管理学教程-组织课件

第三章组织PrenticeHall,2001:3-1第三章组织PrenticeHall,2001:1本章内容第一节组织的工作过程第二节组织设计与常见组织结构第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节组织变革第六节虚拟组织第七节组织文化的管理第八节组织发展的新趋势――学习型组织PrenticeHall,2001:3-2本章内容第一节组织的工作过程PrenticeHall2第一节

组织的工作过程PrenticeHall,2001:3-3第一节

组织的工作过程PrenticeHall,23正式组织

人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。PrenticeHall,2001:3-4正式组织人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或4组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调PrenticeHall,2001:3-5组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调P5组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合PrenticeHall,2001:3-6组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并6组织设计的任务

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

PrenticeHall,2001:3-7组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组7组织设计的依据战略环境技术规模与阶段PrenticeHall,2001:3-8组织设计的依据战略环境技术规模与阶段Prentic8组织设计的基本原则

因事设职与因人设职权责对等分工协调层幅适当稳定性与适应性均衡性……目标统一PrenticeHall,2001:3-9组织设计因事设职与因人设职权责对等分工协调目标统一Pre9职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

PrenticeHall,2001:3-10职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设Pren10职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务明确的职责、职权PrenticeHall,2001:3-11职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人11职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化职务丰富化团队PrenticeHall,2001:3-12职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务职务扩12管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”PrenticeHall,2001:3-13管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理13管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。PrenticeHall,2001:3-14管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。P14管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比PrenticeHall,2001:3-15管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和15影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境PrenticeHall,2001:3-16影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内16部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域PrenticeHall,2001:3-17部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特17部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分PrenticeHall,2001:3-18部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划18组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构多维立体型组织结构PrenticeHall,2001:3-19组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制19直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组PrenticeHall,2001:3-20直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组20直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室PrenticeHall,2001:3-21直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术21事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部

工厂A

PrenticeHall,2001:3-22事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部22矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人PrenticeHall,2001:3-23矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负23多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动PrenticeHall,2001:3-24多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）24网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

PrenticeHall,2001:3-25网络组织虚拟组织的一种只有很精干的中心机构，通过25簇群组织

将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品PrenticeHall,2001:3-26簇群组织将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包26机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织PrenticeHall,2001:3-27机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高27第三节

人员配备PrenticeHall,2001:3-28第三节

人员配备PrenticeHall,200128人员配备

人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务PrenticeHall,2001:3-29人员配备人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进29人员配备的任务

为组织结构中的各个职位配备合适的人员满足组织需要关注组织成员个人的特点、爱好和需要为每个人员安排适当的工作PrenticeHall,2001:3-30人员配备的任务为组织结构中的各个职位配备合适的人员30人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评价制定和实施人员培养计划PrenticeHall,2001:3-31人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评31因事择人人员配备的原则

因材施用

动态平衡PrenticeHall,2001:3-32因事择人人员配备的原则因材施用动态平衡Prentic32来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法PrenticeHall,2001:3-33来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法Pre33确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发展计划主管人员的流动率PrenticeHall,2001:3-34确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发34管理人员的来源

组织内部提升组织外部选聘PrenticeHall,2001:3-35管理人员的来源组织内部提升组织外部选聘Prentice35缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报失去得到一流人才的机会容易造成“近亲繁殖”积极性将会受到一定程度的挫伤PrenticeHall,2001:3-36缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于36缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省在培训方面的时间和费用员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历PrenticeHall,2001:3-37缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖37管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能PrenticeHall,2001:3-38管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技38管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员PrenticeHall,2001:3-39管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知39管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据激励和改进人员配备的手段PrenticeHall,2001:3-40管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据40管理人员考评的内容贡献考评

能力考评PrenticeHall,2001:3-41管理人员考评的内容贡献考评能力考评PrenticeH41管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达考评结果确定考评内容建立个人档案PrenticeHall,2001:3-42管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达42主管人员的培训

