领导方式的确定课件

管理学原理电子科技大学经济与管理学院肖磊xiaolei@2012年4月2010级双学士课程管理学原理电子科技大学经济与管理学院2010级双学士课程1决策计划工作目标和途径分工和协作的结构为了实现目标组织工作领导工作确定组织结构，进行人员配备决策计划工作目标和途径分工和协作的结构为了实现目标组织工作领2第五章领导与领导者领导与领导者领导方式及理论激励理论与激励实务沟通3第五章3领导与领导者4领导与领导者4领导的概念领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。三个要素领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

5领导的概念领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力领导的本质在于影响力！强制性影响力自然性影响力服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感6领导的本质在于影响力！强制性影响力自然性影响力服从感、敬畏感权威=职位权力+个人权力职位权力个人权力来源法定职位个人要素范围受时空限制，不因人而异不受时空限制，因人而异方式行政方式人格感召基础必须服从自愿接受效果畏惧信服性质强制性影响力凝聚性影响力权威=职位权力+个人权力职位权力个人权力来源法定职位个人要素78知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力88知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在9领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制的权力基础上。领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。管理强调的是计划、预算、资源分配以及解决问题的方法等；领导强调的是指引方向、影响他人。领导是管理的重要组成部分。9领导与管理的区别9组织中经理的双重角色管理+领导管理有余：短期利益、服从、官僚领导有余：狂热、缺乏计划和规则管理任务领导任务计划预算过程确定战略远景组织配备人员联合群众寻求支持控制解决问题鼓舞和激励10组织中经理的双重角色管理任务领导任务计划预算过程确定战略远景领导的作用指挥作用协调作用激励作用沟通作用11领导的作用指挥作用11领导的素质斯多基尔(Stogdill)切斯利(Chiselli)

管理能力、职业成就感、自我实现、自信心身体特征如精力、身高、外貌等社会背景特征如社会经济地位、学历等智力特征如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等个性特征如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定，作风民主等与工作有关的特征如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等社交特性如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作12领导的素质斯多基尔(Stogdill)身体特征如精力、身高、领导的素质P403思想素质业务素质业务知识:经济、管理、相关学科业务技能较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通协调能力；探索和创新能力；知人善任的能力身体素质13领导的素质P403思想素质13

领导素质评估要素类别得分累计要素类别得分累计事业心2020献身精神777创新精神1535忍受挫折683责任感1045求知欲588顽强性1055勤奋593人际关系863作风民主497自信心770自我批评3100国内外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表：

14领导素质评估要素类别得分累计要素类别得分累计事业心20实施有效的战略领导决定战略发展方向开发&维持核心能力人力资本有效激励创建支持战略的企业文化培养共同的价值观建立有效的组织控制有效的战略领导15实施有效的战略领导决定战略开发&维持人力资本创建支持战略培养领导者是内部选拨还是外部获取？高层管理人员的异质互补结构高层管理人员的知识与技能16领导者是内部选拨还是外部获取？16年龄结构知识结构能力结构专业结构领导集体的构成17年龄结构领导集体的构成17领导方式及其理论18领导方式及其理论18下级自决作风实行多数裁定原则家长式作风放任型民主型专制型

领导风格理论领导方式类型极少运用权力，给下属以较高的自由度与下属商量，鼓励下属参与决策靠权力和强制命令来进行管理19下级自决作风实行多数裁定原则家长式作风放任型民主型专制型领类型专制型民主型特点独断专行，不考虑别人意见；下级得到的消息少，没有参与决策机会，奉命行事；靠行政命令、纪律、惩罚来维护领导权威；领导与下级保持相当的心理距离各种决策与下属共同协商决定分配工作，照顾个人的能力、兴趣和爱好下属有较大的工作自由空间，用个人权利和权威使人服从；与下级无任何心理上的距离实例20类型专制型民主型独断专行，不考虑别人意见；各种决策与下属共同管理方格理论由Blake和Mouton提出，用方格图表示，横轴是领导者对生产的关心，纵轴是领导者对人的关心。低

对生产的关心高高对人的关心低1-99-95-51-19-121管理方格理论由Blake和Mouton低管理者方格9.1型（任务型）1.9型（乡村俱乐部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（贫乏型）9.9型（团队型）22管理者方格9.1型（任务型）222323权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境24权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作有效的领导方式需要考虑：（1）领导特征（2）组织特征（3）下属特征（4）任务特征有效的领导方式需要考虑：25领导方式的连续统一体理论TannenbaumandSchmidt《哈佛商业评论》，1958独裁和民主之间存在着一系列的领导行为，构成一个连续分布的联结带，领导方式是随着环境因素的变化而变化的，有效的领导就是能在特定的时间和地点条件下选择适当的领导行为。26领导方式的连续统一体理论TannenbaumandSc

