管理学-第三章计划课件

本章学习目的在本章学习之后，你应该掌握以下内容：明确计划的概念、内容、特征和意义。区分计划的分类标准和类型。清楚计划的编制程序。熟悉和掌握各种常用的制定计划的工具和技术。了解目标的特点、目标管理的概念、特征及实施过程。第三章计划本章学习目的第三章计划章节目录案例——问题的提出第一节计划概述

第二节计划的类型

第三节计划的编制程序第四节制定计划的工具和技术第五节目标管理章节目录案例——问题的提出

西门子公司案例——问题的提出

计划作为管理的首要职能，对组织的成败起着关键的作用。计划工作直接影响且贯穿于组织、领导、控制和创新等管理活动全过程。科学的、可行的计划将会使组织有步骤地开展各项活动，从而增强在市场中的竞争力；反之，没有计划或无序的计划只会使组织陷入盲目的发展困境中，进而导致组织的市场机会和自身实力的丧失。因此，对于任何组织而言，必须制定并实施有效的计划与目标，才能在市场中立于不败之地。第一节计划概述计划作为管理的首要职能，对组织的成败起着关键的作用一、计划的概念

作为管理学中的计划包括两重含义：一方面是作为动词的计划工作，指为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动；另一方面，计划又有名词方面的含义，指为实现既定目标所制定的具体行动方案，是计划工作的结果。

一、计划的概念从作为动词的计划工作来看，计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作则是指制订计划。这里所讲的计划是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效的利用各种资源，以期达到决策目的的实现。从作为动词的计划工作来看，计划工作有广义和狭义之二、计划的内容Whattodo？（做什么?）：确定工作的目的及内容，即明确该项工作的具体任务和要求，每一时期的中心任务和工作重点。Whytodoit？（为什么做?）：这样做的原因是什么，即明确该项工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。

Whentodoit？（什么时候做?）：开展工作的时间，即规定计划中各项工作的开始和完成的时间，以便对进度进行有效控制，合理调配资源，提高工作效率。二、计划的内容Whotodoit？（由谁来做?）：完成工作的人员，即在工作的进程中，确定某一阶段的某些具体工作由哪些人或哪些部门来负责。Wheretodoit？（在哪里做?）：开展工作的地点和场所，即了解计划实施的环境条件和限制，选择最合适的场所，以便合理安排计划的实施。Whotodoit？（由谁来做?）：完成工Howtodoit？（怎样做?）：达到目标的方式和手段，即详细制定实现计划的具体措施和规则，对各项资源进行合理地调配。Howmuch?（需要多少?）；完成工作所需要的各种资源的数量、成本以及能够取得的利润，这关系到工作的预算，是成本和效益的平衡问题。Howtodoit？（怎样做?）：达到目标的计划的内容（5W1H)What：做什么？即明确所要进行的活动的目标及内容；Why：为啥做？即明确计划工作的原因；Who：谁去做？即明确由哪些部门和人员实施计划；Where：何地做？即规定计划的实施地点；When：何时做？即明确计划工作的起始和完成时间；How：如何做？即明确实施的手段、措施和步骤安排。明确目标实现目标的战略方案具体计划体系计划的内容（5W1H)What：做什么？Who：谁去做？三、计划的特征1、首位性从管理过程的角度看，计划、组织、领导、控制和创新等方面的管理活动都是为了实现企业的目标。计划工作必须先于其他管理职能。2、目的性目标是计划的重点，所以计划是组织精心安排的更有技巧地实现组织目标的过程，具有强烈的目的性。三、计划的特征3、效率性计划工作的任务不仅要确保总目标的实现，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，在实现总目标的过程中合理地利用资源和提高效率。4、普遍性首先，计划工作涉及组织管理区域的每个层次。其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。3、效率性5、时效性计划也不可能是一成不变的，随着时间和条件变化，与目标有关的一些关键因素也会发生变化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很强的时效性。6、灵活性面对不确定性因素日益增加的世界，计划要求具有灵活性。5、时效性四、制定计划的意义1、计划是行动的指南。2、计划是适应变化的手段。3、计划是有效配置资源的方法。4、计划是管理者进行控制的标准。四、制定计划的意义一、按照计划的形式和层次分类

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一个完整的层次体系，即宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算，如图所示。第二节计划的类型一、按照计划的形式和层次分类第二节计划的类型计划的层次体系计划的层次体系1、宗旨或使命。宗旨或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。2、目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。3、战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。1、宗旨或使命。4、政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。5、程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序进行安排。6、规则。规则是一种最简单的计划，它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。4、政策。7、方案。方案是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。8、预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。7、方案。

迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为公众利益而发展应用技术惠普公司――为人类的幸福与进步提供技术沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西使命使命--------关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为管理学-第三章计划关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。政策举例：关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规程序规定了处理重复发生的问题时的方法和步骤。程序规定了处理重复发生的问题时的方法和步骤。二、按照时间跨度分类1、长期计划长期计划的期限一般在五年以上，又可称长远规划或远景规划，如我国计划在21世纪中叶（即2050年）达到中等发达国家水平。2、中期计划中期计划期限一般在3—5年之间。相对于长期计划而言，中期计划可以比较准确地衡量计划期各种因素的变动及其影响。3、短期计划短期计划一般期限的长度为一年以下，包括年度计划和季度计划等，以年度计划为主要形式。二、按照时间跨度分类三、按照企业职能分类根据企业职能可将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。人们通常用“人、财、物”来描述企业所涉及的主要要素，其中人事计划的内容主要涉及“人”；财务计划的内容主要涉及“财”；业务计划的内容主要涉及“物”。三、按照企业职能分类四、按照指导程度分类1、指令性计划又称具体性计划，是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划，具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层部门制定。2、指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，给予计划实施者较大的自由处置权。四、按照指导程度分类五、按照管理活动重复出现的频率分类1、程序性计划程序性计划主要针对组织活功中的例行活动，由于这类活动的出现具有一定的规律和结构，因此，针对这些重复出现的活动可以建立相应的决策程序。2．非程序性计划非程序性计划主要是针对例外活动制订的，因为这些问题在组织的发展过程中从未出现且没有固定的解决方法和程序，需要采用一些特殊的方式加以解决，因此这就需要制订非程序性计划。五、按照管理活动重复出现的频率分类六、按照计划对组织整体活动的影响范围和程度分类1、战略计划战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导件的政策、方针。2、战术计划战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划。它是由中层管理者制定的，将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。

3、作业计划作业计划是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。六、按照计划对组织整体活动的影响范围和程度分类第三节计划的编制程序计划的编制程序第三节计划的编制程序计划的编制程序一、环境分析在计划开始前，管理者应该对组织的外部环境和内部条件进行分析，认清组织的长处和不足、外部环境存在的机会和威胁，并评估把握机会所需的资源和能力。可以说环境分析是计划的起点。一、环境分析环境分析方法----SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(Weaknesses)、环境中的机会(environmentalOpportunities)和威胁(Threats)进行分析与确定。环境分析方法----SWOT分析方法在S

SWOT分析（道斯矩阵）扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略内部的劣势内部的优势环境的机会环境的威胁ⅠⅡⅢⅣ12/19/202232SWOT分析（道斯矩阵）扭转型战略增长型战略防御型战略多种

SWOT分析（道斯矩阵）

组织资源外部环境

优势(S)劣势(W)机会(O)保持优势，利用机会

利用机会，克服弱点

威胁(T)利用优势，避免威胁

放弃或新生

12/19/202233SWOT分析（道斯矩阵）组织资源优势(S)SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？机示例1--沃尔玛SWOT分析优势与劣势优势劣势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会与威胁潜在机会潜在威胁采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

所有竞争对手的赶超目标。示例1--沃尔玛SWOT分析优优势劣势沃尔玛是著示例2--段誉的SWOT分析优势与劣势优势劣势心地善良颇有时间王子身份能言善辩武学渊源不会武功缺乏江湖经验与王姑娘不熟家族仇家不少机会与威胁机会威胁王姑娘无人陪伴王姑娘熟读武功密籍段家还有些名头江湖险恶慕王青梅竹马慕容复武功高强示例2--段誉的SWOT分析优优势劣势心地善良

环境分析

环境的竞争性分析(续)

行业竞争者

现有企业间的竞争供应商顾客潜在竞争者

替代品生产者供方讨价还价的威胁

买方讨价还价的威胁替代产品或服务威胁进入的威胁迈克波特五竞争力模型12/19/202237环境分析

环境的竞争性分析(续)行业竞争者供应商顾客二、确定目标计划目标是企业预定的、在计划期内生产经营活动的结果，它应在分析企业外部和内部情况的基础上确定。各种情况与计划目标的具体内容的关系是错综复杂的，往往某个情况对计划目标中的一个或几个具体内容有利，而对另一个或几个具体内容不利；也可能某个情况对某个具体内容适合，而却受到另一个情况的限制。因此，对各种情况要进行全面的分析和衡量，权衡利弊得失，避免顾此失彼，然后确定计划目标。二、确定目标确定目标要解决的问题ABC确定目标的内容和顺序选择适当的目标时间目标要有明确的科学指标和价值确定目标要解决的问题ABC确定目标的内容和顺序选择适当的目标三、确定前提条件确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。确定计划前提是编制计划的一项基础工作。

