企业经营战略概述 课件

有效经营人才，建立竞争优势

华立集团人力资源总监：严正有效经营人才，建立竞争优势华立集团人力资源个人简介（严正）10年外企HR实战与顾问经验…

美国领导力研究中心认证讲师华立集团人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联个人简介（严正）10年外企HR实战与顾问经验…交流与分享的内容在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。人力资源从业过程的心得分享。交流与分享的内容在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)

美国为什么这么强大？因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。

美国为什么这么强大？《参考消息》（新华社2004年7月31日）《参考消息》（新华社2004年7月31日）人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.

资金培训技术外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新成长的基础成长曲线位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金研究表明企业经营价值链经营客户企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链经营人才企业经营价值链经营客户企业的可持顾客忠诚顾客满意为顾客创造价人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础内外部情况分析业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节决策制定消费者竞争对手行业与市场宏观经济环境企业核心能力市场份额公司目标完成情况与竞争对手比较员工满意度股东满意度公司发展战略宗旨/使命/愿景竞争战略发展目标业务运作原则核心价值观和假设企业文化核心价值观对战略和目标的态度权力分配和奖励员工行为行为标准结构激励信息人员任务组织内外部情况分析业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标

净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度股东要求产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉客户评价新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能保持领先的关键技术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规划和控制工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面内部经营方面客户方面创新根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率4.5关键绩效指标--策略与关键成功因素绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争

自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（2005）未来的中国企业（2015）举例中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一如何建立有效的绩效考核体系？二如何有效激励和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和

华立集团战略发展史

1970年I2005年

创业期（1970-1978）成长期（1979-1986）发展期（1987-1990）扩张期（1991-1995）1234调整期（1996-2000）产业重构期（2001-2005）56概述1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”概述1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量概述多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面概述1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显概述1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场概述2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局

华立集团战略发展史

1970年I2005年

创业期（19华立人力资源发展战略5项追求4个驱动力3个重点2个渠道1个突破口以真挚高尚的情感留住人以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人经营管理规范化发展视野全球化人力资源国际化

员工需求多样化技术创新管理创新机制与文化创新内部培养外部招聘

造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍华立人力资源发展战略5项追求4个驱动力3个重点2个渠华立集团人力资源管理五大原则CEO设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议1、人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力；2、注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路；3、人力资源管理的第一人是直接主管；4、人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务；5、员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素。....中国最大的资料库下载华立集团人力资源管理五大原则CEO设定标准和进行高影响力的干华立集团HR体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。华立集团HR体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建华立HR的5P1L模式识人为基础选人为先导育人为动力用人为核心留人为目的爱人是灵魂留人用人选人育人识人爱人华立HR的5P1L模式留人用人选人育人识人爱人通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质建模招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心员工核心专长和技能组织核心能力企业核心能力战略与竞争优势愿景使命企业发展组织发展个人发展HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命

为最终目的企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展三个层次展开：企业发展

是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；组织发展

侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展

以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。案例：华立管理学院体系

基于构建企业核心竞争力的发展体系员工核心专长和技能组织核心能力企业核心能力战略与竞争优势愿景企业发展定义：

通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。举措：变革创新－项目实施、创新论坛、合理化建议恪守诚信－人员素质要求、评鉴中心持续发展－人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库企业发展定义：举措：组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的组织发展的职能实现图确定组织核心能力培训与发展方案实施跟踪反馈分析现状专业核心能力组织发展的职能实现图确定组织核心能力培训与发展方案实施跟踪反个人发展个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。个人发展个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-3年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库HMI主要功能教育培训中心TrainingCentre评鉴中心AssessmentCenter组织诊断咨询Consultation文化整合、传播CorporationCulture集团培训课程体系规划培训需求调查与培训计划培训课程开发与实施选拔、培养内部讲师队伍华立管理学院运营计划知识管理中心KM建立集团用人标准（胜任能力模型）建立人才评鉴中心通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案华立文化整合、提炼与传播的平台华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能HMI主要功能教育培训中心TrainingCentre评鉴胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了

胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(SuperiorPerformance)需要的行为特征(Behavior)人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现