经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可以修改的暂定计划经理提出问题，征求意见，作出决策经理决定界限，让团体作出决策经理允许下属在规定的界限内行使职权经理权力的运用下属的自由领域领导方式的连续统一体理论27经理权力的运用下属的自由领域领导方式的连续统一体理论27菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力、任务结构、和上下级关系。28菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环28菲德勒权变理论职位权力

领导者所处的职位具有权力和权威的大小任务结构

任务的明确程度，部下的负责程度领导与下属的关系

下属愿意追随领导的意愿，相处的关系29菲德勒权变理论职位权力29菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事LPC(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)

评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）30菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事LP

菲德勒的LPC问卷

快乐——87654321——不快乐

友善——87654321——不友善

拒绝——12345678——接纳

有益——87654321——无益

不热情—12345678——热情

紧张——12345678——轻松

疏远——12345678——亲密

冷漠——12345678——热心

合作——87654321——不合作

助人——8765432I——敌意

无聊——12345678——有趣

好争——12345678——融洽

自信——87654321——犹豫

高效——87654321——低效

郁闷——12345678——开朗

开放——87654321——防备31

菲德勒的LPC问卷

菲德勒权变理论领导目标与环境关系图32领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导32菲德勒权变理论领导目标与环境关系图32领导高目标领导低目标环菲德勒权变理论P416菲德勒模型33人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC33菲德勒权变理论P416菲德勒模型33人际关系好菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此改善领导的有效性的途径为：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此改善领导的有效性34其他权变理论路径-目标理论

利用结构、支持和报酬，建立有助于实现下属目标和组织目标的工作环境。领导生命周期理论

采用两维度划分（工作行为和关系行为），

命令型、说服型、参与型、授权型35其他权变理论路径-目标理论35杰克韦尔奇管得越少越好以人为本，造就全明星的领导团队领导者要做传道士

向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意领导要身体力行4E领导：拥有充沛的活力（Energy）；能够激励（Energize）他人实现企业的目标；具备出色的决断力（Edge），能够对问题作出准确的判断；能够坚持不懈地执行（Execute）并实现自身的承诺36杰克韦尔奇管得越少越好36干领导的本质工作善于同下属交谈，倾听下属的意见争取众人的友谊和合作做自己时间的主人领导艺术37干领导的本质工作领导艺术37领导要诀30字对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑38领导要诀30字对不起，是我错了。38领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…39领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！39谈谈《亮剑》中李云龙的领导风格，你认为他是不是个好的的领导者？40谈谈《亮剑》中李云龙的领导风格，你认为他是不是个好的的领导者如何做下属（一）当好下属的重要性

被领导多于领导

只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧41如何做下属（一）当好下属的重要性41（二）如何当好下属做好本职工作了解你的上司服从和忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行42（二）如何当好下属42上司不会有错如果发现上司有错，一定是我看错如果我没有看错，一定是我的错才害上司犯错如果是上司自己的错，只要是他不认错，就是我的错如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错上司绝对不会有错，这句话绝对不会错43上司不会有错43（三）上级比自已的能力差怎么办全面地分析上级

自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?进攻策略向上上级告状,需要同时具备三个条件-上级地位不稳-有明显的劣绩-你有好方案获得上级同级的同情与支持44（三）上级比自已的能力差怎么办44防守策略

三十六计,走为上计调换部门积极等待(磨刀)消极等待(慢性自杀)45防守策略45激励理论46激励理论46激励理论基本概念

需要：在生理和心理学意义上是指个体生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件。动机：由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力。

激励把需要、动力和目标3个要素衔接起来，通过动机影响人的行为。需要动机行为目标激励引起导向达成47激励理论基本概念需要动机行为目标激励引起导向达成47激励的5个要素激励主体激励客体目标激励因素（激励手段）激励环境48激励的5个要素48激励理论的三大类型理论类型

