领导理论与领导方式课件

第一节领导理论与领导方式第二节权力与指挥第三节激励第四节沟通案例分析第五章领导讨论一

讨论二

1第一节领导理论与领导方式第五章领第一节领导理论与领导方式

一、领导与管理二、领导结构和领导素质三、领导内容与领导体制2第一节领导理论与领导方式

一、领导与管理2第一节领导理论与方式四、领导特性理论五、领导行为理论六、领导权变理论七、领导理论的发展3第一节领导理论与方式四、领导特性理论3第二节权力与指挥一、领导艺术概述二、主要领导艺术三、提高领导艺术的途径4第二节权力与指挥一、领导艺术概述4案例案例1：

经理与下属：没有为下属争取机会

案例2：

经理与下属：承担下属的责任

5案例案例1：5一、领导与管理1．领导的含义领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2．领导的权力

领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3．领导与管理的区别与联系

6一、领导与管理1．领导的含义61．领导的含义最一般地理解：①领导—领导者（名词属性）。②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》71．领导的含义最一般地理解：72．领导的权力①职权及其特性A、职权B、职位权力的特性：强制性、潜在性、与职务相关性②权力观A、传统领导观：领导=权力

B、现代领导观：领导=权力+威信

③权力≠影响力

（见表5-1）82．领导的权力①职权及其特性8项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响表5-1权力与影响力的比较

9项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人

共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：从本质上说：

管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。

领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）3．领导与管理的区别与联系10共性：3．领导与管理的区别与联系10

管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果

鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力

表5-2管理与领导的区别11

管理二、领导结构和领导素质1．领导结构

年龄结构：表5-3年龄与智力间的关系知识结构：能力结构：专业结构：

2．领导的素质思想（品德）素质：知识素质：业务技能：身体素质：7C

2．领导的素质

12二、领导结构和领导素质1．领导结构2．领导的素质12表5-3年龄与智力间的关系年龄智力10—17

18—2930—4950—6970—89知觉10095937646记忆95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271

13表5-3年龄与智力间的关系年龄10—1718—2930管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。

返回14管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（三、领导内容与领导体制1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人2．领导的体制及其作用

返回15三、领导内容与领导体制1．领导的内容：15一、领导特性理论

特性理论

侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。

研究目的

通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。表5-4吉赛利的个性研究

16一、领导特性理论16重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别表5-4吉赛利的个性研究17重要性个性特征非常重要督察能力二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：

专制型民主型放任型

2．按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：

领导行为四分图二维构面理论管理方格理论18二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行二维构面理论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：

高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规

一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。19二维构面理论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规20领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：B．定规纬度：20研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。21研究结论：高—高型的领导者21管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征22管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加典型方格所表示的领导行为特征

1.1型(贫乏型管理)

只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。

9.1型(独裁的，重任务型管理)

—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁

1.9型(乡村俱乐部型管理)

内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。

5.5型(中庸之道型管理)

既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者

9.9型(战斗集体型管理)

日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。23典型方格所表示的领导行为特征1.1型(贫乏型管理)三、领导权变理论（一）1．菲德勒权变模型美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：

S=f（L，F，E）

其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。

24三、领导权变理论（一）1．菲德勒权变模型24菲德勒权变理论菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详细见书P202表11-1）。25菲德勒权变理论菲德勒认为：25三、领导权变理论（二）2．路径—目标理论罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。“路径—目标”理论26三、领导权变理论（二）2．路径—目标理论26目标—路径理论返回①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。27目标—路径理论返回①领导者对绩效予以更有四、领导理论的发展1．关于领导最新理论

①归因理论②魅力理论③变革型理论④自我领导2．未来的企业领导模型28四、领导理论的发展1．关于领导最新理论282．未来的企业领导模型①P•senge——设计者、仆人和教师②CaelaFaren&BeverlyKave：角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力；成长期——文化创造者；发展期——文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越经济目标之上的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导。

返回292．未来的企业领导模型①P•senge——设计者、仆人和教师一、领导艺术概述1．领导艺术的含义和特点①领导艺术②特点2．领导艺术分类与作用①领导艺术分类②领导艺术的作用30一、领导艺术概述1．领导艺术的含义和特点30领导艺术：为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。31领导艺术：为达到某一领导目标，在一定知识和领导艺术的特点非模式化直觉性随机性创造性情感性模糊性实践性科学性32领导艺术的特点非模式化领导艺术分类：A、履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的艺术，以及决策艺术、用权艺术、授权艺术、用人艺术等；B．提高领导工作有效性的艺术。C．人际关系的协调艺术

返回33领导艺术分类：A、履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的二、主要领导艺术1．用人和用权艺术2．决策艺术3．人际关系艺术34二、主要领导艺术1．用人和用权艺术341．用人和用权艺术A．用人艺术领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。B．用权艺术：规范化用权；实效化用权；体制外用权C＊．授权艺术；包括合理选择授权方式、授权留责、视能授权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级授权；防止反向授权351．用人和用权艺术A．用人艺术352．决策艺术

