第三章、生产运营战略与竞争优势课件

第三章、生产与运营战略有一则新寓言讲:兔子在与乌龟的赛跑中输了以后,认真总结教训,提出要与乌龟重赛一次。赛跑开始后,乌龟按规定线路拼命往前爬,心想:这次我输定了。可是当它到了终点,却不见兔子,正在纳闷之时,只见兔子气喘吁吁地跑了过来,原来这次兔子求胜心切,一上路就埋头狂奔。估计快到终点了,它抬头一看,发觉竟跑错了路,不得不返回重新奔跑,因此还是落在乌龟之后,又一次认输。第三章、生产与运营战略有一则新寓言讲:兔子在与乌龟的赛跑中输3.1生产运营战略的概念战略(Strategy):1、指导战争全局的计划和策略，是一个战争军事术语。《现代汉语词典》2、战略是为实现组织目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲，是决策的核心。3.1生产运营战略的概念战略(Strategy):企业战略与生产运营战略企业战略:企业为求得生存和发展,在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。生产运营战略，是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则.企业战略与生产运营战略企业战略:企业为求得生存和发展,在较

生产运营战略加以认真研究解决的问题有：应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应？应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊产品？产品线的宽度和深度多大？厂址靠近目标市场还是原材料产地？应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？生产运营战略加以认真研究解决的问题有：生产运营战略与企业经营战略的关系

生产运营战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运营战略生产运营战略与企业经营战略的关系生产运营战略与企业经营战生产运营战略和企业战略的关系生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、相互制约的关系。一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，而生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行动纲领，必须和企业战略协调一致。生产运营战略和企业战略的关系生产运营战略和企业战略呈一种相互生产运营战略和企业战略的关系另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。生产运营战略和企业战略的关系另一方面，通过生产运营战略等职能生产运营战略的基本特征第一、从属性。第二、贡献性。第三、一致性。第四、可操作性。

生产运营战略的基本特征第一、从属性。3.2战略管理过程战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施反馈3.2战略管理过程战略管理过程确定战略战略战略反馈战略管理过程1、使命（Mission）是企业存在的的基础和原因。例：联想的使命：联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高员工生活质量，回报股东长远利益，服务社会文明进步，公司的远景是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想2、战略分析：分析外部环境以找出机会（Oppportunities）和威胁（Threats）;分析内部因素以找出优势(Strength)和劣势（Weakness）。战略管理过程1、使命（Mission）是企业存在的的基础和原战略分析：生产运营战略制定的影响因素

内部因素影响因素现有的产品、营销能力、供应商设备、技术、专利、资金宏观环境行业竞争政治因素、国内外宏观经济因素科技因素、社会因素购买者、竞争对手、供应者潜在竞争对手、替代品外部因素战略分析：生产运营战略制定的影响因素

内部因素影响因素现竞争对手供应商的力量购买者的力量潜在竞争对手替代品威胁政治因素企业外部环境科技因素经济因素社会因素竞争对手供应商的力量购买者的力量潜在竞争对手替代品威胁政治企企业内部环境企业内部资源和能力一、内部资源1、有形资源：财务资源和实体资源；2、无形资源：技术资源和企业声誉；3、人力资源：企业成员的知识、技能、忠诚度、奉献精神。企业内部环境企业内部资源和能力企业内部环境二、企业能力企业能力是指企业有效整合所拥有的资源使其能采取某种行动的能力。两种常见的企业能力分析方法：1、功能分类法；2、价值连分析法企业内部环境二、企业能力功能分类法功能区域企业能力配货较强的协调能力，较强的谈判能力，有效的管理信息的能力研究、开发基础研究能力新产品、新工艺、新流程的开发能力生产制造新产品的迅速制造能力，生产过程的不断改善能力，灵活、快速的反应能力

营销对市场变化的反应能力品牌管理和品牌促进的能力快速有效的产品分销能力有效的促销和人员推销能力高质和有效的客户服务能力公司管理公司价值观定位，有效的财务管理能力，协调各部门、各事业部的能力，与供应商谈判的能力，有效和广泛的培训和激励员工的能力功能分类法功能区域企业能力配货较强的协调能力，较强的谈判能价值连分析法迈克波特的价值链模型：单项能力分析、综合能力分析。企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动价值连分析法迈克波特的价值链模型：单项能力分析、综合能力分3.3生产与运营的竞争焦点质量和可靠性

(ProductQualityandReliability)赢得订单标准和取得订单资格成本

(Cost)

质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析交货速度和交货可靠性

(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新产品速度

(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)3.3生产与运营的竞争焦点质量和可靠性(Product柔性的相关概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数柔性的相关概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准--OrderWinners

赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性取得订单资格–Qualifiers

取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的价格优势质量优势交货期优势定制优势价值优势赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准--OrderWDistinguishingbetween

OrderQualifiersandOrderWinnersExhibit2.5Distinguishingbetween

OrderQTimeLineforOperationsStrategiesExhibit2.3TimeLineforOperationsStratExampleofTrade-Offson

SuperiorPerformanceCurvesExhibit2.4ExampleofTrade-Offson

Super卡诺模型识别培养企业的订单赢得要素顾客需要和顾客满意的关系：基本型需求，期望型需求，兴奋型需求顶单赢得要素满足需求未满足的需求兴奋型需求期望型需求基本型需求卡诺模型识别培养企业的订单赢得要素顶单赢得要素满足需求未满足下一个竞争优势要素环保工艺和环保产品的运用信息的运用下一个竞争优势要素环保工艺和环保产品的运用3.4生产运作战略选择生产运作总体策略一、生产运营战略决策包括三方面内容：生产运作总体策略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计；二、生产运作总体策略通常有三种：生产率战略；响应性战略；混合战略。3.4生产运作战略选择生产运作总体策略(一)生产率战略生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生产率作为生产运营系统的优势竞争能力。生产率：投入产出比，反映资源的有效利用程度。计算：产出/投入分类：单要素；多要素；全要素。例如：单要素：产出/工时；产出/资本；产出/能源多要素：产出/工时+机时；产出/工时+能源+资本全要素：产出/生产过程中的全部投入(一)生产率战略生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规模的增加而下降的技术经济特性，故生产率战略一般对应于低成本、大批量生产运营系统。生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位生产率战略的实质系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对象专业化原则进行布置，以生产线和流水线的形式组织生产运营，从而提高了工作地的专业化程度，保证了生产运营效率。生产率战略的实质系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对影响生产率的因素管理、资本、质量、技术、标准化、工作场所的设计、激励制度。影响生产率的因素管理、资本、质量、技术、标准化、工作场所的设(二)响应性战略响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。(二)响应性战略响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于多品种、单件小批生产运营系统。该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于多品种、单件小实现响应性战略途径实行产品多样化建立与用户密切接触和沟通的机制选择较高的生产运营能力和库存水平

实现响应性战略途径实行产品多样化(三)混合战略混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和响应性上具有全面超越竞争对手的优势。(三)混合战略混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响混合战略的目标是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所对应的生产运营系统为世界制造系统，CIMS（ContemporaryIntegratedManufacturingSystems），JIT（JustInTime）为其代表。混合战略的目标是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发包括：1、产品或服务的选择；2、产品或服务的开发与设计策略。产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发包括生产运作系统的设计生产运作系统的设计包括:

选址;设施布置;流程设计;岗位设计;绩效考核．生产运作系统的设计生产运作系统的设计包括:影响运营战略决策的新趋势全球化地球村的意识不断发展的信息技术区域联盟运输成本的降低后发优势影响运营战略决策的新趋势全球化3.5运营战略对顾客价值的增值OperationsStrategyMeans

AddingValuefortheCustomer3.5运营战略对顾客价值的增值OperationsStraTheCustomer’sActivityCycleExhibit2.6TheCustomer’sActivityCycleETheCustomer’sActivityCycleTheCustomer’sActivityCycle(CAC)TheCustomer’sActivityCycleT一、客户价值的涵义“Valueisintheeyeofthebeholder”

Whataffectscustomerperceptionsofvalue?Ifbenefitsexceedcosts,thecustomerperceivesvaluefortheproductorservice.(2.1)(2.2)一、客户价值的涵义“Valueisintheeye顾客价值的内涵V：顾客的感知价值。C:成本。P:产品价格V-P：消费者剩余。值越大表明企业顾客满意度大，企业的产品和服务越有竞争力。P-C?V-C:企业创造的价值。如何提高创造的价值？：提高V,降低C.提高V的途径：差异化战略；降低C的途径：低成本策略。顾客价值的内涵V：顾客的感知价值。C:成本。P:产品价格顾客价值观念价格利益时尚设计质量可获得性购物体验