三、确定前提条件四、拟定备选方案计划目标确定后，确定了前提条件后，下一步的工作就是拟定各种可行的计划方案。由于实现计划目标的可行性方案往往不止一个，而是多个，因此，企业应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最好计划方案。

四、拟定备选方案五、评价、选择方案对可行方案的评估，就是根据企业的内、外部条件和对计划目标研究，分析各个可行方案的优、缺点。各种备选方案中，有的方案利润大，但支出资金多，回收慢；有的方案利润小，但风险也小；有的方案对长远规划有效益，有的方案对当前工作有好处。这样就必须进行认真的评价，进行充分的分析和比较。

五、评价、选择方案六、拟定派生计划选择好方案后，计划工作并没有完成，还必须为涉及计划内容的各个部门制定派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。

六、拟定派生计划例：出国留学要认识到出国留学的机会和出国留学带来的机遇。要明确各种目标：专业、学位、年限找出实现计划的前提条件：外语、学费与生活费可供选择的备选方案：申请奖学金半工半读需要国外亲戚资助……对将要申请的大学的优势和劣势进行评估收到几所大学的录取通知书后，必须选择合适的大学制定派生的计划：走读、搬到新地方、在大学附近找份工作将计划转变为预算：学费、搬迁费、住宿费、生活费例：出国留学一、滚动计划法

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后滚动，将短期计划、中期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。

第四节制定计划的工具和技术一、滚动计划法第四节制定计划的工具和技术46滚动计划法应用举例：滚动计划法绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划46滚动计划法应用举例：滚动计划法绩效分析2010实际执行情滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划

滚动计划法示意图滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很48滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力滚动计划法(续）48滚动计划法的评价滚动计划法(续）优点：使计划更加切合实际使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点优点：滚动计划法的优点与缺点二、网络计划法网络计划法也称为计划评审法、关键路线法、我国数学家华罗庚将其称为统筹法。它是利用网络理论来制定计划，对计划进行评价、审定，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，已达到预期目标的科学管理方法。

二、网络计划法网络计划技术网络计划技术

基本原理：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，从而以较少的资源和最短的工期完成规定的工作任务。128753912461011A2E2F3G5H3L2M2J1

I1B1C2

D11K基本原理：把一项工作或项目分解成各种作业，确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间54网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图54网络计划技术（续）网络图：55网络计划技术（续）网络图：“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○124856937101112111255网络计划技术（续）网络图：124856937101112（二）网络图的构成要素1、箭线

:是指一项需消耗时间、资源和人力才能完成的工作．2、结点:是前后工序的交结点，不消耗时间和资源，用圆圈表示。i<j

工作(工序)名称延续时间

开始结点结束结点结点编号

j

i

（二）网络图的构成要素1、箭线:是指一项需消耗时间、资源和3、虚箭线：用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。（二）网络图的构成要素错误的画法正确的画法紧前工作

本工作紧后工作ih

jk3、虚箭线：用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上4、线路与关键线路：线路：①→②→④→⑥8d①→②→③→④→⑥10d①→②→③→⑤→⑥9d①→③→④→⑥14d①→③→⑤→⑥13d关键线路：时间最长的线路（决定了工期）。关键工作：关键线路上的各项工作。124AC5B2D4E5G3F563514、线路与关键线路：线路：①→②→④→⑥（三）网路图的绘制原则1.网络图必须正确表达工作间的逻辑关系例：A工作完成后进行C，A、B工作均完成后进行D.ＡBDCＡBDC（三）网路图的绘制原则1.网络图必须正确表达工作间的逻辑关系例题：（1）B、D工作在A工作完成后进行。

（2）A、B均完成后进行C。

A

C

B

A

B

D

例题：（1）B、D工作在A工作完成后进行。（2）A、（3）A、B均完成后进行C、D。（4）A完成后进行B，B、C均完成后进行D。（5）A、B均完成后进行D，A、B、C均完成后进行E，D、E均完成后进行F。A