①决策艺术的特点：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。②决策艺术A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力C．善于调动他人的积极性D．借用外脑362．决策艺术①决策艺术的特点：363．人际关系艺术①＊人际关系艺术②人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。③处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。

返回373．人际关系艺术37三、提高领导艺术的途径①学习、考察、实践相结合②法、理、情相结合

返回38三、提高领导艺术的途径38思考题：1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？4．领导和管理是一回事吗？5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？

39思考题：1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？39案例一案例涉及人员：

主管—财务部陈经理下属—财务部员工小马和销售部员工小李案例情景讨论题：1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？2．你认为这件事是谁之错误？为什么？3．正确的做法是什么？40案例一案例涉及人员：40演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！41第一节领导理论与领导方式第二节权力与指挥第三节激励第四节沟通案例分析第五章领导讨论一

讨论二

42第一节领导理论与领导方式第五章领第一节领导理论与领导方式

一、领导与管理二、领导结构和领导素质三、领导内容与领导体制43第一节领导理论与领导方式

一、领导与管理2第一节领导理论与方式四、领导特性理论五、领导行为理论六、领导权变理论七、领导理论的发展44第一节领导理论与方式四、领导特性理论3第二节权力与指挥一、领导艺术概述二、主要领导艺术三、提高领导艺术的途径45第二节权力与指挥一、领导艺术概述4案例案例1：

经理与下属：没有为下属争取机会

案例2：

经理与下属：承担下属的责任

46案例案例1：5一、领导与管理1．领导的含义领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2．领导的权力

领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3．领导与管理的区别与联系

47一、领导与管理1．领导的含义61．领导的含义最一般地理解：①领导—领导者（名词属性）。②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》481．领导的含义最一般地理解：72．领导的权力①职权及其特性A、职权B、职位权力的特性：强制性、潜在性、与职务相关性②权力观A、传统领导观：领导=权力

B、现代领导观：领导=权力+威信

③权力≠影响力

（见表5-1）492．领导的权力①职权及其特性8项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响表5-1权力与影响力的比较

50项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人

共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：从本质上说：

管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。

领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）3．领导与管理的区别与联系51共性：3．领导与管理的区别与联系10

管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果

鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力

表5-2管理与领导的区别52

管理二、领导结构和领导素质1．领导结构

年龄结构：表5-3年龄与智力间的关系知识结构：能力结构：专业结构：

2．领导的素质思想（品德）素质：知识素质：业务技能：身体素质：7C

2．领导的素质

53二、领导结构和领导素质1．领导结构2．领导的素质12表5-3年龄与智力间的关系年龄智力10—17

18—2930—4950—6970—89知觉10095937646记忆95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271

54表5-3年龄与智力间的关系年龄10—1718—2930管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。

返回55管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（三、领导内容与领导体制1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人2．领导的体制及其作用

返回56三、领导内容与领导体制1．领导的内容：15一、领导特性理论

特性理论

侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。

研究目的

通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。表5-4吉赛利的个性研究

57一、领导特性理论16重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别表5-4吉赛利的个性研究58重要性个性特征非常重要督察能力二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：

专制型民主型放任型

2．按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：

领导行为四分图二维构面理论管理方格理论59二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行二维构面理论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：

高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规

一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。60二维构面理论有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规61领导方式的两个纬度或构面：A．关怀纬度：B．定规纬度：20研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。62研究结论：高—高型的领导者21管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征63管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加典型方格所表示的领导行为特征

1.1型(贫乏型管理)

只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。

9.1型(独裁的，重任务型管理)

—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁

1.9型(乡村俱乐部型管理)

内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。

5.5型(中庸之道型管理)

既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者

9.9型(战斗集体型管理)

日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。64典型方格所表示的领导行为特征1.1型(贫乏型管理)三、领导权变理论（一）1．菲德勒权变模型美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：

S=f（L，F，E）

其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。

65三、领导权变理论（一）1．菲德勒权变模型24菲德勒权变理论菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详细见书P202表11-1）。66菲德勒权变理论菲德勒认为：25三、领导权变理论（二）2．路径—目标理论罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。“路径—目标”理论67三、领导权变理论（二）2．路径—目标理论26目标—路径理论返回①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。68目标—路径理论返回①领导者对绩效予以更有四、领导理论的发展1．关于领导最新理论

①归因理论②魅力理论③变革型理论④自我领导2．未来的企业领导模型69四、领导理论的发展1．关于领导最新理论282．未来的企业领导模型①P•senge——设计者、仆人和教师②CaelaFaren&BeverlyKave：角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力；成长期——文化创造者；发展期——文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越经济目标之上的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导。

返回702．未来的企业领导模型①P•senge——设计者、仆人和教师一、领导艺术概述1．领导艺术的含义和特点①领导艺术②特点2．领导艺术分类与作用①领导艺术分类②领导艺术的作用71一、领导艺术概述1．领导艺术的含