对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。

顾客价值观念=产品属性+品牌形象+客户关系

运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核心是从顾客角度看待运营。

顾客价值观念价格利益时尚设计质量可获得性购在运营中实现客户价值的最大化增值（MaximizingValueAddedinOperations）Exhibit2.2在运营中实现客户价值的最大化增值（MaximizingVa如何增加客户价值降低成本增加顾客的感知价值提供快捷的服务提供信息服务提供个性化服务如何增加客户价值降低成本融合的其他方法示范专业知识及专家技术客户培训融合的其他方法示范专业知识及专家技术案例日本个性化自行车的生产案例日本个性化自行车的生产生产运营战略实践戴尔公司GE公司海尔公司联想公司生产运营战略实践戴尔公司Dell的直接营销执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通---获利性---成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。Dell的直接营销执著于删除不必要的步骤，消除中间人；Wal-Mart的低价战略顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。Wal-Mart的低价战略顾客都希望买到价廉物美的商品；IBM公司：“随需而变电子商务”战略“随需而变电子商务”这一新战略强调的是新计算环境，为企业提供全面信息服务，以及开放式的、兼容和安全的计算机软硬件的发展。

theend.IBM公司：“随需而变电子商务”战略“随需而变电子商务”这一演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章、生产与运营战略有一则新寓言讲:兔子在与乌龟的赛跑中输了以后,认真总结教训,提出要与乌龟重赛一次。赛跑开始后,乌龟按规定线路拼命往前爬,心想:这次我输定了。可是当它到了终点,却不见兔子,正在纳闷之时,只见兔子气喘吁吁地跑了过来,原来这次兔子求胜心切,一上路就埋头狂奔。估计快到终点了,它抬头一看,发觉竟跑错了路,不得不返回重新奔跑,因此还是落在乌龟之后,又一次认输。第三章、生产与运营战略有一则新寓言讲:兔子在与乌龟的赛跑中输3.1生产运营战略的概念战略(Strategy):1、指导战争全局的计划和策略，是一个战争军事术语。《现代汉语词典》2、战略是为实现组织目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲，是决策的核心。3.1生产运营战略的概念战略(Strategy):企业战略与生产运营战略企业战略:企业为求得生存和发展,在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。生产运营战略，是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则.企业战略与生产运营战略企业战略:企业为求得生存和发展,在较

生产运营战略加以认真研究解决的问题有：应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应？应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊产品？产品线的宽度和深度多大？厂址靠近目标市场还是原材料产地？应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？生产运营战略加以认真研究解决的问题有：生产运营战略与企业经营战略的关系

生产运营战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运营战略生产运营战略与企业经营战略的关系生产运营战略与企业经营战生产运营战略和企业战略的关系生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、相互制约的关系。一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，而生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行动纲领，必须和企业战略协调一致。生产运营战略和企业战略的关系生产运营战略和企业战略呈一种相互生产运营战略和企业战略的关系另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。生产运营战略和企业战略的关系另一方面，通过生产运营战略等职能生产运营战略的基本特征第一、从属性。第二、贡献性。第三、一致性。第四、可操作性。

生产运营战略的基本特征第一、从属性。3.2战略管理过程战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施反馈3.2战略管理过程战略管理过程确定战略战略战略反馈战略管理过程1、使命（Mission）是企业存在的的基础和原因。例：联想的使命：联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高员工生活质量，回报股东长远利益，服务社会文明进步，公司的远景是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想2、战略分析：分析外部环境以找出机会（Oppportunities）和威胁（Threats）;分析内部因素以找出优势(Strength)和劣势（Weakness）。战略管理过程1、使命（Mission）是企业存在的的基础和原战略分析：生产运营战略制定的影响因素

内部因素影响因素现有的产品、营销能力、供应商设备、技术、专利、资金宏观环境行业竞争政治因素、国内外宏观经济因素科技因素、社会因素购买者、竞争对手、供应者潜在竞争对手、替代品外部因素战略分析：生产运营战略制定的影响因素

内部因素影响因素现竞争对手供应商的力量购买者的力量潜在竞争对手替代品威胁政治因素企业外部环境科技因素经济因素社会因素竞争对手供应商的力量购买者的力量潜在竞争对手替代品威胁政治企企业内部环境企业内部资源和能力一、内部资源1、有形资源：财务资源和实体资源；2、无形资源：技术资源和企业声誉；3、人力资源：企业成员的知识、技能、忠诚度、奉献精神。企业内部环境企业内部资源和能力企业内部环境二、企业能力企业能力是指企业有效整合所拥有的资源使其能采取某种行动的能力。两种常见的企业能力分析方法：1、功能分类法；2、价值连分析法企业内部环境二、企业能力功能分类法功能区域企业能力配货较强的协调能力，较强的谈判能力，有效的管理信息的能力研究、开发基础研究能力新产品、新工艺、新流程的开发能力生产制造新产品的迅速制造能力，生产过程的不断改善能力，灵活、快速的反应能力