C

D

B

A

B

D

C

E

F

A

B

D

C（3）A、B均完成后进行C、D。ACDB2.在一个网络图中，只能有一个起点结点，一个终点结点（三）网路图的绘制原则起点结点终点结点2.在一个网络图中，只能有一个起点结点，一个终点结点（三）网3．网络图中不允许有闭回路4．不允许出现相同编号的工序或工作砌墙埋电管6778砌墙埋电管68砌墙埋电管67AC5B2D4E5G3F51123456（三）网路图的绘制原则3．网络图中不允许有闭回路4．不允许出现相同编号的工序或工作5．严禁有无箭尾节点或无箭头节点的箭线。458砌墙抹灰468砌墙2抹灰5砌墙1465浇混凝土支模3475浇混凝土2支模36浇混凝土3（三）网路图的绘制原则5．严禁有无箭尾节点或无箭头节点的箭线。458砌墙抹灰468分析计划任务

绘草图绘正图123（四）绘制网路图的步骤分析计划任务绘草图绘正图123（四）绘制网路图的步骤网络图绘制案例—某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作A问题界定—B研究现有系统AC确定用户需求AD逻辑系统设计CE实体系统设计BF系统开发D,EG系统测试FH转换数据库D,EI系统转换G,H34567812ABCEFDHGI网络图绘制案例—某软件系统开发网络图绘制序号网络图（例）活动名活动时（周）紧前活动A1—B5—C4—D2BE5AF4AG5BCH4FDI3G1357462AB5C4D2E5F4H4G5I3返回1网络图（例）活动名活动时（周）紧前活动A1—B5—C4—D2网络图（例）活动名活动时（周）先行活动A1—B5—C4—D2BE5AF4AG5BCH4FDI3G1357462A1B5C4D2E5F4H4G5I3网络图（例）活动名活动时（周）先行活动A1—B5—C4—D269网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务网络计划技术69网络计划技术的评价：网络计划技术网络计划的优点系统性可控性易掌握动态性优点网络计划的优点系统性可控性易掌握动态性优点三、甘特图甘特图也称为条状图，是在1917年由亨利·甘特设计的一种二维坐标图，通常横轴用来表示时间，纵轴表示工作计划及目前的进度，常用于编制工作进度计划。甘特图可以清晰地展示出某项工作计划的进展状况，管理者可以根据甘特图采取相应的措施和手段以保证计划的顺利完成。三、甘特图四、PDCA计划循环法PDCA计划循环法又称“戴明环法”，是由美国管理学家戴明（W·E·Deming）发明。PDCA是英文plan（计划）、do（执行）、check（检查）、Action（总结）四个单词的第一个字母缩写。共基本原理是：做任何事情，都要根据目标订出计划，然后按照计划去执行，最后对计划情况进行检查总结。这是做任何事的—般规律。这一方法可应用于组织任何计划的执行和控制，是使组织计划有序实施和不断发展的有效方法。四、PDCA计划循环法五、投入产出法投入产出法作为一种科学的方法来说，是研究经济体系（国民经济、地区经济、部门经济、公司或企业经济单位）中各个部分之间投入与产出的相互依存关系的数量分析方法。它是由美籍俄国经济学家沃西里·里昂惕夫在1936年首先提出来的，到目前已有100多个国家采用投入产出法以进行经济方面的研究。五、投入产出法一、目标的概念与特点（一）目标的概念所谓目标（goals），一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果。组织目标，是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。第五节目标管理一、目标的概念与特点第五节目标管理（二）目标的特点1、目标的差异性2、目标的多元性3、目标的层次性4、目标的可接受性5、目标的可检验性6、目标的挑战性（二）目标的特点二、目标管理的概念与特点目标管理（ManagementByObjectives，缩写为MBO），是美国著名管理学家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的。德鲁克认为，目标管理作为一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。二、目标管理的概念与特点目标管理具有以下特点：1、目标管理通过参与管理最大限度地调动员工的积极性。2、目标管理有助于实现组织成员的“自我控制”。3、目标管理强调整体管理效率的提升。4、目标管理主张下放权力。5、目标管理注重成果。目标管理具有以下特点：二、目标管理的基本过程一般来说，目标管理的实施人致可分目标制定、目标实施、成果评价、新的循环四个阶段。（一）目标制定目标制定是目标管理实施的第一阶段，主要指组织总体目标的设定和分解过程。这一阶段也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行，它是保证目标管理有效实施的前提和保证。二、目标管理的基本过程（二）目标实施目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。