内容型过程型调整型研究重点代表理论

激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程49激励理论的三大类型理论类型内容型马斯洛(Maslow)理论的基本论点人是有需要的动物，需要取决于得到了什么，还缺少什么，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失马斯洛的需求层次理论（1943）50马斯洛(Maslow)理论的基本论点马斯洛的需求层次理论（1需要层次自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足衣食住行，食色性也现在和未来的保障情感归属，被接受和认可自尊、自主、受别人尊重发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。胜任感、成就感①②③④⑤51需要层次自我较高级较低级衣食住行，食色性也现在和未来的保障情关于需要需要的多样性需要的层次性需要的潜在性需要的可变性52关于需要需要的多样性52思考：马斯洛的需求层次理论有哪些贡献及不足？人的需要很复杂层次的模糊性？一定是由低层次到高层次吗？53思考：马斯洛的需求层次理论有哪些贡献及不足？53根据马斯洛的需求层次理论，企业如何设计激励机制？（南开大学2007年研究生试题）54根据马斯洛的需求层次理论，企业如何设计激励机制？（南开大学2赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论理论背景

20世纪50年代，对工程师和会计师进行了访谈试验假设：

人在工作中有两种不同的需要，一种是作为动物要求避开和免除痛苦，另一种是作为人要求在精神上不断发展成长。主要成果

《工作的激励因素》、《工作与人性》55赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论理论背景55赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论56激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长与工作内容相关与工作环境相关56赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论56激励因素保健因素激励因素与保健因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。

[增加满足感的因素]保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。[减少不满足感的因素]57激励因素与保健因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不麦克利兰的“成就需要理论”对马斯洛的理论提出修正

重点强调社会性需要，认为社会性需要是后天形成的，因人而异。三类社会性需要对成就的需要（Achievement)

对社会（交往）的需要(Affiliation)

对权力的需要(Power)58麦克利兰的“成就需要理论”对马斯洛的理论提出修正58成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。59成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。5几个理论的联系60几个理论的联系60期望理论弗鲁姆VictorH.Vroom《工作与激励》（1964）期望理论：只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。激励力=效价（目标的期望价值）×期望率（对目标实现可能性的看法）M=V×E

式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值61期望理论弗鲁姆VictorH.Vroom《工作与激励》人的预期付出努力后，能否取得的工作绩效的预期取得工作绩效后，能否得到组织奖赏的预期得到组织报酬后，能否满足个人目标的预期62人的预期付出努力后，能否取得的工作绩效的预期62期望理论努力—绩效的联系（期望率）

多大努力？有无可能？概率如何？绩效—奖赏的联系

实现绩效后会得到什么奖赏？奖赏—个人目标的联系

奖赏是否满足个人目标？有无吸引力？63期望理论努力—绩效的联系（期望率）63启示组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。64启示组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；64公平理论亚当斯(Adams)，1965，相对量的比较横向比较：自己与别人比较报酬公平：个人所得/投入＝参考者低报酬不公平:个人所得/投入＜参考者高报酬不公平:个人所得/投入＞参考者纵向比较：目前与过去比较不患寡而患不均，不患贫而患不安65公平理论亚当斯(Adams)，1965，相对量的比较不患寡而如果不公平，人将通过一些手段和方法进行纠正；如果公平，就会得到强有力的激励个人主观观点对公平理论影响很大人们倾向于高估自己的投入，低估自己的报酬管理者实际运用要兼顾合理性计件（按产量付酬）与计时（按时间付酬）员工感到不公平怎么办？66如果不公平，人将通过一些手段和方法进行纠正；如果公平，就会得公平理论关于组织的报酬分配方法对于员工行为的影响，下列分析不正确的是：

A、采用计时报酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将不会高于收入公平的员工。

B、采用计时报酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量的下降。

C、采用计件报酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。

D、采用计件报酬时，收入低于应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产量提高而质量下降。67公平理论关于组织的报酬分配方法对于员工行为的影响，下列分析不期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，下列选项不属于这三种联系的是：A.努力与绩效的联系B.奖励与个人目标的联系C.努力与个人目标的联系D.绩效与奖励的联系期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三68强化理论斯金纳（Skinner)强化刺激：人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论：人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。（也称行为修正理论）69强化理论斯金纳（Skinner)69强化的类型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化行为变得更加可能发生惩罚行为变得更不可能发生事件的取消自然消退行为变得更不可能发生负强化行为变得更加可能发生70强化的类型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出运用强化理论时应遵循的原则要明确强化的目的或目标要选准强化物要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式连续的与间断性强化小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生71运用强化理论时应遵循的原则要明确强化的目的或目标小功不奖则大当代激励理论的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化主导需要目标引导行为公平性比较产出/投入A：产出/投入B72当代激励理论的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标激励实践委以恰当工作，激发职工内在的工作热情正确评价工作成果，合理给予报酬掌握批评武器，化消极为积极加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神想想看，企业有哪些激励手段？73激励实践委以恰当工作，激发职工内在的工作热情想想看，企业有哪沟通理论74沟通理论74

小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。75小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这

