企业战略管理控制课件

第十讲战略控制资源规划与配置战略控制管理战略变革第十讲战略控制资源规划与配置战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变为行动，然后转变为成果。实施战略与其说是科学，不如说是一门艺术。战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变为行动，然后转变为成战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，以成功地实施战略建立预算将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中建立支持战略的政策和程序对价值链活动进行最佳运作，并不断提高运作水平建立信息、交流和运营系统，使企业的人员在日常工作中能够成功地承担其战略角色将报酬和激励与达到业绩目标及实施相联系创立一种支持战略的工作环境和企业文化发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略水平战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织

战略实施者的行动日程相对于以后，现在做什么？哪些事情需要很多时间和人力资源投入哪些事情可以授权他人来做将激励制度与达到关键战略目标相联开展最佳实践活动并不断改善制定支持战略的政策对战略性活动分配大量的资源使工作环境、企业文化与战略匹配促进战略实施进行战略领导安装信息、通讯和运作系统以使企业人员更好地担当他们的战略角色建立一个具有成功实施战略所需要的能力、实力和资源力量的组织战略实施者的将激励制度与达到开展最佳实践活动制定支持战略对一、资源规划资源的分配资源规划应当解决的问题资源规划的主要工具一、资源规划资源的分配资源分配在资源总量不变情况下在资源总量增长情况下在资源总量下降情况下资源分配在资源总量不变情况下资源分配策略图

高集中指导程度低高对变革的愿望公式化讨价还价公开竞争指定优先级资源分配策略图公式化讨价还价公开竞争指定优先级共享资源分配保证共享资源使用公平、合理、有效率间接收费：从总部/分部/部门抵扣费用直接收费：服务部门收费委托收费：指定部门收费共享资源分配保证共享资源使用公平、合理、有效率资源规划应当解决的问题关键因素和关键任务确定优先级：优先获得、首先裁减计划、预测、变量关键因素预算研发营销人力资源资源规划应当解决的问题关键因素和关键任务二、战略控制控制类型控制过程有效控制二、战略控制控制类型什么是控制控制：（control）是对各项活动监视，从而保证各项活动按照计划进行并纠正各种显著偏差的过程。市场控制：成本、价格、市场份额组织控制：规章制度、行为规范、预算集团控制：价值观、信念、规范什么是控制控制：（control）是对各项活动监视，从而保证为什么要进行控制尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效的领导调动起来，但是这仍然不能保证所有行为都按计划进行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。控制是重要的，因为它是管理职能环节的最后一环。为什么要进行控制尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达为什么要进行控制因为计划：保证目标和计划的实现；因为授权：管理者对最终结果负责，他们需要反馈机制；因为秩序：正常活动秩序。为什么要进行控制因为计划：保证目标和计划的实现；计划--控制链计划-控制链计划控制领导组织目标战略计划标准衡量纠偏领导激励沟通组织结构人力资源管理计划--控制链计划-控制链计划控制领导组织目标标准领导组织结控制类型输入过程输出前馈控制预计问题同期控制问题发生时纠正反馈控制问题发生后纠正控制类型输入过程输出前馈控制同期控制反馈控制前馈控制（feedforwardcontrol）：在实际工作之前。当麦当劳在莫斯科开第一家餐馆时，将质量控制专家派往俄罗斯教农民种高质量土豆，教面包师烤高质量面包。前馈控制（feedforwardcontrol）：在实际同期控制:（Concurrentcontrol）：在活动进行之中。常见的为直接视察。在雇员实际工作进程中同时监督，并在发生问题时马上进行纠正。同期控制:（Concurrentcontrol）：在活动进反馈控制（Feedbackcontrol）：在行为发生之后。亡羊补牢的故事。反馈控制的缺点是获得信息时损失已经造成；也有优点：为评价活动效果提供信息—为新计划制定提供依据；为评价员工表现提供信息—为激励员工积极性提供依据。反馈控制（Feedbackcontrol）：在行为发生之控制过程确立目标、标准、重点衡量：如何衡量、衡量什么比较：将实际成效与标准比较，确定偏差。偏差范围：可接受/不可接受纠偏：采取行动纠偏或修订标准。控制过程确立目标、标准、重点衡量什么数量标准：教授的教学工作质量标准：教授的教学质量客观标准：定量分析主观标准：不能或难以定量的衡量什么数量标准：教授的教学工作控制过程