（二）目标实施（三）成果评价成果评价是指通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一个周期的开始。该阶段主要应做好两方面的工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定进行奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。（三）成果评价（四）新的循环目标管理是一个不断循环的过程。要根据目标实施的结果和发现的问题，再制定新的目标，开始新的循环。并在此过程中，接受各方的反馈，不断调整目标的制定和实施。（四）新的循环三、目标管理评价（一）目标管理的优点1、目标管理能有效地提高管理的效率和效果2、目标管理有助于组织机构的改革和完善3、目标管理能有效地激励员工完成组织目标5、目标管理有助于促进组织沟通和交流4、目标管理有助于开展有效的监督与控制工作三、目标管理评价（二）目标管理的局限性1、过分强调短期目标2、目标设置困难3、缺乏灵活性（二）目标管理的局限性（三）目标管理实施的注意问题第一，要对目标管理的本质要有正确的认识。第二，在目标制定过程中必须谨慎，不能草率从事。第三，管理人员要真正实现角色的转换。第四，要做到奖惩严明。（三）目标管理实施的注意问题作业根据计划编制的步骤制作一份个人计划。（大学三年）作业根据计划编制的步骤制作一份个人计划。（大学三年）本章学习要点：1、计划是实现组织目标的方法、途径和时间表。计划要做到“5W2H”，计划具有首位性、目的性、效率性、普遍性、时效性和灵活性六个特点。2、计划按不同的标准可以分为不同的类型。例如，按层次体系分为使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算；按时间跨度分为长、中、短期计划；根据企业职能可分为业务计划、财务计划和人事计划；根据重复出现的频率可分为程序性计划和非程序性计划；根据指导程度可分为指令性计划和指导性计划；按范围广度分为战略计划、战术计划和作业计划。3、计划的制定过程要经过估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定备选方案、评价选择备选方案、拟定派生计划等六个环节。4、现代计划方法可以帮助确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性，并能采用计算机辅助工作，加快计划工作的速度，已为越来越多的计划工作者所采用。常见的现代计划方法有滚动计划法、网络计划法、甘特图、PDCA计划循环法和投入产出法等。5、目标管理注重上下结合，其管理过程要经过目标设定、目标实施、结果检查与评定和新的循环四个阶段。本章学习要点：复习思考题：1、什么是计划？计划有哪些性质？2、简述计划的种类。3、简述计划的编制程序。4、制定计划的工具和技术有哪些？5、如何理解目标的特点？6、目标管理的过程如何？结合一个组织谈如何实现目标管理。复习思考题：案例分析：

乔森家具公司五年目标管理学-第三章计划本章学习目的在本章学习之后，你应该掌握以下内容：明确计划的概念、内容、特征和意义。区分计划的分类标准和类型。清楚计划的编制程序。熟悉和掌握各种常用的制定计划的工具和技术。了解目标的特点、目标管理的概念、特征及实施过程。第三章计划本章学习目的第三章计划章节目录案例——问题的提出第一节计划概述

第二节计划的类型

第三节计划的编制程序第四节制定计划的工具和技术第五节目标管理章节目录案例——问题的提出

西门子公司案例——问题的提出

计划作为管理的首要职能，对组织的成败起着关键的作用。计划工作直接影响且贯穿于组织、领导、控制和创新等管理活动全过程。科学的、可行的计划将会使组织有步骤地开展各项活动，从而增强在市场中的竞争力；反之，没有计划或无序的计划只会使组织陷入盲目的发展困境中，进而导致组织的市场机会和自身实力的丧失。因此，对于任何组织而言，必须制定并实施有效的计划与目标，才能在市场中立于不败之地。第一节计划概述计划作为管理的首要职能，对组织的成败起着关键的作用一、计划的概念

作为管理学中的计划包括两重含义：一方面是作为动词的计划工作，指为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动；另一方面，计划又有名词方面的含义，指为实现既定目标所制定的具体行动方案，是计划工作的结果。

一、计划的概念从作为动词的计划工作来看，计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作则是指制订计划。这里所讲的计划是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效的利用各种资源，以期达到决策目的的实现。从作为动词的计划工作来看，计划工作有广义和狭义之二、计划的内容Whattodo？（做什么?）：确定工作的目的及内容，即明确该项工作的具体任务和要求，每一时期的中心任务和工作重点。Whytodoit？（为什么做?）：这样做的原因是什么，即明确该项工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。