目标方法PrenticeHall,2001:3-43主管人员的培训目标方法PrenticeHall,43主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力PrenticeHall,2001:3-44主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力Pren44主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职和助理职务临时职务代理研讨会PrenticeHall,2001:3-45主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职临时职务研讨45第四节

组织力量的整合

PrenticeHall,2001:3-46第四节

组织力量的整合PrenticeHall,2046直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员PrenticeHall,2001:3-47直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具47直线与参谋的矛盾

直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋人员过高估计了自己的作用PrenticeHall,2001:3-48直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥48正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件PrenticeHall,2001:3-49正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋49参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并提出建议授予参谋某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做PrenticeHall,2001:3-50参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并授予参谋50集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上PrenticeHall,2001:3-51集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权51组织中的集权倾向组织的历史领导的个性PrenticeHall,2001:3-52组织中的集权倾向组织的历史领导的个性Prentice52过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中PrenticeHall,2001:3-53过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织53判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度PrenticeHall,2001:3-54判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程54分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

PrenticeHall,2001:3-55分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织55授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高下属才干，有利于管理人员的培养充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足PrenticeHall,2001:3-56授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理56授权的过程

授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立PrenticeHall,2001:3-57授权的过程授权的过程任务权力责任监控权Prentice57正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织PrenticeHall,2001:3-58正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、58非正式组织的影响满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充PrenticeHall,2001:3-59非正式组织的影响满足员工需要产生和加强规范成员的行为起59非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性PrenticeHall,2001:3-60非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展60发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作PrenticeHall,2001:3-61发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式61委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中激发管理者积极性加强沟通联络局限时效较差决策妥协权责分离PrenticeHall,2001:3-62委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中62科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学PrenticeHall,2001:3-63科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择63第五节

组织变革

PrenticeHall,2001:3-64第五节

组织变革PrenticeHall,2001:64组织与外部环境的关系

环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应PrenticeHall,2001:3-65组织与外部环境的关系环境作用组织作用对其管理活动及生产65组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源PrenticeHall,2001:3-66组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企66分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化PrenticeHall,2001:3-67分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员67组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改革的目标因素PrenticeHall,2001:3-68组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改68组织变革三步骤模型解冻现状移动到新状态重新冻结新变革PrenticeHall,2001:3-69组织变革三步骤模型解冻现状移动到重新冻结Prentice69组织变革活动研究诊断诊断诊断诊断诊断PrenticeHall,2001:3-70组织变革诊断诊断诊断诊断诊断PrenticeHa70组织变革的关键因素变革中个体的阻力变革中组织的阻力PrenticeHall,2001:3-71组织变革的关键因素变革中个体的阻力变革中组织的阻力Pr71第六节

虚拟组织

PrenticeHall,2001:3-72第六节

虚拟组织PrenticeHall,2001:72虚拟组织

当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态PrenticeHall,2001:3-73虚拟组织当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企73虚拟组织特点企业/组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的工作一般在技术上占有优势企业/组织网络PrenticeHall,2001:3-74虚拟组织特点企业/组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点74虚拟组织的优越性跨越空间限制超脱工作时间限制速度优势成本优势PrenticeHall,2001:3-75虚拟组织的优越性跨越空间限制超脱工作时间限制速度优势75“虚拟”策略市场资源配置组织知识PrenticeHall,2001:3-76“虚拟”策略市场资源配置组织知识PrenticeH76第七节

组织文化的管理

PrenticeHall,2001:3-77第七节

组织文化的管理PrenticeHall,2077组织文化

从实际从事经济活动的组织之中形成的文化它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可PrenticeHall,2001:3-78组织文化从实际从事经济活动的组织之中形成的文化78组织文化的内容