人际沟通人际沟通又叫人际交往，是指人和人之间的信息传递和情感交流过程。在工作组织中，人际沟通又是群体沟通、组织沟通的基础，有效的管理沟通都是以有效的人际沟通为基础和保障的。76人际沟通人际沟通又叫人际交往，是指人和人之间的信息传递和情根据调查研究表明：经理人员除了睡眠以外，80%的时间都在用于沟通，那20%的时间用于分析和处理相关事物。

普林斯顿大学对一万份档案分析结果表明：智慧、经验、技能只占成功因素的25%，良好的人际沟通占成功因素的75%。77根据调查研究表明：77沟通的过程通道或媒介噪声反馈信息1发送者/接受者编码沟通目的沟通背景解码接受者/发送者理解（信息2）黑箱：信息—符号系统黑箱：信息—符号系统78沟通的过程通道或媒介噪声反馈信息1发送者/接受者编码沟通目的沟通的过程1.发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息2.发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号3.将上述符号传递给接受者4.接受者接受这些符号5.接受者将这些符号译为具有特定含义的信息6.接受者理解信息的内容7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。79沟通的过程1.发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信沟通的类型按功能工具式沟通

发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响接受者的行为感情式沟通

沟通双方表达情感，获得精神上的同情和谅解，以改善关系80沟通的类型按功能80沟通的类型按方法(P448)口头沟通书面沟通非言语沟通体态语言沟通语调沟通电子媒介沟通81沟通的类型按方法(P448)81沟通的类型按组织系统正式沟通

以正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通

以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递小道消息82沟通的类型按组织系统小道消息82非正式沟通非正式沟通的特点非正式沟通信息交流速度较快非正式沟通的信息比较准确非正式沟通效率较高非正式沟通可以满足职工的需要非正式沟通有一定的片面性管理非正式沟通83非正式沟通非正式沟通的特点83沟通的类型按照方向下行沟通上行沟通平行沟通网状沟通84沟通的类型按照方向84沟通的类型按照是否进行反馈单向沟通

指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。双向沟通

指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。85沟通的类型按照是否进行反馈8586单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多8686单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需链式沟通Y式沟通沟通的类型87链式沟通Y式沟通沟通的类型87环式沟通轮式沟通全通式沟通88环式沟通轮式沟通全通式沟通88各种沟通方式比较类型层次渠道失真速度满意效率控制集中预测链式多少大慢较低差强强强环式少较少小较快高好弱弱弱轮式少少小快低较好强强强Y式多少较大较慢较低较差强强强全通少多大慢高差弱弱弱89各种沟通方式比较类型层次渠道失真速度满意效率控制集中预测链式沟通的障碍

地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素90沟通的障碍地位差别沟通双方的相互信任信息发送者的沟通障碍91信息发送者的沟通障碍91信息沟通中的障碍信息沟通中的障碍主要包括沟通时机不合适或发送过程受到干扰而出现误差等。改善：

①尽量减少沟通的中间环节，缩短信息的传递链；

②充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果；

③避免信息传递过程中的噪音干扰。92信息沟通中的障碍信息沟通中的障碍主要包括沟通时机不合适或发送信息接收方的沟通障碍信息接收者对信息的不恰当加工、知觉偏差、心理障碍、思维差异等都会导致对信息理解的误差而产生误差。改善：

①信息的接收者要以正确的态度去接收信息。

②要学会“倾听”的艺术。93信息接收方的沟通障碍信息接收者对信息的不恰当加工、知觉偏差、

汉语言的差异：

普通话国语

计算机电脑打击打压大局观大格局前辈大佬渠道管道不感冒感冒高考联考激光镭射花生土豆

……

汉语言的差异：94某老外到中国参加汉语考试,试题——解释下文中每个“意思”的意思:1.阿呆给领导送红包,领导说:你这是什么意思?2.阿呆:意思意思.3.领导:你这就不够意思了.4.阿呆:小意思,小意思.5.领导:你这人真有意思.6.阿呆:没有别的意思.7.领导:那我就不好意思了.——老外泪流满面,交白卷回国了。某老外到中国参加汉语考试,95你是否出现过沟通的问题，怎么解决的？有何启示？96你是否出现过沟通的问题，怎么解决的？有何启示？96有效沟通1、沟通之前要先澄清观念2、检讨沟通的目的；3、考虑沟通时的环境因素4、倾听他人的意见；5、沟通时注意内容；6、尽量传达有效的资料7、马上回馈；8、一次处理一项资讯；9、不仅注意现在，并且着眼未来；10、言行一致；11、成为一个好听众97有效沟通1、沟通之前要先澄清观念97倾听的层次：--我在：安排一个好的环境。--我在听：鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感。--我在用心听：说自己内心的感受、反映事实、表示了解。听到的不仅是话，还有对方话的后面真正想要表达的意思。沟通技巧—听倾听的层次：沟通技巧—听98有效倾听者的八种行为