是

否

是

否

是

否目标标准衡量实际绩效实际绩效与标准比较标准是否达到差异能否接受标准是否可行修改标准通过通过识别差异纠正控制过程控制的焦点：人员：人员发展、工作态度财务：投资、现金流量、成本控制作业：产品、生产率、市场份额信息：环境适应能力、战略决策绩效：利润率、效果、效率控制的焦点：人员：人员发展、工作态度有效控制适时控制：及时采取纠正行动适度控制：控制的范围、程度和频率客观控制：主观和客观的矛盾弹性控制：灵活性隐私问题有效控制适时控制：及时采取纠正行动有效的控制系统的特征准确性：系统可靠并能够产生有效的数据及时性：能够提供及时的信息经济性：操作上是经济的灵活性：根据变化和机会可调整理解性：能够被使用者理解标准性：控制标准必须合理可行战略性：选择对组织绩效有战略影响的因素例外性：不能控制所有事情，仅关注例外行为多重性：多重的衡量可减少错误纠偏性：采取纠正行动有效的控制系统的特征准确性：系统可靠并能够产生有效的数据三、管理战略变革管理战略变革的一般模式管理战略变革的准备事项沟通的技巧谈判策略三、管理战略变革管理战略变革的一般模式管理战略变革的一般模式变革三阶段解冻打破原有的行为模式转变实施变革再冷冻固定、强化新的行为模式管理战略变革的一般模式变革三阶段解冻转变再冷冻管理战略变革的准备事项创造变革环境：新观念、新故事、新仪式激发对话：讨论、辩论提供恰当的资源协调和统一项目确保政策、信息、行动一致提供联合创新机会解决人的问题让关键的多数做好准备管理战略变革的准备事项创造变革环境：新观念、新故事、新仪式沟通的技巧沟通（communication）:是指信息、思想和情感在个人或群体之间的传递并被理解的过程。沟通包涵信息、思想和情感等意义。沟通包括人际沟通和组织沟通沟通包含意义的传递，也包含意义的理解沟通的技巧沟通（communication）:是指信息、思想为什么要沟通美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。为什么要沟通美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析为什么要沟通沟通是人际交流的基础，是个人事业成功的重要因素。能为人理解，减少误解

能获得信息，掌握情况能建立合作；得到帮助为什么要沟通沟通是人际交流的基础，是个人事业成功的重要因素。

1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通(verbalcommunication)、非言语沟通(nonverbalcommunication)。

沟通的类别1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语口头沟通（speaking）优点：快速传递，即时反馈信息存在着巨大的失真的可能性面对面电话会议演讲口头沟通（speaking）优点：快速传递，即时反馈面对面扁鹊的沟通我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。扁鹊的沟通我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊的沟通再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。扁鹊的沟通再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就沟通中的角色问题英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。沟通中的角色问题英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感书面信息沟通（writing）KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。(2)参考读者的具体要求或指令。你的订单……你定购的真丝服装……书面信息沟通（writing）KittyO.LockerKittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。我们很高兴授予你5000元信用额度。你的牡丹卡有5000元的信用额度。(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(3KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。我们为所有的员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。

(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(5非语言沟通（NonverbalCommunication）体态语言（bodylanguage）语调（verbalintonation）空间位置（space）非语言沟通（NonverbalCommunication）空间位置（space）讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置（space）讲台57%61%57%37%54%37沟通策略Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy听众策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道选择策略Culturestrategy文化策略沟通策略Communicatorstrategy沟沟通者策略沟通主体分析的基本问题Self-cognition自我认知

WhoamI?Self-position自我定位

WhereamI?—Makeyourposition（位置）

clear

—Makeyourcapability（能力）

clear

—Makeyourquality（资质）

clear

—Makeyourvalue（价值）

clear沟通者策略沟通主体分析的基本问题讨论你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功?讨论你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要沟通者的可信度Howtopromoteyourcredibility?如何提升你的可信度？rank(身份地位)goodwill(良好意愿)expertise(专业知识)image(外表形象)sharedvalues(共同价值)沟通者的可信度Howtopromoteyourcre影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧听众策略Whoarethey?

他们是谁?Whatdotheyknow?

他们了解什么?Whatdotheyfeel?