Whentodoit？（什么时候做?）：开展工作的时间，即规定计划中各项工作的开始和完成的时间，以便对进度进行有效控制，合理调配资源，提高工作效率。二、计划的内容Whotodoit？（由谁来做?）：完成工作的人员，即在工作的进程中，确定某一阶段的某些具体工作由哪些人或哪些部门来负责。Wheretodoit？（在哪里做?）：开展工作的地点和场所，即了解计划实施的环境条件和限制，选择最合适的场所，以便合理安排计划的实施。Whotodoit？（由谁来做?）：完成工Howtodoit？（怎样做?）：达到目标的方式和手段，即详细制定实现计划的具体措施和规则，对各项资源进行合理地调配。Howmuch?（需要多少?）；完成工作所需要的各种资源的数量、成本以及能够取得的利润，这关系到工作的预算，是成本和效益的平衡问题。Howtodoit？（怎样做?）：达到目标的计划的内容（5W1H)What：做什么？即明确所要进行的活动的目标及内容；Why：为啥做？即明确计划工作的原因；Who：谁去做？即明确由哪些部门和人员实施计划；Where：何地做？即规定计划的实施地点；When：何时做？即明确计划工作的起始和完成时间；How：如何做？即明确实施的手段、措施和步骤安排。明确目标实现目标的战略方案具体计划体系计划的内容（5W1H)What：做什么？Who：谁去做？三、计划的特征1、首位性从管理过程的角度看，计划、组织、领导、控制和创新等方面的管理活动都是为了实现企业的目标。计划工作必须先于其他管理职能。2、目的性目标是计划的重点，所以计划是组织精心安排的更有技巧地实现组织目标的过程，具有强烈的目的性。三、计划的特征3、效率性计划工作的任务不仅要确保总目标的实现，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，在实现总目标的过程中合理地利用资源和提高效率。4、普遍性首先，计划工作涉及组织管理区域的每个层次。其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。3、效率性5、时效性计划也不可能是一成不变的，随着时间和条件变化，与目标有关的一些关键因素也会发生变化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很强的时效性。6、灵活性面对不确定性因素日益增加的世界，计划要求具有灵活性。5、时效性四、制定计划的意义1、计划是行动的指南。2、计划是适应变化的手段。3、计划是有效配置资源的方法。4、计划是管理者进行控制的标准。四、制定计划的意义一、按照计划的形式和层次分类

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一个完整的层次体系，即宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算，如图所示。第二节计划的类型一、按照计划的形式和层次分类第二节计划的类型计划的层次体系计划的层次体系1、宗旨或使命。宗旨或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。2、目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。3、战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。1、宗旨或使命。4、政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。5、程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序进行安排。6、规则。规则是一种最简单的计划，它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。4、政策。7、方案。方案是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。8、预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。7、方案。

迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为公众利益而发展应用技术惠普公司――为人类的幸福与进步提供技术沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西使命使命--------关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为管理学-第三章计划关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。政策举例：关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规程序规定了处理重复发生的问题时的方法和步骤。程序规定了处理重复发生的问题时的方法和步骤。二、按照时间跨度分类1、长期计划长期计划的期限一般在五年以上，又可称长远规划或远景规划，如我国计划在21世纪中叶（即2050年）达到中等发达国家水平。2、中期计划中期计划期限一般在3—5年之间。相对于长期计划而言，中期计划可以比较准确地衡量计划期各种因素的变动及其影响。3、短期计划短期计划一般期限的长度为一年以下，包括年度计划和季度计划等，以年度计划为主要形式。二、按照时间跨度分类三、按照企业职能分类根据企业职能可将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。人们通常用“人、财、物”来描述企业所涉及的主要要素，其中人事计划的内容主要涉及“人”；财务计划的内容主要涉及“财”；业务计划的内容主要涉及“物”。三、按照企业职能分类四、按照指导程度分类1、指令性计划又称具体性计划，是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划，具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层部门制定。2、指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，给予计划实施者较大的自由处置权。四、按照指导程度分类五、按照管理活动重复出现的频率分类1、程序性计划程序性计划主要针对组织活功中的例行活动，由于这类活动的出现具有一定的规律和结构，因此，针对这些重复出现的活动可以建立相应的决策程序。2．非程序性计划非程序性计划主要是针对例外活动制订的，因为这些问题在组织的发展过程中从未出现且没有固定的解决方法和程序，需要采用一些特殊的方式加以解决，因此这就需要制订非程序性计划。五、按照管理活动重复出现的频率分类六、按照计划对组织整体活动的影响范围和程度分类1、战略计划战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导件的政策、方针。2、战术计划战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划。它是由中层管理者制定的，将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。