（1）使用目光接触。（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情。（3）避免分心的举动或手势。（4）提问。（5）复述。（6）避免中间打断说话者。（7）不要多说。（8）使听者和说者的角色顺利转换。99有效倾听者的八种行为

（1）使用目光接触。99

六种媒介运用：理念、形象、语言；仪表；语气；眼神；身体语言；幽默感。沟通技巧—说

六种媒介运用：理念、形象、语言；沟通技巧—说100非语言沟通基本类型解释和例子身体动作手势、表情、眼神、身体部位身体特点体型、姿势、体味、肤色、发色副语言音质、音量、语速、语调、大笑空间利用座位布置、谈话距离自然环境房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；时间迟、早、等待、文化差异。非语言沟通基本类型解释和例子身体动作手势、表情、眼神、身体部101与上司沟通1）重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。

2）不轻易说：“做不到”、“不可能”、“我不干”等并一定不要和他争论。

3）养成“请示”的习惯，让上司来“判断”和“决定”，并避免越级报告。

4）新官上任，应立即改口，称呼其新职位。

5）避免提以前上司如何。

6）通过秘书沟通，可减少冲突。与上司沟通1）重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。102怎样与上司沟通获得理解与支持在垂直指挥系统中的管理原则一个上级的原则：如果碰到多重指挥，应服从直接上司；服从的原则：对已经形成决定的事情，不能因为自己认为不正确或不公开的就不服从；逐级原则：怎样与上司沟通获得理解与支持在垂直指挥系统中的管理原则103向上级汇报的程序：报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态解决方案：说明自己将如何处理事情；请求指示：请求得到上司的指示或指导。向上级汇报的程序：报告情况：说明发生了什么、当前事情的104表达的差异上司含义上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：好，总的来说不错肯定、鼓励性的上司点了点头说：好，总的来说不错不偏不倚、中性的上司说：好，你的工作总的说来还不错啊！话里有话，表示的是负面的评价表达的差异上司含义上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：好，总的来105

一营长张大彪提醒：“团长，这可是违抗上级命令。”

李云龙：“张大彪”

张大彪：“到！”

李云龙：“我问你，新一团谁是团长？”

张大彪：“报告！新一团团长是李云龙！”

李云龙：“执行命令吧！”

106一营长张大彪提醒：“团长，这可是违抗上级命

对象同样是张大彪，打完仗后却是另一种沟通方式。

李云龙手端酒碗：“大彪，喝一口！”（此时的称呼己然发生变化）

张大彪一饮而尽，李云龙着急：“你个兔崽子，给老子留点！你咋这么实在呢？”

107对象同样是张大彪，打完仗后却是另一种沟通方美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。108美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完End109109演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！110管理学原理电子科技大学经济与管理学院肖磊xiaolei@2012年4月2010级双学士课程管理学原理电子科技大学经济与管理学院2010级双学士课程111决策计划工作目标和途径分工和协作的结构为了实现目标组织工作领导工作确定组织结构，进行人员配备决策计划工作目标和途径分工和协作的结构为了实现目标组织工作领112第五章领导与领导者领导与领导者领导方式及理论激励理论与激励实务沟通113第五章3领导与领导者114领导与领导者4领导的概念领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。三个要素领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

115领导的概念领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力领导的本质在于影响力！强制性影响力自然性影响力服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感116领导的本质在于影响力！强制性影响力自然性影响力服从感、敬畏感权威=职位权力+个人权力职位权力个人权力来源法定职位个人要素范围受时空限制，不因人而异不受时空限制，因人而异方式行政方式人格感召基础必须服从自愿接受效果畏惧信服性质强制性影响力凝聚性影响力权威=职位权力+个人权力职位权力个人权力来源法定职位个人要素117118知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力1188知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在119领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制的权力基础上。领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。管理强调的是计划、预算、资源分配以及解决问题的方法等；领导强调的是指引方向、影响他人。领导是管理的重要组成部分。9领导与管理的区别119组织中经理的双重角色管理+领导管理有余：短期利益、服从、官僚领导有余：狂热、缺乏计划和规则管理任务领导任务计划预算过程确定战略远景组织配备人员联合群众寻求支持控制解决问题鼓舞和激励120组织中经理的双重角色管理任务领导任务计划预算过程确定战略远景领导的作用指挥作用协调作用激励作用沟通作用121领导的作用指挥作用11领导的素质斯多基尔(Stogdill)切斯利(Chiselli)