由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系胜任力概览知识技能社会角色自我形象个性特点动机胜任力(Competency)是在特定企业的环境发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值

胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势什么是胜任素质发展目标工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:未来战略发展的要求当前一般性绩效人员基点性区分性增强性最优秀的人也需要提高当前出色绩效人员识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式胜任力模型构建计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流程遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任能力的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。冲突管理管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能*具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。关键岗位胜任力模型范例----生产主管定义成功、构建胜任力模型胜任力模型构建计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根胜任力模型构建计划与组织>>>定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。>>>代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间……定义成功、构建胜任力模型关键岗位胜任力模型范例----生产主管----计划与组织胜任力模型构建计划>>>定义:>>>代表行为:定义成功、战略性思考决策从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益素质名称定义主题和元素全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度－－团队建设－－变革的管理与实施能力组织敏感度－－－－绩效挑战和远景领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展－－－－影响力－－－领导力行为素质模型框架战略性思考决策从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质

＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素质专业素质项目经理岗位素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）核心素质管理人员素质领导力素质工程部职能通用素质专业素质项目胜任能力模型举例

胜任能力模型的分类核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典胜任能力模型举例

胜任能力模型的分类核心/通用素质模型职能素胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作队伍建设驱动要素落实战略实现目标识别发展退出胜任素质测评绩效考核自身学习企业支持学习环境再次识别淘汰管理机制薪酬福利企业文化导向职业生涯规划短期激励计划胜任素质模型发展战略商业目标竞争机制淘汰机制激励机制胜任素质应用体系示意队伍建设驱动要素落实识别发展退出胜任绩效自身企业学习再次淘汰素质能力的各种应用及其影响力Incentrighttalentdepth/breadthforthebusinessRecognizeandretainkeytalentsRewards报酬Buildindustry-leading

expertiseDeveloptechnicalleadersAcceleratepaceoflearningDevelopment&Training培训和开发Attract/identify“bestmatches”forthecapabilitiesneededStrengtheninternalsourcingforkeyassignmentsSelection/Staffing选拔AttractandretainkeytalentMoretransparentandreliablecareerflowmanagementCareerPathSystems职业道路设计Buildsustainabletalentpoolsforcriticalroles/functionsManagecareertransitionsfromoneroleleveltothenextSuccession继承计划IdentifycapabilitystrengthsandgapsDrivefocusedimprovementtoraisetheperformancebarPerformanceManagement绩效管理关键素质指标(KCIs)素质能力的各种应用及其影响力Incentrighttal对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题..2.13.素质能力评估流程－多渠道反馈多渠道评估组核心素质专业素质同事客户汇总分数+xmembers8corecompetenciesassessedInternalsourceExternalsourceAssessmentUpto8functionalcompetenciesassessed+上级50%ofinfluenceoverSummaryCompetencyRating50%ofinfluenceoverSummaryCompetencyRating素质能力评估流程－多渠道反馈多渠道评估组核心素质专业素质同姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点

缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+–1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监能力潜力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234能力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理.D事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部sssggg.kkk???胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程

人力资源规划人力资源规划考虑的因素：是否合理利用了现有的员工？是否有足够人力资源规划需求预测分析定性定量供给内外部劳动力供给服务和创新业务和人口的趋势

合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本

合适的心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系规划目的/目标?人力资源规划需求供给服务和创新合适的人员,合适的位置,合人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计……

1现有人员2计划人员3余缺预期人员的损失4调职5迁升6辞职7退休8辞退9其他10合计11本期人力资源净需求人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。知识经济时代呼唤学习型组织知识经济时代呼唤学习型组织培训工作与企业核心竞争力发展和企业知识管理的有机结合企业的知识即企业的核心竞争力----企业培训的最重要的内容企业知识的整理、规范化的表达，是通过培训来传播知识的基础业务部门是其核心知识管理及培训的主角培训部门对核心知识管理的支持和参与培训工作与企业核心竞争力发展和企业知识管理的有机结合企业的知企业培训ADDIE流程企业培训ADDIE流程Assess需求评估Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学评估企业培训ADDIE流程企业培训AssessEvaluateD培训运行模式客户需求有效的培训资源培训质量灵活的服务师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱业务专业课程标准化针对性的发展课程异地工厂课程转移自学平台搭建专题研讨会组织新课程开发外部授课材料课程资料数据库和文档网络信息设施教室试听设备网络学习平台E-learning方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境运行理念与实践个人和组织学习输出课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构培训运行模式客户需求师资来源顾客热忱材料设施方法和体系环境员工的效能＝能力x态度职业＝敬业x专业隐性因素与显性因素123企业绩效与员工的职业化程度员工的效能＝能力x态度职业＝敬业x专业隐性因素与显性因素121、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的培训需求分析的依据从绩效评估分析