营销对市场变化的反应能力品牌管理和品牌促进的能力快速有效的产品分销能力有效的促销和人员推销能力高质和有效的客户服务能力公司管理公司价值观定位，有效的财务管理能力，协调各部门、各事业部的能力，与供应商谈判的能力，有效和广泛的培训和激励员工的能力功能分类法功能区域企业能力配货较强的协调能力，较强的谈判能价值连分析法迈克波特的价值链模型：单项能力分析、综合能力分析。企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动价值连分析法迈克波特的价值链模型：单项能力分析、综合能力分3.3生产与运营的竞争焦点质量和可靠性

(ProductQualityandReliability)赢得订单标准和取得订单资格成本

(Cost)

质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析交货速度和交货可靠性

(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新产品速度

(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)3.3生产与运营的竞争焦点质量和可靠性(Product柔性的相关概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数柔性的相关概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准--OrderWinners

赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性取得订单资格–Qualifiers

取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的价格优势质量优势交货期优势定制优势价值优势赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准--OrderWDistinguishingbetween

OrderQualifiersandOrderWinnersExhibit2.5Distinguishingbetween

OrderQTimeLineforOperationsStrategiesExhibit2.3TimeLineforOperationsStratExampleofTrade-Offson

SuperiorPerformanceCurvesExhibit2.4ExampleofTrade-Offson

Super卡诺模型识别培养企业的订单赢得要素顾客需要和顾客满意的关系：基本型需求，期望型需求，兴奋型需求顶单赢得要素满足需求未满足的需求兴奋型需求期望型需求基本型需求卡诺模型识别培养企业的订单赢得要素顶单赢得要素满足需求未满足下一个竞争优势要素环保工艺和环保产品的运用信息的运用下一个竞争优势要素环保工艺和环保产品的运用3.4生产运作战略选择生产运作总体策略一、生产运营战略决策包括三方面内容：生产运作总体策略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计；二、生产运作总体策略通常有三种：生产率战略；响应性战略；混合战略。3.4生产运作战略选择生产运作总体策略(一)生产率战略生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生产率作为生产运营系统的优势竞争能力。生产率：投入产出比，反映资源的有效利用程度。计算：产出/投入分类：单要素；多要素；全要素。例如：单要素：产出/工时；产出/资本；产出/能源多要素：产出/工时+机时；产出/工时+能源+资本全要素：产出/生产过程中的全部投入(一)生产率战略生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规模的增加而下降的技术经济特性，故生产率战略一般对应于低成本、大批量生产运营系统。生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位生产率战略的实质系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对象专业化原则进行布置，以生产线和流水线的形式组织生产运营，从而提高了工作地的专业化程度，保证了生产运营效率。生产率战略的实质系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对影响生产率的因素管理、资本、质量、技术、标准化、工作场所的设计、激励制度。影响生产率的因素管理、资本、质量、技术、标准化、工作场所的设(二)响应性战略响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。(二)响应性战略响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于多品种、单件小批生产运营系统。该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于多品种、单件小实现响应性战略途径实行产品多样化建立与用户密切接触和沟通的机制选择较高的生产运营能力和库存水平

实现响应性战略途径实行产品多样化(三)混合战略混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和响应性上具有全面超越竞争对手的优势。(三)混合战略混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响混合战略的目标是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所对应的生产运营系统为世界制造系统，CIMS（ContemporaryIntegratedManufacturingSystems），JIT（JustInTime）为其代表。混合战略的目标是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发包括：1、产品或服务的选择；2、产品或服务的开发与设计策略。产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发包括生产运作系统的设计生产运作系统的设计包括:

选址;设施布置;流程设计;岗位设计;绩效考核．生产运作系统的设计生产运作系统的设计包括:影响运营战略决策的新趋势全球化地球村的意识不断发展的信息技术区域联盟运输成本的降低后发优势影响运营战略决策的新趋势全球化3.5运营战略对顾客价值的增值OperationsStrategyMeans

AddingValuefortheCustomer3.5运营战略对顾客价值的增值OperationsStraTheCustomer’sActivityCycleExhibit2.6TheCustomer’sActivityCycleETheCustomer’sActivityCycleTheCustomer’sActivityCycle(CAC)TheCustomer’sActivityCycleT一、客户价值的涵义“Valueisintheeyeofthebeholder”

Whataffectscustomerperceptionsofvalue?Ifbenefitsexceedcosts,thecustomerperceivesvaluefortheproductorservice.(2.1)(2.2)一、客户价值的涵义“Valueisintheeye顾客价值的内涵V：顾客的感知价值。C:成本。P:产品价格V-P：消费者剩余。值越大表明企业顾客满意度大，企业的产品和服务越有竞争力。P-C?V-C:企业创造的价值