管理能力、职业成就感、自我实现、自信心身体特征如精力、身高、外貌等社会背景特征如社会经济地位、学历等智力特征如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等个性特征如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定，作风民主等与工作有关的特征如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等社交特性如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作122领导的素质斯多基尔(Stogdill)身体特征如精力、身高、领导的素质P403思想素质业务素质业务知识:经济、管理、相关学科业务技能较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通协调能力；探索和创新能力；知人善任的能力身体素质123领导的素质P403思想素质13

领导素质评估要素类别得分累计要素类别得分累计事业心2020献身精神777创新精神1535忍受挫折683责任感1045求知欲588顽强性1055勤奋593人际关系863作风民主497自信心770自我批评3100国内外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表：

124领导素质评估要素类别得分累计要素类别得分累计事业心20实施有效的战略领导决定战略发展方向开发&维持核心能力人力资本有效激励创建支持战略的企业文化培养共同的价值观建立有效的组织控制有效的战略领导125实施有效的战略领导决定战略开发&维持人力资本创建支持战略培养领导者是内部选拨还是外部获取？高层管理人员的异质互补结构高层管理人员的知识与技能126领导者是内部选拨还是外部获取？16年龄结构知识结构能力结构专业结构领导集体的构成127年龄结构领导集体的构成17领导方式及其理论128领导方式及其理论18下级自决作风实行多数裁定原则家长式作风放任型民主型专制型

领导风格理论领导方式类型极少运用权力，给下属以较高的自由度与下属商量，鼓励下属参与决策靠权力和强制命令来进行管理129下级自决作风实行多数裁定原则家长式作风放任型民主型专制型领类型专制型民主型特点独断专行，不考虑别人意见；下级得到的消息少，没有参与决策机会，奉命行事；靠行政命令、纪律、惩罚来维护领导权威；领导与下级保持相当的心理距离各种决策与下属共同协商决定分配工作，照顾个人的能力、兴趣和爱好下属有较大的工作自由空间，用个人权利和权威使人服从；与下级无任何心理上的距离实例130类型专制型民主型独断专行，不考虑别人意见；各种决策与下属共同管理方格理论由Blake和Mouton提出，用方格图表示，横轴是领导者对生产的关心，纵轴是领导者对人的关心。低

对生产的关心高高对人的关心低1-99-95-51-19-1131管理方格理论由Blake和Mouton低管理者方格9.1型（任务型）1.9型（乡村俱乐部型）5.5型（中庸之道型）1.1型（贫乏型）9.9型（团队型）132管理者方格9.1型（任务型）2213323权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境134权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作有效的领导方式需要考虑：（1）领导特征（2）组织特征（3）下属特征（4）任务特征有效的领导方式需要考虑：135领导方式的连续统一体理论TannenbaumandSchmidt《哈佛商业评论》，1958独裁和民主之间存在着一系列的领导行为，构成一个连续分布的联结带，领导方式是随着环境因素的变化而变化的，有效的领导就是能在特定的时间和地点条件下选择适当的领导行为。136领导方式的连续统一体理论TannenbaumandSc

经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可以修改的暂定计划经理提出问题，征求意见，作出决策经理决定界限，让团体作出决策经理允许下属在规定的界限内行使职权经理权力的运用下属的自由领域领导方式的连续统一体理论137经理权力的运用下属的自由领域领导方式的连续统一体理论27菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力、任务结构、和上下级关系。138菲德勒权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环28菲德勒权变理论职位权力

领导者所处的职位具有权力和权威的大小任务结构

任务的明确程度，部下的负责程度领导与下属的关系

下属愿意追随领导的意愿，相处的关系139菲德勒权变理论职位权力29菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事LPC(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)

评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）140菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事LP

菲德勒的LPC问卷

快乐——87654321——不快乐

友善——87654321——不友善

拒绝——12345678——接纳

有益——87654321——无益

不热情—12345678——热情

紧张——12345678——轻松

疏远——12345678——亲密

冷漠——12345678——热心

合作——87654321——不合作

助人——8765432I——敌意

无聊——12345678——有趣

好争——12345678——融洽

自信——87654321——犹豫

高效——87654321——低效

郁闷——12345678——开朗

开放——87654321——防备141

菲德勒的LPC问卷

菲德勒权变理论领导目标与环境关系图142领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导142菲德勒权变理论领导目标与环境关系图32领导高目标领导低目标环菲德勒权变理论P416菲德勒模型143人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC143菲德勒权变理论P416菲德勒模型33人际关系好菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此改善领导的有效性的途径为：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此改善领导的有效性144其他权变理论路径-目标理论