岗位胜任素质要求培训需求员工职业生涯发展计划基于企业战略培训需求分析的依据从绩效评估分析岗位胜任素质要求培信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）

基于战略管理之企业培训123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程7891011信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力资源I.BizSystem分析按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)外卖业的

BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理店的BusinessSystem客户I.BizSystem分析按照不同产业对BusinesValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，

维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用

<利用差别化后获得的超额收益>II.ValueChain分析支援活动主要活动ValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（i新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、

指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目标设定、品牌运营计划、

品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例

:BIZ分析与

ValueChain分析新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定培训需求调查表~从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定(LearnFromBest)4.国际化发展培训需求调查表~从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应计点到位、计海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需培训需求分析的依据（二）

从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求

来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析

培训需求分析的依据（二）

从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性工作技能知识关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始工作结束工作工作过程工作环境管理机制潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性工作技能GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效GAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSAGAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力专业能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力別专业能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求培训需求分析的依据（三）

岗位胜任素质要求

来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析培训需求分析的依据（三）

岗位胜任素质要求

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)

个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力

领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理

人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维

标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力中级

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力

领导管理能力战略管理(包括策划与实施)

财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程

鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策

在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题..2.13.针对性的发展课程部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划

员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展

在职经理

--在实践中学习

--系统性理论知识学习

新上任经理--新经理成长培训员工--核心能力课程

高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程

总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语

跨文化交流企业品牌创立WTO规则

现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领

有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理

创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma针对性的发展课程部属培育新任主管管理技能经营者发展在职经理培训需求分析的依据（四）

培训需求与员工职业生涯发展的有机结合员工职业生涯发展指南----岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式培训需求分析的依据（四）

培训需求与员工职业生涯发展的有机结能力评估员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年，×××2000年，×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确发展方向轮岗计划技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行

每名员工都拥有自身的职业发展规划能力评估员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾生涯规划基本要素知己知彼抉择订定目标行动生涯规划基本要素知己知彼抉择订定目标行动知己知彼的连结职业的分类与内容职业所需特质职业所需能力各类职业报酬率你的兴趣你的能力你的人格你的需求和价值观知己知彼的连结职业的分类与内容职业所需职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。技术型：管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。管理型：创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。创造型：自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店自由独立型：安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选裾饫嘈汀安全型：自己

家庭因素生涯决定生涯决定

兴趣与需求演讲座谈价值观能力与性向我的生涯目标社会经济因素自己与环境的关系教育与职业的咨讯生涯决定助力与阻力因素参观访问

文书资料生涯规划模式自己生涯决定生涯决定能力与性向我的生生涯点灯第一部分:自己我是:__________________

我不是:________________

我重视:________________

我不重视:______________

我的兴趣是:____________

我完全没有的兴趣是:____

我曾参加的训练是:______

我喜欢的科目是:________自己价值观能力与性向兴趣生涯点灯第一部分:自己自己价值观能力与性向兴趣第二部分:自己与环境的关系

我的家人对我的未来的工作的影响是:_______________________________

家人对我的期望是:_________

我期望工作的收入是:_______

我期望工作的社会地位是:___

我的阻力有:_______________

我的阻力来源是:___________

我的助力有:_______________

我的助力来源是:___________社会经济因素家庭因素助力阻力第二部分:自己与环境的关系社会经济因素家庭因素助力阻力教育与职业咨询演讲座谈参观访问文书资料对于我可能想从事的工作,我找过的资料有:这些资料,我特别有印象的是:

