第六章管理信息系统与企业流程课件

管理信息系统管理信息系统1第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行26.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力3企业物流的运行物流：从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾客手中，这一物质资料在企业内外进行形态、性质、空间位置等变化的运动过程。企业的物流流程图如下：物料的转化过程是企业物流运行的关键。企业物流的运行物流：从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾4企业物流的运行生产转换过程中主要做好三方面的工作：生产过程的合理组织生产过程的质量控制生产过程的设备管理企业物流的运行生产转换过程中主要做好三方面的工作：56.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力6企业资金流的运行资金的筹集筹集原则：时间、地点、方式及多少筹集方式：长期、短期资金的运用资产负债率流动资产和流动负债保持适当比例资金的分配

兼顾国家、投资者、企业和员工之间的物质利益。企业资金流的运行资金的筹集7案例—巨人集团失败的财务分析

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。1993、1994年，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。

案例—巨人集团失败的财务分析1991年4月，珠海巨人新技8案例—巨人集团失败的财务分析拟建的巨人科技大厦1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。从1994年2月到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

不会合理运用融资：企业管理是对各类资源进行整合的过程，自力更生根本不适用于做企业经营。合理的运用社会资金是管理企业必备的一项能力。

案例—巨人集团失败的财务分析拟建的巨人科技大厦不会合理运用融96.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力10企业人流的运行员工的吸纳人力资源规划员工的招聘和录用员工的任用

知人善用加强教育和培训员工激励企业人流的运行员工的吸纳11企业人流的运行员工的变迁员工考评员工的企业内部流动员工的对外输出因事设人or因人设事？企业人流的运行员工的变迁因事设人or因人设事？126.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力13企业信息流的运行企业信息流的产生企业信息流的运行信息的收集、加工、存储、传递、使用和反馈。企业信息流的运行企业信息流的产生14企业信息流的运行信息的搜集：据信息目标和管理工作的需求来确定信息收集的内容探明收集信息的来源：零次信息源、一次信息源、二次信息源。信息收集的方法：统计资料法、实地观察法、现场收集法、视听结合法、阅读分析法、出价购买法、市场调研法。企业信息流的运行信息的搜集：15迈克尔·波特《竞争战略》竞争对手分析要素未来目标业务单位目标业务组合分析和竞争对手目标历史——目标和假设的指南现行战略等等迈克尔·波特《竞争战略》竞争对手分析要素16迈克尔·波特《竞争战略》一个了解竞争对手信息的情报系统竞争对手方面的情报数据的来源：公开发表的报告竞争对手管理层对证券分析家的讲话经济新闻本公司与竞争对手共同的客户与供应商对竞争对手的产品进行监测公司工程技术人员的推测从竞争对手那里离职的管理人员或其它人员中可零星收集到的消息等。迈克尔·波特《竞争战略》一个了解竞争对手信息的情报系统17苏联专家的“足”下把戏1973年，苏联人美国的一家飞机制造公司为苏联建造一个世界上最大的喷气式客机制造厂，该厂建成后将年产100架巨型客机。美国三大飞机制造商背着美国政府，分别同苏联方面进行私下接触。波音飞机公司为了第一个抢到生意，首先同意苏联方面的要求：让20名苏联专家到飞机制造厂参观、考察。苏联专家的“足”下把戏1973年，苏联人美国的一家飞机制造公18苏联专家的“足”下把戏苏联专家在波音公司被敬为上宾。他们不仅仔细参观飞机装配线，而且钻到机密的实验室里“认真考察”。他们先后拍了成千上万张照片，得到了大量的资料。最后还带走了波音公司制造巨型客机的详细计划。苏联专家的“足”下把戏苏联专家在波音公司被敬为上宾。他们不仅19苏联专家的“足”下把戏苏联利用波音公司提供的技术资料设计制造了伊柳辛式巨型喷气运输机。使美国人不解的是，波音公司没有向苏联方面泄露有关制造飞机的合金材料的机密，而苏联制造这种宽机身的合金是怎么生产出来的呢？苏联专家的“足”下把戏苏联利用波音公司提供的技术资料设计制造20苏联专家的“足”下把戏波音公司的技术人员一再回忆，苦思冥想，才想起苏联专家考察时穿的一种鞋似乎有异样。原来，苏联专家穿的是一种特殊的皮鞋，其鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑。他们把金属屑带回去一分析，就得到了制造合金的秘密。苏联专家的“足”下把戏波音公司的技术人员一再回忆，苦思冥想，21企业信息流的运行信息加工定性加工：以文字为主对信息加工处理的方法。