利用结构、支持和报酬，建立有助于实现下属目标和组织目标的工作环境。领导生命周期理论

采用两维度划分（工作行为和关系行为），

命令型、说服型、参与型、授权型145其他权变理论路径-目标理论35杰克韦尔奇管得越少越好以人为本，造就全明星的领导团队领导者要做传道士

向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意领导要身体力行4E领导：拥有充沛的活力（Energy）；能够激励（Energize）他人实现企业的目标；具备出色的决断力（Edge），能够对问题作出准确的判断；能够坚持不懈地执行（Execute）并实现自身的承诺146杰克韦尔奇管得越少越好36干领导的本质工作善于同下属交谈，倾听下属的意见争取众人的友谊和合作做自己时间的主人领导艺术147干领导的本质工作领导艺术37领导要诀30字对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑148领导要诀30字对不起，是我错了。38领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…149领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！39谈谈《亮剑》中李云龙的领导风格，你认为他是不是个好的的领导者？150谈谈《亮剑》中李云龙的领导风格，你认为他是不是个好的的领导者如何做下属（一）当好下属的重要性

被领导多于领导

只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧151如何做下属（一）当好下属的重要性41（二）如何当好下属做好本职工作了解你的上司服从和忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行152（二）如何当好下属42上司不会有错如果发现上司有错，一定是我看错如果我没有看错，一定是我的错才害上司犯错如果是上司自己的错，只要是他不认错，就是我的错如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错上司绝对不会有错，这句话绝对不会错153上司不会有错43（三）上级比自已的能力差怎么办全面地分析上级

自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?进攻策略向上上级告状,需要同时具备三个条件-上级地位不稳-有明显的劣绩-你有好方案获得上级同级的同情与支持154（三）上级比自已的能力差怎么办44防守策略

三十六计,走为上计调换部门积极等待(磨刀)消极等待(慢性自杀)155防守策略45激励理论156激励理论46激励理论基本概念

需要：在生理和心理学意义上是指个体生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件。动机：由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力。

激励把需要、动力和目标3个要素衔接起来，通过动机影响人的行为。需要动机行为目标激励引起导向达成157激励理论基本概念需要动机行为目标激励引起导向达成47激励的5个要素激励主体激励客体目标激励因素（激励手段）激励环境158激励的5个要素48激励理论的三大类型理论类型

内容型过程型调整型研究重点代表理论

激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程159激励理论的三大类型理论类型内容型马斯洛(Maslow)理论的基本论点人是有需要的动物，需要取决于得到了什么，还缺少什么，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失马斯洛的需求层次理论（1943）160马斯洛(Maslow)理论的基本论点马斯洛的需求层次理论（1需要层次自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足衣食住行，食色性也现在和未来的保障情感归属，被接受和认可自尊、自主、受别人尊重发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。胜任感、成就感①②③④⑤161需要层次自我较高级较低级衣食住行，食色性也现在和未来的保障情关于需要需要的多样性需要的层次性需要的潜在性需要的可变性162关于需要需要的多样性52思考：马斯洛的需求层次理论有哪些贡献及不足？人的需要很复杂层次的模糊性？一定是由低层次到高层次吗？163思考：马斯洛的需求层次理论有哪些贡献及不足？53根据马斯洛的需求层次理论，企业如何设计激励机制？（南开大学2007年研究生试题）164根据马斯洛的需求层次理论，企业如何设计激励机制？（南开大学2赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论理论背景

20世纪50年代，对工程师和会计师进行了访谈试验假设：

人在工作中有两种不同的需要，一种是作为动物要求避开和免除痛苦，另一种是作为人要求在精神上不断发展成长。主要成果

《工作的激励因素》、《工作与人性》165赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论理论背景55赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论166激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长与工作内容相关与工作环境相关166赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论56激励因素保健因素激励因素与保健因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。

[增加满足感的因素]保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。[减少不满足感的因素]167激励因素与保健因素“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不麦克利兰的“成就需要理论”对马斯洛的理论提出修正

重点强调社会性需要，认为社会性需要是后天形成的，因人而异。三类社会性需要对成就的需要（Achievement)

对社会（交往）的需要(Affiliation)

对权力的需要(Power)168麦克利兰的“成就需要理论”对马斯洛的理论提出修正58成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。169成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。5几个理论的联系170几个理论的联系60期望理论弗鲁姆VictorH.Vroom《工作与激励》（1964）期望理论：只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。激励力=效价（目标的期望价值）×期望率（对目标实现可能性的看法）M=V×E