对于我可能想从事的工作,我参加过的演讲座谈有:这些活动,我特别有印象的是:我曾正式或非正式参观过哪些公\民营机构或单位:哪些机构或单位,我特别感兴趣,想进一步了解:教育与职业咨询演讲参观访问文书资料对于我可能想从事的工作,我第四部分:我的生涯目标以上的问题,我的回答有无冲突之处:我的生涯目标以上的问题,我的回答有无相似或共通之处:哪一部分尚不够?我初步的生涯目标是哪些?订出目标后,我打算如何准备?:第四部分:我的生涯目标以上的问题,我的回答有无冲突之处:我的游戏A：自我能力的评量从前面的分析过程，你是否已发现了其实你本身已具备了许多能力，可是很多时候常忽略了它的存在价值。接着，我们将更仔细思考自已各方面能力的发展情形，并评量所具备的程度水平，请给予自已最正确的评量。以5表示[非常好]的能力，大给赢过百分之九十的人；以4表示[很好]的能力，大约赢过百分之七十的人；以3表示[还可以]的能力，大约赢过百分之五十的人；以2表示[不好]的能力，大约赢过百分之三十的人；以1表示[很不好]的能力，大约赢过百分之五的人。请依自已各项能力的实际表现情形，于该项能力的前方圈选适当的数字。游戏A：自我能力的评量从前面的分析过程，你是否已发现了其实你内容12345用语言或文字影响别人（说服能力）领导或指挥别人（领导别人）帮助别人解决问题（助人能力）设计各种图案（艺术能力）唱歌、演奏或欣赏乐曲（音乐能力）发明或制造新的事物（创造能力）鼓吹同学买自已中亲戚朋友家里所买的物品（销售能力）和同学的相处情形（社交能力）操作或修理机器（机械能力）看房子的蓝图、脑中就浮出这栋房子盖好之后的形状（空间能力）和他人沟通思想，交换意见（沟通能力）缝制或编织衣物（手巧能力）快速精确地处理数字（算数能力）快速正确地阅读文章（阅读能力）利用图书馆或书店的书解答疑问（研究能力）在运动上的表现（运动能力）说明：1表示很差，2表示不好，3表示一般，4表示很好，5表示尤佳内容12345用语言或文字影响别人（说服能力）领导或指挥别内容12345把自已所具备的知识和技能传授给别人（教导能力）将资料加以整理、分类、存档（文书能力）用文字表达自已的方法（书写能力）表演戏剧（表演能力）适当地安排每天的生活（规划能力）正确区分事物间的差异（分辩能力）处理突发事件（应变能力）注意周边的事物（观察能力）分析事件中的因果关系（逻辑思考能力）策划迎新送旧活动（企划能力）表2：内容12345把自已所具备的知识和技能传授给别人（教导能力兴趣兴趣是指所偏爱的活动或事物，也就是指对个人具有吸引力且喜欢做的事。你知道自已对什么活动较感兴趣吗？为什么我要了解自已的兴趣，目的何在？只因为倘若我们所从事的活动过程中获得较多的成就与满足。兴趣是可以培养的，同样的，它也可能随着环境的变适或个人的成长成熟，使得原先的兴趣会有所改变。无论如何，如果们能拥有自已的兴趣，相信我们的生活将变得更多彩多姿。同样的，在工作世界里亦有所谓的职业兴趣。这是指个人对某项职业的喜好与投入程度。如果你所选择的职业能配合自已的兴趣，从你内心深处将会产生许多源源不绝的原动力，使你全心全意地投注在整个工作过程中，即使面临一些挫折或困境，你也将会有更多接受挫折的忍受力，及处理问题的决心和勇气。更重要的，我们除了能随时享受从工作过程中所带来的乐趣外，个人的潜能往往在不知不觉中也被激发出来。虽然努力从事自已所感兴趣的职业，虽不能保证你一定会得到很高的成就，但至少会获得起码的成功。兴趣兴趣是指所偏爱的活动或事物，也就是指对个人具动动脑我有哪些兴趣？我最感兴趣且愿积极去从事的活动有哪些？我如何培养或进一步发展自已的兴趣？兴趣与我个人未来的生涯发展有何关系？