归纳法：推理法：由一个或几个已知的判断(前提)，推导出一个未知的结论的思维过程。猜谜：春雨绵绵妻独宿——打一字纵深法：连横法：具有同质性，否则无可比性企业信息流的运行信息加工22企业信息流的运行定量加工：以定量数据为主，阐述信息的一种加工处理方法。对比法剔除法图表法企业信息流的运行定量加工：以定量数据为主，阐述信息的一种加工23企业信息流的运行信息的储存：登记：总登记，个别登记编码：

排序编码，分类编码，表意编码，分组编码，尾数编码存放

登陆号、来源部门、内容顺序、来源地区、资料形式整理

清点、编制目录、摘要企业信息流的运行信息的储存：24企业信息流的运行信息的传递正式渠道：明文规定的传递渠道，较明确、全面，但速度慢，有时也很不经济。非正式渠道：速度快，可靠性不强。信息的使用判断是把握信息的关键核查是使用信息的前提负面信息是正面信息的参考理解是使用信息的基础沟通是使用信息的目的企业信息流的运行信息的传递25第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行266.2企业流程概述业务流程:一个组织在完成其使命、实现其目标的过程中所必需的、逻辑上相关的一组活动。产生某一个结果的一系列作业或操作，特指连续的操作或处理。看病挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付帐→取药。6.2企业流程概述业务流程:27迪士尼动画长片制作流程三步走：“前制作”，主要是创意设计；“制作”，则是真正动手实际执行；“后制作”，则是整理、合成、修订所有的要素及善后的工作。迪士尼动画长片制作流程三步走：28迪士尼动画长片前制作流程点子找经纪人处理法律问题公司年度“敲锣秀”故事大纲剧本强调肢体语言的视像表演方式,对白较少故事板一系列的“连环图画”角色塑造视像开发声音故事影带拿捏片中情节的时间性及起伏工作本加上电影视觉语言迪士尼动画长片前制作流程点子视像开发29每个流程都有输入输出每个流程都有客户每个流程都有一个核心处理对象企业流程是跨职能部门的企业流程有目标和绩效每个流程都有输入输出30小实例上海福州路的诺基亚服务点：修好手机的功能让消费者感觉到被关心呵护

NOKIACARE小实例NOKIACARE31

小实例简要流程及相关服务：在预检台简要说明故障现象；得到排队号；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光；电子语音叫号；有饮水机。NOKIACARE小实例NOKIACARE32

小实例不是直接和技术工程师打交道，而是和一位训练有素质的小姐她的职责是：听取故障表述，录入电脑；提示你进行重要信息备份；拆开手机，把故障部位交给里面房间的技术工程师，把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存告知客户估计多久后技术工程师可以修完。NOKIACARE小实例NOKIACARE33

小实例为什么要设“一个服务台小姐”？节省技术工程师的时间，让技术工程师的时间更多用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。NOKIACARE小实例NOKIACARE34

小实例为什么要设“一个服务台小姐”？服务台小姐在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了自己是女性、服务温和训练有素的强项