他们感觉如何?Howcanyoumotivatethem?如何激发他们？听众策略Whoarethey?与上司以及上司的上司沟通

你是公司市场部的职员，大学本科毕业，你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。

与上司以及上司的上司沟通你是公司市场部的职员，大学本科毕业信息策略Howcanyouemphasizeamessage?怎样强调信息Howcanyouorganizeamessage?如何组织信息

信息策略Howcanyouemphasizeame渠道选择策略IRecommend（我建议）SpeakOut（畅所欲言）G．MDialogue（总经理座谈会）NewspaperandMagazines（报纸与杂志）DBS（每日简报）TownhallMeeting（员工大会）EducationDay（教育曰）NoticeBoard（墙报）HotLine（热线电话）ESC（职工委员会）589MailBox（589信箱）渠道选择策略IRecommend（我建议）文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求二、跨文化沟通的障碍分析

★

观念冲突

★制度冲突

★行为方式冲突

文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求谈判对抗性谈判

(“零和”谈判，竞争性谈判)

合作性谈判

(“双赢”谈判)谈判对抗性谈判谈判策略互利型谈判策略

◆精诚所至◆充分假设

◆润滑剂策略◆游刃有余

◆把握契机我方有利型谈判策略

◆最后期限法◆声东击西

◆疲劳策略◆得寸进尺

◆既成事实谈判策略互利型谈判策略

◆精诚所至◆充谈判人员的倾听艺术

（多听，善听，恭听）美国人和日本人有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。谈判人员的倾听艺术

（多听，善听，恭听）美国人和日本人美国人和日本人半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，提出十分详细可操作的最后方案，美国人只得在此文本上讨论全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利!”

美国人和日本人半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方任何回苏联人与美国人1980年，第22届奥运会在莫斯科举行，在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买蒙特利尔奥运会转播权创下的2200万美元。那么，苏联人该怎么干呢?早在1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了美国3家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联入的做法是：分别同3家电视网的上层人物单独接触。苏联人与美国人1980年，第22届奥运会在莫斯科举行，在苏联苏联人与美国人要价是2．1亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转播权的售价高出近l0倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思·阿里兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的3只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的1只也被咬得爬不起来了。”这一招似乎很灵，3只“蝎子”互相乱咬的结果，是在谈判进入最后阶段时，3家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国国家广播公司7300万美元。苏联人与美国人要价是2．1亿美元！这个价比历史上最高的奥运会这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在1976年12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。苏联人与美国人这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。因为他们以前曾多苏联人与美国人最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向3家电视网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的这种做法一时把美国人给气跑了。可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是一家极小的公司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与3家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竟技场。苏联人与美国人最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向3家电视苏联人与美国人斗来斗去，最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上一届奥运会转播权售价的4倍，比苏联人原先所期待的还要高出2000万美元。苏联人实施竞买战术的步骤：

第一步：单独接触，高价发盘。

第二步：挑起竞争，争相抬价。

第三步：展示前景，重开谈判。

第四步：达成交易。苏联人与美国人斗来斗去，最后，苏联人以8700万美元的价格把第十讲战略控制资源规划与配置战略控制管理战略变革第十讲战略控制资源规划与配置战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变为行动，然后转变为成果。实施战略与其说是科学，不如说是一门艺术。战略实施战略实施是指将组织的战略计划转变为行动，然后转变为成战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，以成功地实施战略建立预算将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中建立支持战略的政策和程序对价值链活动进行最佳运作，并不断提高运作水平建立信息、交流和运营系统，使企业的人员在日常工作中能够成功地承担其战略角色将报酬和激励与达到业绩目标及实施相联系创立一种支持战略的工作环境和企业文化发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略水平战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织

战略实施者的行动日程相对于以后，现在做什么？哪些事情需要很多时间和人力资源投入哪些事情可以授权他人来做将激励制度与达到关键战略目标相联开展最佳实践活动并不断改善制定支持战略的政策对战略性活动分配大量的资源使工作环境、企业文化与战略匹配促进战略实施进行战略领导安装信息、通讯和运作系统以使企业人员更好地担当他们的战略角色建立一个具有成功实施战略所需要的能力、实力和资源力量的组织战略实施者的将激励制度与达到开展最佳实践活动制定支持战略对一、资源规划资源的分配资源规划应当解决的问题资源规划的主要工具一、资源规划资源的分配资源分配在资源总量不变情况下在资源总量增长情况下在资源总量下降情况下资源分配在资源总量不变情况下资源分配策略图

