管理学-第十一章课件

第十一章

组织变革与组织文化

第十一章

组织变革与组织文化本章小节123正式组织与非正式组织

组织变革

组织文化

本章小节123正式组织与非正式组织组织变革组织文化

课堂导入1：青蛙现象

把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。

课堂导入1：青蛙现象

把一只青蛙直接放进热

管理启示

企业竞争环境的改变大多是渐进式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理启示课堂导入2：四只猴子

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食少，让猴子饿得嗷嗷叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子冲向前，可还没拿到香蕉,就被预设机关泼出的热水烫得全身是伤，后面三只猴子爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的老猴子制止，连没被烫过的半新猴子也极力阻止。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。课堂导入2：四只猴子科学家

管理启示企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。

管理启示第一节正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的产生正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准第一节正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的81、非正式组织的积极影响易于产生和加强合作精神满足职工的需要对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而起到一定的培训作用帮助正式组织树立良好的形象二、非正式组织的影响81、非正式组织的积极影响二、非正式组织的影响92、非正式组织可能造成的危害这种组织中普遍存在着一种从众行为现象。这类组织中不允许有标新立异的成员出现。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性排斥外部成员。

二、非正式组织的影响（续）92、非正式组织可能造成的危害二、非正式组织的影响（续）10

正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合辨明非正式组织的不同性质，区别对待

牵住关键人物

通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、积极发挥非正式组织的作用10正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正第二节组织变革由于企业所处的内外部环境不断变化，企业的任务、目标以及与此相关的岗位和机构设置以及这些机构间的关系也应随之而不断调整。因此，组织及其机构必须变革，无论是自身原因还是外部原因导致的。

第二节组织变革一、组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析《公司再造》的作者哈默和钱皮曾经谈到3“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）。它们被看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，变革无所不在，而且持续不断。一、组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析（二）组织变革的动因(外部因素)（1）社会环境的变化。诸如政治、经济政策、法律法规的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

（2）技术进步的影响。当今，科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

（3）观念的更新。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念顺势调整，争取主动，才能在竞争中立于不败之地。（二）组织变革的动因(外部因素)（二）组织变革的动因(内部因素)

（1）组织内部适时调整的要求。当组织的战略目标发生变化时，组织的结构也必须相应的作出调整，以此与战略目标保持一致，否则就会出现嘴跟不上大脑的情况。

（2）克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因是方方面面的，可能是机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

（二）组织变革的动因(内部因素)（二）组织变革的动因(内部因素)

（3）快速决策的要求。机会对企业的发展来讲是至关重要的，决策的形成如果过于缓慢，就会让企业错失发展的良机。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在管理人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。（二）组织变革的动因(内部因素)二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型变革案例1：百事LOGO的变革变革案例1：百事LOGO的变革变革案例2：可口可乐瓶身的变革变革案例2：可口可乐瓶身的变革变革案例2：可口可乐促销方式的变革变革案例2：可口可乐促销方式的变革（二）组织变革的目标

组织变革的目标是使管理者、员工及组织本身对外部环境的其变化更具适应性。

1．使管理者更具环境适应性一个组织中，管理者是整个组织的负责人，是决策者也是分配者。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的计划、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者的领导风格必须跟随环境的改变而改变。一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重新架构组织内部各种关系，使组织的变革更具针对性和可操作性。（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标

2．使员工更具环境适应性变革的最直接感受者就是员工。组织必须让员工感到变革的重要性及必要性，同时要尽快转变员工对变革的观念、态度、行为方式等，否则变革就不能顺利实施。然后，在实际的改革工作中，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行教育和培训。比如，在组织的一些重大决策中要更多地重视员工的参与，不能过分集权。（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标

3．使组织更具环境适应性环境是不可预测的，也是不可控的。组织要想阻止或控制环境的变化是不可能的。组织要想在非稳定的环境中生存并得以发展，就必须调整自己的目标、结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。（二）组织变革的目标三、组织变革的内容

（一）对结构形式的变革结构形式的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等。（二）对任务与技术的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。（三）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。三、组织变革的内容（一）对结构形式的变革四、组织变革的时机

企业业绩的下降。如产品质量下降，利润率下降，市场占有率下降，企业资金周转不灵，消耗和浪费严重等。

企业生产陷入瓶颈。如企业缺乏新的战略，缺乏新的产品和技术等。

管理不善。如管理效率下降，决策迟缓、指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，人事纠纷增多等。

职工士气不佳。比如员工离职率增多，员工旷工率、病假率及事假率增多等。四、组织变革的时机企业业绩的下降。如产品质量下降，利新格言：今天，你最坏的选择就是企图呆在原地不动!

变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理.当公司开始改革时，每个人都害怕自己会成为失败者。

——南加利福尼亚大学教授彼得.J.罗伯逊

阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各样的组织之中。

——美国综合技术公司CEO唐纳德.W.格莱姆

新格言：今天，你最坏的选择就是企图呆在原地不动!