NOKIACARE小实例NOKIACARE35

小实例该流程的输入输出？输出：对客户：

装好非故障的芯片、外壳等小塑料袋

维修时间的确认对技术工程师：

故障情况、待修零部件

输入：各种人、财、物、信息的投入

NOKIACARE小实例NOKIACARE36企业流程是为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。企业流程的四要素：活动活动间的逻辑活动的承担者活动的实现方式企业流程是为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的37活动又称为作业：一种变换或操作接受某种输入某种规则控制作用利用某种资源经过变换操作转化为输出作业＝｛输入，处理规则，资源，输出｝活动又称为作业：一种变换或操作作业＝｛输入，处理规则，资38活动转换处理方式：形态处理：低价值物品→高价值物品地点处理：空间位移或物品存储交易处理：与产品价值有关的交换信息处理：数据的筛选和分析活动转换处理方式：39活动间的逻辑关系反映活动间发生的先后顺序与相互关系ABO活动间的串行关系ABO活动间的并行关系ABO串行关系的反馈ABO并行关系的反馈活动间的逻辑关系反映活动间发生的先后顺序与相互关系ABO活动40企业流程的四要素活动的承担者，即活动的责任人承担者的数量和素质影响流程的划分活动的实现方式指活动的承担者完成活动所采取的技术手段和管理模式流程形式的决定因素：分工社会技术发展水平企业流程的四要素活动的承担者，即活动的责任人41企业流程的特性目标性普遍性整体性动态性层次性结构性企业流程的特性目标性42企业流程的分类按管理层次分：战略计划流程、管理控制流程、操作控制流程战略计划层管理控制层操作控制层战略计划流程管理控制流程操作控制流程企业流程的分类按管理层次分：战略计划流程、管理控制流程、操作43企业流程的分类按价值链分：主要价值流程和支持价值流程接收与存储原材料生产产品和服务提供产品和服务经营、推销产品和服务售后服务企业基础活动(管理、会计、财务、法规)人力资源管理技术开发物资采购主要价值流程支持价值流程企业流程的分类按价值链分：主要价值流程和支持价值流程接收与存44按功能分：战略流程、经营流程和保障流程按活动内容：经营流程、管理流程和业务流程按功能分：战略流程、经营流程和保障流程45企业流程的识别基于时间维的企业流程识别方法计划组织执行统计统计分析事先事中事后企业流程的识别基于时间维的企业流程识别方法计组执统统事先事中46企业流程的识别四阶段生命周期的企业流程识别方法计划获得保管/管理处理/分配计划数据事务处理数据事务处理数据汇总数据企业流程的识别四阶段生命周期的企业流程识别方法计划获得保管/47企业流程的识别逆推判别法通过时间的逆行来进行识别顾客销售成衣制造布匹染色面纱纺织棉线生产棉花种植企业流程的识别逆推判别法顾客销售成衣制造布匹染色面纱纺织棉线48企业流程的识别信息载体的跟踪方法执行步骤：确定问题收集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对信息载体排序依次分析信息载体的属性及经过的数据处理将数据处理过程进行排列，即得到企业流程企业流程的识别信息载体的跟踪方法49企业流程的识别——库存管理流程分析相关单证：入库单，出库单，入库台帐，出库台帐，库存台帐，缺货通知单产生时间：入库单入库台帐出库台帐出库单库存台帐缺货通知单企业流程的识别——库存管理流程分析相关单证：库存台帐缺货通知50企业流程的表示方法常用的企业流程图表示方法：工艺视图按时间先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型参见教材P146信息视图又称业务处理流程图，从信息的角度来表示企业流程企业流程的表示方法常用的企业流程图表示方法：51第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行52企业流程再造理论基本概念流程再造的必要性企业流程再造的步骤与原则企业流程再造理论基本概念53企业流程再造理论基本概念企业流程再造理论（BusinessProcessReengineering，BPR）由美国学者迈克尔·哈默提出，其定义为针对竞争和顾客需要的变化，对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