式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值171期望理论弗鲁姆VictorH.Vroom《工作与激励》人的预期付出努力后，能否取得的工作绩效的预期取得工作绩效后，能否得到组织奖赏的预期得到组织报酬后，能否满足个人目标的预期172人的预期付出努力后，能否取得的工作绩效的预期62期望理论努力—绩效的联系（期望率）

多大努力？有无可能？概率如何？绩效—奖赏的联系

实现绩效后会得到什么奖赏？奖赏—个人目标的联系

奖赏是否满足个人目标？有无吸引力？173期望理论努力—绩效的联系（期望率）63启示组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。174启示组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；64公平理论亚当斯(Adams)，1965，相对量的比较横向比较：自己与别人比较报酬公平：个人所得/投入＝参考者低报酬不公平:个人所得/投入＜参考者高报酬不公平:个人所得/投入＞参考者纵向比较：目前与过去比较不患寡而患不均，不患贫而患不安175公平理论亚当斯(Adams)，1965，相对量的比较不患寡而如果不公平，人将通过一些手段和方法进行纠正；如果公平，就会得到强有力的激励个人主观观点对公平理论影响很大人们倾向于高估自己的投入，低估自己的报酬管理者实际运用要兼顾合理性计件（按产量付酬）与计时（按时间付酬）员工感到不公平怎么办？176如果不公平，人将通过一些手段和方法进行纠正；如果公平，就会得公平理论关于组织的报酬分配方法对于员工行为的影响，下列分析不正确的是：

A、采用计时报酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将不会高于收入公平的员工。

B、采用计时报酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量的下降。

C、采用计件报酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。

D、采用计件报酬时，收入低于应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产量提高而质量下降。177公平理论关于组织的报酬分配方法对于员工行为的影响，下列分析不期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，下列选项不属于这三种联系的是：A.努力与绩效的联系B.奖励与个人目标的联系C.努力与个人目标的联系D.绩效与奖励的联系期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三178强化理论斯金纳（Skinner)强化刺激：人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论：人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。（也称行为修正理论）179强化理论斯金纳（Skinner)69强化的类型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化行为变得更加可能发生惩罚行为变得更不可能发生事件的取消自然消退行为变得更不可能发生负强化行为变得更加可能发生180强化的类型令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出运用强化理论时应遵循的原则要明确强化的目的或目标要选准强化物要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式连续的与间断性强化小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生181运用强化理论时应遵循的原则要明确强化的目的或目标小功不奖则大当代激励理论的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化主导需要目标引导行为公平性比较产出/投入A：产出/投入B182当代激励理论的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标激励实践委以恰当工作，激发职工内在的工作热情正确评价工作成果，合理给予报酬掌握批评武器，化消极为积极加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神想想看，企业有哪些激励手段？183激励实践委以恰当工作，激发职工内在的工作热情想想看，企业有哪沟通理论184沟通理论74

小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。185小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这

人际沟通人际沟通又叫人际交往，是指人和人之间的信息传递和情感交流过程。在工作组织中，人际沟通又是群体沟通、组织沟通的基础，有效的管理沟通都是以有效的人际沟通为基础和保障的。186人际沟通人际沟通又叫人际交往，是指人和人之间的信息传递和情根据调查研究表明：经理人员除了睡眠以外，80%的时间都在用于沟通，那20%的时间用于分析和处理相关事物。

普林斯顿大学对一万份档案分析结果表明：智慧、经验、技能只占成功因素的25%，良好的人际沟通占成功因素的75%。187根据调查研究表明：77沟通的过程通道或媒介噪声反馈信息1发送者/接受者编码沟通目的沟通背景解码接受者/发送者理解（信息2）黑箱：信息—符号系统黑箱：信息—符号系统188沟通的过程通道或媒介噪声反馈信息1发送者/接受者编码沟通目的沟通的过程1.发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息2.发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号3.将上述符号传递给接受者4.接受者接受这些符号5.接受者将这些符号译为具有特定含义的信息6.接受者理解信息的内容7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。189沟通的过程1.发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信沟通的类型按功能工具式沟通

发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响接受者的行为感情式沟通

沟通双方表达情感，获得精神上的同情和谅解，以改善关系190沟通的类型按功能80沟通的类型按方法(P448)口头沟通书面沟通非言语沟通体态语言沟通语调沟通电子媒介沟通191沟通的类型按方法(P448)81沟通的类型按组织系统正式沟通

以正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通

以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递小道消息192沟通的类型按组织系统小道消息82非正式沟通非正式沟