变五、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

1．心理上的影响变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。在企业里，一说变革，大家会立马权衡自己的得失，然后开始担忧，担心得不偿失；开始害怕，害怕有失败的风险。这些因素都可能造成人们心理上的退缩，进而形成变革的阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。五、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

2．利益上的影响。变革往往会影响到组织内部分员工的利益，如机构的完全撤销、机构的合并、权力关系的重新设置等都会给组织成员造成压迫感。

3．结构变动的影响。结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。2．利益上的影响。

4．人际关系调整的影响随着变革的实施，组织成员之间的关系也随之需要调整。新关系的建立需要一个过程。在新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

4．人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的方法

1．分析变革的推力和阻力

2．更新组织文化

3．注重变革的技巧综上所述，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除各种不利因素，减少反对变革的力量，必要时还应该运用制度、原则来保证组织变革的顺利进行。（二）消除组织变革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。阿里集团主席马云内部邮件称，这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。”马云称。马云表示，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得每次的变革都超过预期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一。格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、第三节组织文化一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念文化是人类社会的核心，是成员之间长期相互作用而积累或沉淀下来的价值观、规范、态度和信念等。一旦某项文化融入某个组织，便会形成成员所特有的凝聚力、行为准则等，指导着他们的行为和价值取向。所以组织文化是在长期的实践过程中形成的，为组织成员普遍遵守的信念，包括价值标准、行为准则、经营哲学、管理制度等。第三节组织文化一、组织文化的概念及其特征（二）组织文化的特征

1．独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

2．稳定性。组织文化是在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会朝令夕改。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

3．继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。

4．发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁而发展。强势、良好的文化有助于组织变革，而弱势、不良文化则可能导致组织的的倒退。（二）组织文化的特征二、组织文化的构成（一）组织文化的结构

1．精神层。这是指组织文化中的核心和主体，所以又称为深层文化或观念文化，是广大员工共同而潜在的意识形态。

2．制度层。制度层处在中间层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。

3．物质层。这是组织文化的表层部分。它是指由员工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，是能够看得见摸得着的实物形态。二、组织文化的构成（一）组织文化的结构企业面貌产品的外观和包装技术工艺设备特性纪念标志物工作制度责任制度特殊制度特殊风俗组织经营哲学组织精神组织风气组织道德物质层制度层精神层物质层制度层精神层

组织文化的物质层、制度层及精神层这三者紧密相连。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层和精神层的建设。精神层是物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。管理学-第十一章（二）组织文化的内容1．价值观。价值观是组织的基本思想和信念，构成了企业文化的核心。

2．伦理规范。它由社会向人们提出并应当遵守的行为准则。3．组织精神。组织精神是指经过共同努力和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。（二）组织文化的内容

组织文化示例惠普信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献坚持诚实和正直依靠团队达到目标鼓励灵活和创造奥美广告公司比同业更有效的服务逐年提升营业利润秉承敬业、精益求精精神维持同业道德标准提供现代化服务成为最令人振奋的工作地方松下：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让顺应同化、感激报恩组织文化示例奥美广告公司松下：产业报国、三、组织文化的功能

（一）强化了组织成员对组织的认同感

组织文化形成的过程，实际上是价值观转变为全员所有的过程，通过培育成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。三、组织文化的功能（一）强化了组织成员对组织的认同感（二）提高了组织对环境的适应性组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立超新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有一定的强制性和改造性，其作用是帮助组织指导员工的日常活动。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会不自觉地作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

（二）提高了组织对环境的适应性（三）塑造组织形象

组织文化是社会文化的一部分，它的形成是一个复杂的过程，是组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。它集中概括和体现了组织的宗旨、价值观和行为规范，有利于组织的声誉，扩大组织的社会影响。（三）塑造组织形象

第十一章

组织变革与组织文化

第十一章

组织变革与组织文化本章小节123正式组织与非正式组织

组织变革

组织文化

本章小节123正式组织与非正式组织组织变革组织文化

课堂导入1：青蛙现象

把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。

课堂导入1：青蛙现象

把一只青蛙直接放进热

管理启示

企业竞争环境的改变大多是渐进式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理启示课堂导入2：四只猴子

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食少，让猴子饿得嗷嗷叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子冲向前，可还没拿到香蕉,就被预设机关泼出的热水烫得全身是伤，后面三只猴子爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的老猴子制止，连没被烫过的半新猴子也极力阻止。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。课堂导入2：四只猴子科学家

管理启示企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。

管理启示第一节正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的产生正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准第一节正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的491、非正式组织的积极影响易于产生和加强合作精神满足职工的需要对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而起到一定的培训作用帮助正式组织树立良好的形象二、非正式组织的影响81、非正式组织的积极影响二、非正式组织的影响502、非正式组织可能造成的危害这种组织中普遍存在着一种从众行为现象。这类组织中不允许有标新立异的成员出现。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性排斥外部成员。

二、非正式组织的影响（续）92、非正式组织可能造成的危害二、非正式组织的影响（续）51

正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合辨明非正式组织的不同性质，区别对待

牵住关键人物

通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、积极发挥非正式组织的作用10正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正第二节组织变革由于企业所处的内外部环境不断变化，企业的任务、目标以及与此相关的岗位和机构设置以及这些机构间的关系也应随之而不断调整。因此，组织及其机构必须变革，无论是自身原因还是外部原因导致的。