3、作业计划作业计划是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。六、按照计划对组织整体活动的影响范围和程度分类第三节计划的编制程序计划的编制程序第三节计划的编制程序计划的编制程序一、环境分析在计划开始前，管理者应该对组织的外部环境和内部条件进行分析，认清组织的长处和不足、外部环境存在的机会和威胁，并评估把握机会所需的资源和能力。可以说环境分析是计划的起点。一、环境分析环境分析方法----SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(Weaknesses)、环境中的机会(environmentalOpportunities)和威胁(Threats)进行分析与确定。环境分析方法----SWOT分析方法在S

SWOT分析（道斯矩阵）扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略内部的劣势内部的优势环境的机会环境的威胁ⅠⅡⅢⅣ12/19/2022120SWOT分析（道斯矩阵）扭转型战略增长型战略防御型战略多种

SWOT分析（道斯矩阵）

组织资源外部环境

优势(S)劣势(W)机会(O)保持优势，利用机会

利用机会，克服弱点

威胁(T)利用优势，避免威胁

放弃或新生

12/19/2022121SWOT分析（道斯矩阵）组织资源优势(S)SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？机示例1--沃尔玛SWOT分析优势与劣势优势劣势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会与威胁潜在机会潜在威胁采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

所有竞争对手的赶超目标。示例1--沃尔玛SWOT分析优优势劣势沃尔玛是著示例2--段誉的SWOT分析优势与劣势优势劣势心地善良颇有时间王子身份能言善辩武学渊源不会武功缺乏江湖经验与王姑娘不熟家族仇家不少机会与威胁机会威胁王姑娘无人陪伴王姑娘熟读武功密籍段家还有些名头江湖险恶慕王青梅竹马慕容复武功高强示例2--段誉的SWOT分析优优势劣势心地善良

环境分析

环境的竞争性分析(续)

行业竞争者

现有企业间的竞争供应商顾客潜在竞争者

替代品生产者供方讨价还价的威胁

买方讨价还价的威胁替代产品或服务威胁进入的威胁迈克波特五竞争力模型12/19/2022125环境分析

环境的竞争性分析(续)行业竞争者供应商顾客二、确定目标计划目标是企业预定的、在计划期内生产经营活动的结果，它应在分析企业外部和内部情况的基础上确定。各种情况与计划目标的具体内容的关系是错综复杂的，往往某个情况对计划目标中的一个或几个具体内容有利，而对另一个或几个具体内容不利；也可能某个情况对某个具体内容适合，而却受到另一个情况的限制。因此，对各种情况要进行全面的分析和衡量，权衡利弊得失，避免顾此失彼，然后确定计划目标。二、确定目标确定目标要解决的问题ABC确定目标的内容和顺序选择适当的目标时间目标要有明确的科学指标和价值确定目标要解决的问题ABC确定目标的内容和顺序选择适当的目标三、确定前提条件确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。确定计划前提是编制计划的一项基础工作。

三、确定前提条件四、拟定备选方案计划目标确定后，确定了前提条件后，下一步的工作就是拟定各种可行的计划方案。由于实现计划目标的可行性方案往往不止一个，而是多个，因此，企业应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最好计划方案。

四、拟定备选方案五、评价、选择方案对可行方案的评估，就是根据企业的内、外部条件和对计划目标研究，分析各个可行方案的优、缺点。各种备选方案中，有的方案利润大，但支出资金多，回收慢；有的方案利润小，但风险也小；有的方案对长远规划有效益，有的方案对当前工作有好处。这样就必须进行认真的评价，进行充分的分析和比较。

五、评价、选择方案六、拟定派生计划选择好方案后，计划工作并没有完成，还必须为涉及计划内容的各个部门制定派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。

六、拟定派生计划例：出国留学要认识到出国留学的机会和出国留学带来的机遇。要明确各种目标：专业、学位、年限找出实现计划的前提条件：外语、学费与生活费可供选择的备选方案：申请奖学金半工半读需要国外亲戚资助……对将要申请的大学的优势和劣势进行评估收到几所大学的录取通知书后，必须选择合适的大学制定派生的计划：走读、搬到新地方、在大学附近找份工作将计划转变为预算：学费、搬迁费、住宿费、生活费例：出国留学一、滚动计划法

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后滚动，将短期计划、中期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。

第四节制定计划的工具和技术一、滚动计划法第四节制定计划的工具和技术134滚动计划法应用举例：滚动计划法绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划46滚动计划法应用举例：滚动计划法绩效分析2010实际执行情滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划