本企业特色的精神财富和物质形态在企业中寻求生存的竞争“原则”企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式传统氛围构成的公司文化在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统经济意义和文化意义的混合企业组织的基本信息企业所信奉的主要价值观工作团体中逐步形成的规范指导企业制定员工和顾客政策的宗旨PrenticeHall,2001:3-79组织文化的内容本企业特色的精神财富和物质形态在企业中寻求79组织文化的构成要素企业精神企业价值观企业形象PrenticeHall,2001:3-80组织文化的构成要素企业精神企业价值观企业形象Pren80组织文化的作用自我凝聚自我改造自我调控自我完善自我延续激励辐射PrenticeHall,2001:3-81组织文化的作用自我凝聚自我改造自我调控自我完善自我81组织文化的作用机制评价性自然性个体性PrenticeHall,2001:3-82组织文化的作用机制评价性自然性个体性Prentice82组织文化建设的策略在一定环境中企业生存发展的需要形成的发端于少数人的倡导与示范坚持宣传、不断实践和规范管理的结果组织文化建设必须长期努力，持之以恒PrenticeHall,2001:3-83组织文化建设的策略在一定环境中企业生存发展的需要形成的发83第八节

组织发展新趋势——学习型组织PrenticeHall,2001:3-84第八节

组织发展新趋势——学习型组织PrenticeH84学习型组织管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织PrenticeHall,2001:3-85学习型组织管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性85学习型组织的建立高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我越超组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型管理者必须尽其所能激发组织的创造性管理者必须强调建立共同愿景的重要性管理者必须鼓励系统思考PrenticeHall,2001:3-86学习型组织的建立高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我86在我国应用和发展学习型组织团结、协调及和谐建立完善的“自我学习机制”系统思考学习、思考和创新团队学习PrenticeHall,2001:3-87在我国应用和发展学习型组织团结、协调及和谐建立完善的“自87第三章组织PrenticeHall,2001:3-88第三章组织PrenticeHall,2001:88本章内容第一节组织的工作过程第二节组织设计与常见组织结构第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节组织变革第六节虚拟组织第七节组织文化的管理第八节组织发展的新趋势――学习型组织PrenticeHall,2001:3-89本章内容第一节组织的工作过程PrenticeHall89第一节

组织的工作过程PrenticeHall,2001:3-90第一节

组织的工作过程PrenticeHall,290正式组织

人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。PrenticeHall,2001:3-91正式组织人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或91组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调PrenticeHall,2001:3-92组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调P92组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合PrenticeHall,2001:3-93组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并93组织设计的任务

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

PrenticeHall,2001:3-94组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组94组织设计的依据战略环境技术规模与阶段PrenticeHall,2001:3-95组织设计的依据战略环境技术规模与阶段Prentic95组织设计的基本原则

因事设职与因人设职权责对等分工协调层幅适当稳定性与适应性均衡性……目标统一PrenticeHall,2001:3-96组织设计因事设职与因人设职权责对等分工协调目标统一Pre96职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

PrenticeHall,2001:3-97职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设Pren97职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务明确的职责、职权PrenticeHall,2001:3-98职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人98职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化职务丰富化团队PrenticeHall,2001:3-99职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务职务扩99管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”PrenticeHall,2001:3-100管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理100管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。PrenticeHall,2001:3-101管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。P101管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比PrenticeHall,2001:3-102管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和102影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境PrenticeHall,2001:3-103影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内103部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域PrenticeHall,2001:3-104部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特104部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分PrenticeHall,2001:3-105部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划105组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构多维立体型组织结构PrenticeHall,2001:3-106组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制106直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组PrenticeHall,2001:3-107直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组107直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室PrenticeHall,2001:3-108直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术108事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部

工厂A

PrenticeHall,2001:3-109事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部109矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人PrenticeHall,2001:3-110矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负110多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动PrenticeHall,2001:3-111多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）111网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

PrenticeHall,2001:3-112网络组织虚拟组织的一种只有很精干的中心机构，通过112簇群组织

将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品PrenticeHall,2001:3-113簇群组织将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包113机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织PrenticeHall,2001:3-114机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高114第三节

人员配备PrenticeHall,2001:3-115第三节

人员配备PrenticeHall,2001115人员配备

人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务PrenticeHall,2001:3-116人员配备人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进116人员配备的任务