高集中指导程度低高对变革的愿望公式化讨价还价公开竞争指定优先级资源分配策略图公式化讨价还价公开竞争指定优先级共享资源分配保证共享资源使用公平、合理、有效率间接收费：从总部/分部/部门抵扣费用直接收费：服务部门收费委托收费：指定部门收费共享资源分配保证共享资源使用公平、合理、有效率资源规划应当解决的问题关键因素和关键任务确定优先级：优先获得、首先裁减计划、预测、变量关键因素预算研发营销人力资源资源规划应当解决的问题关键因素和关键任务二、战略控制控制类型控制过程有效控制二、战略控制控制类型什么是控制控制：（control）是对各项活动监视，从而保证各项活动按照计划进行并纠正各种显著偏差的过程。市场控制：成本、价格、市场份额组织控制：规章制度、行为规范、预算集团控制：价值观、信念、规范什么是控制控制：（control）是对各项活动监视，从而保证为什么要进行控制尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效的领导调动起来，但是这仍然不能保证所有行为都按计划进行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。控制是重要的，因为它是管理职能环节的最后一环。为什么要进行控制尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达为什么要进行控制因为计划：保证目标和计划的实现；因为授权：管理者对最终结果负责，他们需要反馈机制；因为秩序：正常活动秩序。为什么要进行控制因为计划：保证目标和计划的实现；计划--控制链计划-控制链计划控制领导组织目标战略计划标准衡量纠偏领导激励沟通组织结构人力资源管理计划--控制链计划-控制链计划控制领导组织目标标准领导组织结控制类型输入过程输出前馈控制预计问题同期控制问题发生时纠正反馈控制问题发生后纠正控制类型输入过程输出前馈控制同期控制反馈控制前馈控制（feedforwardcontrol）：在实际工作之前。当麦当劳在莫斯科开第一家餐馆时，将质量控制专家派往俄罗斯教农民种高质量土豆，教面包师烤高质量面包。前馈控制（feedforwardcontrol）：在实际同期控制:（Concurrentcontrol）：在活动进行之中。常见的为直接视察。在雇员实际工作进程中同时监督，并在发生问题时马上进行纠正。同期控制:（Concurrentcontrol）：在活动进反馈控制（Feedbackcontrol）：在行为发生之后。亡羊补牢的故事。反馈控制的缺点是获得信息时损失已经造成；也有优点：为评价活动效果提供信息—为新计划制定提供依据；为评价员工表现提供信息—为激励员工积极性提供依据。反馈控制（Feedbackcontrol）：在行为发生之控制过程确立目标、标准、重点衡量：如何衡量、衡量什么比较：将实际成效与标准比较，确定偏差。偏差范围：可接受/不可接受纠偏：采取行动纠偏或修订标准。控制过程确立目标、标准、重点衡量什么数量标准：教授的教学工作质量标准：教授的教学质量客观标准：定量分析主观标准：不能或难以定量的衡量什么数量标准：教授的教学工作控制过程

是

否

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否目标标准衡量实际绩效实际绩效与标准比较标准是否达到差异能否接受标准是否可行修改标准通过通过识别差异纠正控制过程控制的焦点：人员：人员发展、工作态度财务：投资、现金流量、成本控制作业：产品、生产率、市场份额信息：环境适应能力、战略决策绩效：利润率、效果、效率控制的焦点：人员：人员发展、工作态度有效控制适时控制：及时采取纠正行动适度控制：控制的范围、程度和频率客观控制：主观和客观的矛盾弹性控制：灵活性隐私问题有效控制适时控制：及时采取纠正行动有效的控制系统的特征准确性：系统可靠并能够产生有效的数据及时性：能够提供及时的信息经济性：操作上是经济的灵活性：根据变化和机会可调整理解性：能够被使用者理解标准性：控制标准必须合理可行战略性：选择对组织绩效有战略影响的因素例外性：不能控制所有事情，仅关注例外行为多重性：多重的衡量可减少错误纠偏性：采取纠正行动有效的控制系统的特征准确性：系统可靠并能够产生有效的数据三、管理战略变革管理战略变革的一般模式管理战略变革的准备事项沟通的技巧谈判策略三、管理战略变革管理战略变革的一般模式管理战略变革的一般模式变革三阶段解冻打破原有的行为模式转变实施变革再冷冻固定、强化新的行为模式管理战略变革的一般模式变革三阶段解冻转变再冷冻管理战略变革的准备事项创造变革环境：新观念、新故事、新仪式激发对话：讨论、辩论提供恰当的资源协调和统一项目确保政策、信息、行动一致提供联合创新机会解决人的问题让关键的多数做好准备管理战略变革的准备事项创造变革环境：新观念、新故事、新仪式沟通的技巧沟通（communication）:是指信息、思想和情感在个人或群体之间的传递并被理解的过程。沟通包涵信息、思想和情感等意义。沟通包括人际沟通和组织沟通沟通包含意义的传递，也包含意义的理解沟通的技巧沟通（communication）:是指信息、思想为什么要沟通美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。为什么要沟通美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析为什么要沟通沟通是人际交流的基础，是个人事业成功的重要因素。能为人理解，减少误解