滚动计划法示意图滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很136滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力滚动计划法(续）48滚动计划法的评价滚动计划法(续）优点：使计划更加切合实际使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点优点：滚动计划法的优点与缺点二、网络计划法网络计划法也称为计划评审法、关键路线法、我国数学家华罗庚将其称为统筹法。它是利用网络理论来制定计划，对计划进行评价、审定，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，已达到预期目标的科学管理方法。

二、网络计划法网络计划技术网络计划技术

基本原理：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，从而以较少的资源和最短的工期完成规定的工作任务。128753912461011A2E2F3G5H3L2M2J1

I1B1C2

D11K基本原理：把一项工作或项目分解成各种作业，确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间142网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图54网络计划技术（续）网络图：143网络计划技术（续）网络图：“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○124856937101112111255网络计划技术（续）网络图：124856937101112（二）网络图的构成要素1、箭线

:是指一项需消耗时间、资源和人力才能完成的工作．2、结点:是前后工序的交结点，不消耗时间和资源，用圆圈表示。i<j

工作(工序)名称延续时间

开始结点结束结点结点编号

j

i

（二）网络图的构成要素1、箭线:是指一项需消耗时间、资源和3、虚箭线：用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。（二）网络图的构成要素错误的画法正确的画法紧前工作

本工作紧后工作ih

jk3、虚箭线：用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零但实际上4、线路与关键线路：线路：①→②→④→⑥8d①→②→③→④→⑥10d①→②→③→⑤→⑥9d①→③→④→⑥14d①→③→⑤→⑥13d关键线路：时间最长的线路（决定了工期）。关键工作：关键线路上的各项工作。124AC5B2D4E5G3F563514、线路与关键线路：线路：①→②→④→⑥（三）网路图的绘制原则1.网络图必须正确表达工作间的逻辑关系例：A工作完成后进行C，A、B工作均完成后进行D.ＡBDCＡBDC（三）网路图的绘制原则1.网络图必须正确表达工作间的逻辑关系例题：（1）B、D工作在A工作完成后进行。

（2）A、B均完成后进行C。

A

C

B

A

B

D

例题：（1）B、D工作在A工作完成后进行。（2）A、（3）A、B均完成后进行C、D。（4）A完成后进行B，B、C均完成后进行D。（5）A、B均完成后进行D，A、B、C均完成后进行E，D、E均完成后进行F。A

C

D

B

A

B

D

C

E

F

A

B

D

C（3）A、B均完成后进行C、D。ACDB2.在一个网络图中，只能有一个起点结点，一个终点结点（三）网路图的绘制原则起点结点终点结点2.在一个网络图中，只能有一个起点结点，一个终点结点（三）网3．网络图中不允许有闭回路4．不允许出现相同编号的工序或工作砌墙埋电管6778砌墙埋电管68砌墙埋电管67AC5B2D4E5G3F51123456（三）网路图的绘制原则3．网络图中不允许有闭回路4．不允许出现相同编号的工序或工作5．严禁有无箭尾节点或无箭头节点的箭线。458砌墙抹灰468砌墙2抹灰5砌墙1465浇混凝土支模3475浇混凝土2支模36浇混凝土3（三）网路图的绘制原则5．严禁有无箭尾节点或无箭头节点的箭线。458砌墙抹灰468分析计划任务

绘草图绘正图123（四）绘制网路图的步骤分析计划任务绘草图绘正图123（四）绘制网路图的步骤网络图绘制案例—某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作A问题界定—B研究现有系统AC确定用户需求AD逻辑系统设计CE实体系统设计BF系统开发D,EG系统测试FH转换数据库D,EI系统转换G,H34567812ABCEFDHGI网络图绘制案例—某软件系统开发网络图绘制序号网络图（例）活动名活动时（周）紧前活动A1—B5—C4—D2BE5AF4AG5BCH4FDI3G1357462AB5C4D2E5F4H4G5I3返回1网络图（例）活动名活动时（周）紧前活动A1—B5—C4—D2网络图（例）活动名活动时（周）先行活动A1—B5—C4—D2BE5AF4AG5BCH4FDI3G1357462A1B5C4D2E5F4H4G5I3网络图（例）活动名活动时（周）先行活动A1—B5—C4—D2157网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务网络计划技术69网络计划技术的评价：网络计划技术网络计划的优点系统性可控性易掌握动态性优点网络计划的优点系统性可控性易掌握动态性优点三、甘特图甘特图也称为条状图，是在1917