要紧有以下几个类型：生产技术型业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，因此有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行型带有浓厚的打算经济时期的特点，缺乏创新和治理能力，态度和作风生硬，有种官僚主义的感受。大撒把型在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。而这种类型不适合做班组长工作。劳动榜样型工作踏踏实实、勤勤恳恳，缺乏全局观念，因此专门难胜任领导工作。哥们义气型对待组员常常是称兄道弟，在工作中容易义气、感情用事，实际上早已把自己视同为他们的小头目，没有发挥班组长应有的作用。班组长的权利职位权力：奖励权，惩处权，法定权非权力因素：专长权，个人阻碍力权6..如何提高阻碍力：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。（1）力服：力服是只靠权利使人被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特不市应付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久。（2）才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从。（3）德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献精神和牺牲精神。7.如何与上下级高效合作首先，你应当明白自己在企业里所扮演的角色。准确地把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及下属对你的期望。准确地讲有三个方面：1）对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对下代表生产的立场，对待直接上司即代表职员的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。假如班组长不清晰这一规范，也不明白自己究竟有多少权利、义务、职责，应该扮演何种角色，那么他尽管占有班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。因此，在对自己角色的把握上也不能够过激，讲得通俗点确实是“装蒜”，以至于不认识或不了解下属。2）了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下属的你费了专门大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气而没有达到应有的效果。因此也有可能你是正确的，然而领导不了解，如何办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地同意或采纳你的建议。现在西方有一种讲法：驾驭好你的领导，要了解领导的风格，才能更好的协调好关系，开展好工作。3）了解下级对你的期望下级对上级有以下几个方面的期望;办事要公道。关怀部下。目标明确。准确公布命令。及时指导需要荣誉。一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上问题，但这还远远不够，还必须更认真、更准确地了解公司企业文化，领导适应以及下属的性格特征，物料情况，设备工装使用情况等。班组长的差不多要求人员调度能力协调生产能力以身作则大公无私具有全局观念与组员和其他组长沟通能力语言表达能力书面表达能力稳定下属工作情绪发觉问题、分析问题、解决问题的能力差不多治理方法PDCAPDCA循环分为四个时期P（打算）：从问题的定义到行动打算D（实施）：实施行动打算C（检查）：评估结果A（处理）：标准化和进一步推广PDCA的特点：1）大环套小环，小环保大环，互相推进，推动大循环。2）PDCA循环式爬楼梯上升式的循环，没转动一周，质量就提高一步3）PDCA循环式综合性循环，四个时期是相对的，它们之间不是截然分开的。4）推动PDCA循环的关键是“处理”时期PDCA循环的八个步骤步骤一.分析状态，找出存在的质量问题确认问题收集和组织数据设定目标和测量方法步骤二.分析产生质量问题的各种缘故或阻碍因素查找可能的阻碍因素并验证步骤三.找出阻碍质量的要紧因素比较并选择要紧的、直接的阻碍因素步骤四.针对质量问题的要紧因素，制定措施，提出行动打算查找可能的解决方法测试并选择提出行动打算和相应的资源步骤五.实施行动打算按照既定的打算执行措施（协调和跟进）收集数据步骤六.评估结果（分析数据）结果同目标相符吗？每项措施的有效性如何？哪里还存在着距离？我们学到了什么？确认措施的标准化确认新的操作标准步骤七.标准化和进一步推广采取措施以保证长期的有效性将新规则文件化：设定程序和衡量方法分享成果重复解决方法（交流好的经验）步骤八.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。标准化和例外治理指上级将日常工作的处理意见和工作方式，使之规范化(标准化、程序化)，授权给下级人员处理，而自己要紧去处理那些没有或者不能规范化的例外工作。同时保留监督下级人职员作的权力的一种治理制度或原则。下属能做的事都交给下属去做把自己的工作标准化后交给下属自己应该把握“例外”的工作让忙碌的你“轻松”起来T型思维和5W1H人机料法环广度whatWho深度WhereWhenWhyHow因果图标准化作业生产过程中，在对生产过程各个环节熟悉了解基础上，对操作方法进行\o"改善"改善，形成一种最优的作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化有以下四大目的：总结经验、提高效率、防止问题再次发生。一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：目标明确。明确缘故和结果准确