与个人兴趣有关的职业有哪些？动动脑我有哪些兴趣？活动A：我喜欢做什么？在学校的学生活里，或平常闲暇时间，我喜欢从事些什么活动或消遣呢？请仔细地想一想，然后将它们列在下面的表格中，并以1、2、3、4、5表示所喜欢的程度（5.表示喜欢程度最高，1表示喜欢程度最低）再以下面括弧内的代号注明它是属于：1.户内的（I）？户外的（O）？还是两者都是（B）？2.人际性的（P）？资料性的（D）还是事物性的（T）？3.益智或知识性的（K）？宗教性的（R）？体能性的（E）？还是游艺性的（A）？4.写出在过去的两个月之内，从事该活动的大约次数（#）。5.最后将各个代号乘上[喜欢程度]的数字，分别合计在[合计栏]内。活动A：我喜欢做什么？在学校的学生活里，或平常闲暇时间，我喜活动A：我喜欢做什么？我喜欢做的七件事喜欢程度（.5）I、O、BP、D、TK、R、E、A#合计I=O=B=P=D=T=K=R=E=A=1#=5#=2#=6#=3#=7#=4#=活动A：我喜欢做什么？我喜欢做的七件事喜欢程度（1.2.3.活动B：兴趣与职业在这项活动里，请你思考一下，自已喜欢的七件事中，哪些可能与未来的职业有关，请将之写在下面的空格中。和职业有关且喜欢做的事有关的职业（1）（2）（3）（4）（5）注：职业类别，请参考内政部职训局所出版之《职业分类典》。活动B：兴趣与职业在这项活动里，请你思考一下，自已喜欢的七件价值观价值观，是指一个人对事物对或错的看法，或其重视的东西。事实上每个对事物都有自已的看法或见解，或所谓的信仰体系，这是人们处事行为的准绳。价值观的形成，与个人的成长背景（如家庭的社会地位、父母的管教方式）、学习经验（如就读科系、参加社团或工读经验）或整个大社会环境（如社会风气、大众传播媒体之功能）等，都有密切的关联。不同的价值观，将使得我们成为各种不同性格类型的人、选择不同的生活方式、不同的处理行为态度及人际交往模式式至在面临职业的选择或生涯目标的确立，它都扮演着非常重要的主导力量。与职业有关的价值观，我们称为[工作价值观]。这是指一个人对工作所追求的条件、程度及其抱负水准。不同的工作价值观，反映出个人事业企图心的强弱，及不同的人生处事哲学（如重视个人的成就、地位，或追求一个恬淡寡欲的生活方式）。事实上不管你或别人对事情的看法如何，所有的价值都是有意义的，也应该被尊重。以下我们将先带领你探索自已重视的价值观，然后再分析个人的工作价值观，并分别给予每个指标最合宜的评估，且考虑可能从事之职业，最后则进一步思考自已理想中的职业生活形态。价值观价值观，是指一个人对事物对或错的看法，或其重视活动A价值清单1.成就2.独立3.上进的机会4.责任5.服务他人6.舒适的环境7.冒险8.权力9.兴趣10.社会地位11.宽容12.自我控制13.竞争14.安全15.领导16.社交的机会17.尊重18.关爱19.赞许20.温柔21.支持22.独占的23.能力24.清洁25.亲密的26.智慧27.高尚28.归属29.别人的赞美30.友谊31.变异性32.依赖33.开放34.声望35.敏感36.顺从37.自主性38.勇敢40.创造力41.秩序39.平等42.理性请就价值清单，仔细地思索自已的价值观，并依你个人重视的程度，依序列出十项：活动A价值清单1.成就2.独立3.上进的机会4.责任5活动B：工作价值标准

请找出五个出价单位最多的项目，并将它们的大小顺序写在[出价顺序]栏内。工作价值项目出价单位出价顺序1.我的工作能增进他人福利。2.借由工作我能使这个世界更美好，增加艺术气氛。3.我的工作在发明新事物，设计新产品，发展新观念。4.在工作中我可以独立思考、学习与分析事理