能获得信息，掌握情况能建立合作；得到帮助为什么要沟通沟通是人际交流的基础，是个人事业成功的重要因素。

1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通(verbalcommunication)、非言语沟通(nonverbalcommunication)。

沟通的类别1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语口头沟通（speaking）优点：快速传递，即时反馈信息存在着巨大的失真的可能性面对面电话会议演讲口头沟通（speaking）优点：快速传递，即时反馈面对面扁鹊的沟通我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。扁鹊的沟通我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊的沟通再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。扁鹊的沟通再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就沟通中的角色问题英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。沟通中的角色问题英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感书面信息沟通（writing）KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。(2)参考读者的具体要求或指令。你的订单……你定购的真丝服装……书面信息沟通（writing）KittyO.LockerKittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。我们很高兴授予你5000元信用额度。你的牡丹卡有5000元的信用额度。(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(3KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。我们为所有的员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。

(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。KittyO.Locker关于书面沟通的6方面技巧：(5非语言沟通（NonverbalCommunication）体态语言（bodylanguage）语调（verbalintonation）空间位置（space）非语言沟通（NonverbalCommunication）空间位置（space）讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置（space）讲台57%61%57%37%54%37沟通策略Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy听众策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道选择策略Culturestrategy文化策略沟通策略Communicatorstrategy沟沟通者策略沟通主体分析的基本问题Self-cognition自我认知

WhoamI?Self-position自我定位

WhereamI?—Makeyourposition（位置）

clear

—Makeyourcapability（能力）

clear

—Makeyourquality（资质）

clear

—Makeyourvalue（价值）

clear沟通者策略沟通主体分析的基本问题讨论你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功?讨论你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要沟通者的可信度Howtopromoteyourcredibility?如何提升你的可信度？rank(身份地位)goodwill(良好意愿)expertise(专业知识)image(外表形象)sharedvalues(共同价值)沟通者的可信度Howtopromoteyourcre影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧听众策略Whoarethey?

他们是谁?Whatdotheyknow?

他们了解什么?Whatdotheyfeel?

他们感觉如何?Howcanyoumotivatethem?如何激发他们？听众策略Whoarethey?与上司以及上司的上司沟通

你是公司市场部的职员，大学本科毕业，你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。

与上司以及上司的上司沟通你是公司市场部的职员，大学本科毕业信息策略Howcanyouemphasizeamessage?怎样强调信息Howcanyouorganizeamessage?如何组织信息

信息策略Howcanyouemphasizeame渠道选择策略IRecommend（我建议）SpeakOut（畅所欲言）G．MDialogue（总经理座谈会）NewspaperandMagazines（报纸与杂志）DBS（每日简报）TownhallMeeting（员工大会）EducationDay（教育曰）NoticeBoard（墙报）HotLine（热线电话）ESC（职工委员会）589MailBox（589信箱）渠道选择策略IRecommend（我建议）文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求二、跨文化沟通的障碍分析

★

观念冲突

★制度冲突

★行为方式冲突

文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求谈判对抗性谈判

(“零和”谈判，竞争性谈判)

合作性谈判

(“双赢”谈判)谈判对抗性谈判谈判策略互利型谈判策略

◆精诚所至◆充分假设

◆润滑剂策略◆游刃有余

◆把握契机我方有利型谈判策略

◆最后期限法◆声