第二节组织变革一、组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析《公司再造》的作者哈默和钱皮曾经谈到3“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）。它们被看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，变革无所不在，而且持续不断。一、组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析（二）组织变革的动因(外部因素)（1）社会环境的变化。诸如政治、经济政策、法律法规的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

（2）技术进步的影响。当今，科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

（3）观念的更新。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念顺势调整，争取主动，才能在竞争中立于不败之地。（二）组织变革的动因(外部因素)（二）组织变革的动因(内部因素)

（1）组织内部适时调整的要求。当组织的战略目标发生变化时，组织的结构也必须相应的作出调整，以此与战略目标保持一致，否则就会出现嘴跟不上大脑的情况。

（2）克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因是方方面面的，可能是机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

（二）组织变革的动因(内部因素)（二）组织变革的动因(内部因素)

（3）快速决策的要求。机会对企业的发展来讲是至关重要的，决策的形成如果过于缓慢，就会让企业错失发展的良机。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在管理人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。（二）组织变革的动因(内部因素)二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型变革案例1：百事LOGO的变革变革案例1：百事LOGO的变革变革案例2：可口可乐瓶身的变革变革案例2：可口可乐瓶身的变革变革案例2：可口可乐促销方式的变革变革案例2：可口可乐促销方式的变革（二）组织变革的目标

组织变革的目标是使管理者、员工及组织本身对外部环境的其变化更具适应性。

1．使管理者更具环境适应性一个组织中，管理者是整个组织的负责人，是决策者也是分配者。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的计划、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者的领导风格必须跟随环境的改变而改变。一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重新架构组织内部各种关系，使组织的变革更具针对性和可操作性。（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标

2．使员工更具环境适应性变革的最直接感受者就是员工。组织必须让员工感到变革的重要性及必要性，同时要尽快转变员工对变革的观念、态度、行为方式等，否则变革就不能顺利实施。然后，在实际的改革工作中，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行教育和培训。比如，在组织的一些重大决策中要更多地重视员工的参与，不能过分集权。（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标

3．使组织更具环境适应性环境是不可预测的，也是不可控的。组织要想阻止或控制环境的变化是不可能的。组织要想在非稳定的环境中生存并得以发展，就必须调整自己的目标、结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。（二）组织变革的目标三、组织变革的内容

（一）对结构形式的变革结构形式的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等。（二）对任务与技术的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。（三）对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。三、组织变革的内容（一）对结构形式的变革四、组织变革的时机

企业业绩的下降。如产品质量下降，利润率下降，市场占有率下降，企业资金周转不灵，消耗和浪费严重等。

企业生产陷入瓶颈。如企业缺乏新的战略，缺乏新的产品和技术等。

管理不善。如管理效率下降，决策迟缓、指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，人事纠纷增多等。

职工士气不佳。比如员工离职率增多，员工旷工率、病假率及事假率增多等。四、组织变革的时机企业业绩的下降。如产品质量下降，利新格言：今天，你最坏的选择就是企图呆在原地不动!

变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理.当公司开始改革时，每个人都害怕自己会成为失败者。

——南加利福尼亚大学教授彼得.J.罗伯逊

阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各样的组织之中。

——美国综合技术公司CEO唐纳德.W.格莱姆

新格言：今天，你最坏的选择就是企图呆在原地不动!

变五、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

1．心理上的影响变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。在企业里，一说变革，大家会立马权衡自己的得失，然后开始担忧，担心得不偿失；开始害怕，害怕有失败的风险。这些因素都可能造成人们心理上的退缩，进而形成变革的阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。五、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力

2．利益上的影响。变革往往会影响到组织内部分员工的利益，如机构的完全撤销、机构的合并、权力关系的重新设置等都会给组织成员造成压迫感。

3．结构变动的影响。结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。2．利益上的影响。

4．人际关系调整的影响随着变革的实施，组织成员之间的关系也随之需要调整。新关系的建立需要一个过程。在新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

4．人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的方法

1．分析变革的推力和阻力

2．更新组织文化

3．注重变革的技巧综上所述，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除各种不利因素，减少反对变革的力量，必要时还应该运用制度、原则来保证组织变革的顺利进行。（二）消除组织变革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。阿里集团主席马云内部邮件称，这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。”马云称。马云表示，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得每次的变革都超过预期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一。格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、第三节组织文化一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念文化是人类社会的核心，是成员之间长期相互作用而积累或沉淀下来的价值观、规范、态度和信念等。一旦某项文化融入某个组织，便会形成成员所特有的凝聚力、行为准则等，指导着他们的行为和价值取向。所以组织文化是在长期的实践过程中形成的，为组织成员普遍遵守的信念，包括价值标准、行为准则、经营哲学、管理制度等。第三节组织文化一、组织文化的概念及其特征（二）组织文化的特征

1．独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

2．稳定性。组织文化是在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会朝令夕改。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

3．继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。

4．发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁而发展。强势、良好的文化有助于组织变革，而弱势、不良文化则可能导致组织的的倒退。（二）组织文化的特征二、组织文化的构成（一）组织文化的结构