为组织结构中的各个职位配备合适的人员满足组织需要关注组织成员个人的特点、爱好和需要为每个人员安排适当的工作PrenticeHall,2001:3-117人员配备的任务为组织结构中的各个职位配备合适的人员117人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评价制定和实施人员培养计划PrenticeHall,2001:3-118人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评118因事择人人员配备的原则

因材施用

动态平衡PrenticeHall,2001:3-119因事择人人员配备的原则因材施用动态平衡Prentic119来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法PrenticeHall,2001:3-120来源确定需要量管理人员的选聘选聘标准程序和方法Pre120确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发展计划主管人员的流动率PrenticeHall,2001:3-121确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发121管理人员的来源

组织内部提升组织外部选聘PrenticeHall,2001:3-122管理人员的来源组织内部提升组织外部选聘Prentice122缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报失去得到一流人才的机会容易造成“近亲繁殖”积极性将会受到一定程度的挫伤PrenticeHall,2001:3-123缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于123缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省在培训方面的时间和费用员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历PrenticeHall,2001:3-124缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖124管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能PrenticeHall,2001:3-125管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技125管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员PrenticeHall,2001:3-126管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知126管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据激励和改进人员配备的手段PrenticeHall,2001:3-127管理人员考评的目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据127管理人员考评的内容贡献考评

能力考评PrenticeHall,2001:3-128管理人员考评的内容贡献考评能力考评PrenticeH128管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达考评结果确定考评内容建立个人档案PrenticeHall,2001:3-129管理人员

考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达129主管人员的培训

目标方法PrenticeHall,2001:3-130主管人员的培训目标方法PrenticeHall,130主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力PrenticeHall,2001:3-131主管人员

培训的目标改变态度更新知识发展能力Pren131主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职和助理职务临时职务代理研讨会PrenticeHall,2001:3-132主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职临时职务研讨132第四节

组织力量的整合

PrenticeHall,2001:3-133第四节

组织力量的整合PrenticeHall,20133直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员PrenticeHall,2001:3-134直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具134直线与参谋的矛盾

直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋人员过高估计了自己的作用PrenticeHall,2001:3-135直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥135正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件PrenticeHall,2001:3-136正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋136参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并提出建议授予参谋某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做PrenticeHall,2001:3-137参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并授予参谋137集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上PrenticeHall,2001:3-138集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权138组织中的集权倾向组织的历史领导的个性PrenticeHall,2001:3-139组织中的集权倾向组织的历史领导的个性Prentice139过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中PrenticeHall,2001:3-140过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织140判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度PrenticeHall,2001:3-141判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程141分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

PrenticeHall,2001:3-142分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织142授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高下属才干，有利于管理人员的培养充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足PrenticeHall,2001:3-143授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理143授权的过程

授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立PrenticeHall,2001:3-144授权的过程授权的过程任务权力责任监控权Prentice144正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织PrenticeHall,2001:3-145正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、145非正式组织的影响满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充PrenticeHall,2001:3-146非正式组织的影响满足员工需要产生和加强规范成员的行为起146非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性PrenticeHall,2001:3-147非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展147发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作PrenticeHall,2001:3-148发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式148委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中激发管理者积极性加强沟通联络局限时效较差决策妥协权责分离PrenticeHall,2001:3-149委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中149科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学PrenticeHall,2001:3-150科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择150第五节

组织变革

PrenticeHall,2001:3-151第五节

组织变革PrenticeHall,2001:151组织与外部环境的关系

环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应PrenticeHall,2001:3-152组织与外部环境的关系环境作用组织作用对其管理活动及生产152组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源PrenticeHall,2001:3-153组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场对企153分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化PrenticeHall,2001:3-154分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员154组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改革的目标因素PrenticeHall,2001:3-155组织变革系统模型组织安排方法输出社会因素人员目标输入战略改155组织变革三步骤模型解冻现状移动到新状态重新冻结新变革PrenticeHall,2001:3-156组织变革三步骤模型解冻现状移动到重新冻结Prentice156组织变革活动研究诊断诊断诊断诊断诊断PrenticeHall,20