企业流程再造理论基本概念企业流程再造理论（Business54业务流程再造背景

-专业化分工原则

★

分工过细

★员工技能单一,适应性差

★无人负责整个经营过程

-命令-控制的金字塔结构

★组织机构慵肿,助长官僚作风业务流程再造背景55案例－订单处理流程销售部计划编制业务科计划科财务科销售服务科办公室开单开票销售统计产品定价资金和日常工作售后服务合同执行情况客户档案信息收集日常行政案例－订单处理流程销售部计业务科计划科财务科销售服务科办56客户业务科计划科计划科客户财务科财务科仓库1.业务科与用户签订供货合同2.依合同编制销售计划,开出产品提货单3.提货时,将提货单交财务审核.财务科据用户资金情况审核提货单5.据仓库的提货反馈信息开出发票,交财务科4.用户持审核过的提货单去仓库提货6.审核发票,将审核通过的发票交给用户,同时入账.客户业务科计划科计划科客户财务科财务科仓57优点:订单处理流程标准,便于业务处理分工明确流程中每个人员负责某一特定的简单工作或任务会计内部控制严密优点:58缺点工作效率低下无人监察全过程,无人对全过程负责忽视客户满意度组织结构臃肿缺点59阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的60顾客多样性：市场由卖方市场变为买方市场顾客选择商品的余地大为扩展竞争：按合同及时交货或新产品上市时间T、质量Q、成本C及服务S↑技术：

如沃尔玛利用私有的卫星通信系统BPRBPR61BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授MichaelHammer提出，与咨询专家JamesChampy合著并出版了《企业重构－经营管理革命的宣言书》。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工62IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷63BPR

对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。BPR64BPR的四个关键特性根本性:

对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

关键性抛弃现有的业务流程和组织结构

,保留核心业务戏剧性追求“飞跃”式的进步强调过程以过程为中心，但与业务分不开BPR的四个关键特性根本性:65以客户为导向以流程为导向重思考及重设计大幅度的绩效改革信息技术的应用业务流程价值观与信仰管理与评估系统组织构架以客户为导向业务流程价值观与信66福特有500人，原因在于涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程

BPR案例-福特公司的应付款系统BPR案例-福特公司的应付款系统67BPR案例－福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款

采购应付帐款收货供应商BPR案例－福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单68BPR案例－福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确

BPR案例－福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：69BPR案例-福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的启示：

1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则

福特的旧原则：当收到发票时付款。

福特的新原则：当收到货物时付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。BPR案例-福特公司的应付款系统Ford公司流程重70第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行716.4企业流程管理定义：BPM是以一种规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。其实质：构造卓越的流程保证流程面向客户每个流程应增加价值其含义：规范流程，优化流程，再造流程6.4企业流程管理定义：726.4企业流程管理BPR与BPM的区别：BPR强调一次性革命，BPM强调持续性、动态的过程BPR关键词：彻底的、根本的，BPM关键词：规划化、持续性BPR对所有流程进行改造，BPM根据具体情况对流程进行规范化设计BPR在再造层面上进行，BPM可在三个层面上进行6.4企业流程管理BPR与BPM的区别：73本章小结了解企业的运行过程掌握企业业务流程的定义、四要素和企业流程的识别，了解企业流程的表示方法理解企业流程再造理论理解企业流程管理及其与企业流程再造的区别本章小结了解企业的运行过程74企业流程再造理论企业流程重组的步骤企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。企业流程再造理论企业流程重组的步骤751.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因2.分析每一项活动的必要性;3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问76企业流程再造理论企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定同步进行工作、流程的多样化打破部门界限、减少监督审查减少扩充协调、提供单点接触集权分权并存。

企业流程再造理论企业流程再造的原则为：77企业流程再造理论其特色为：

在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。放弃陈旧的管理做法和程序。评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

企业流程再造理论其特色为：78互联网巨头在华遭遇整体落寞

Ebay在华市场的全面落后，甚至可以被戴上“标志性事件”的帽子——在它之后，几乎所有的国外互联网巨头都被本土企业逼到了身后，在中国市场的呈现出整体落寞的群相。2001年，AOL与联想各出资1亿美元，组建合资公司，共推FM365，准备在本地市场克隆AOL当时的美国模式，但很快便以失败而告终。AOL成了跨国互联网掘金中国的悲壮先烈。互联网巨头在华遭遇整体落寞792004年，美国B2C大拿亚马逊以收购卓越网为跳板，将触角伸到中国市场，但收购完成至今，这家跨国巨头在这个号称潜力巨大的市场几乎无所作为，风头甚至不及“中国的亚马逊”当当网。然后就是开创了全球互联网时代的雅虎。进入中国市场后，其竞争力一直疲软不振。老本行门户做的不伦不类，被新浪、搜狐、网易远远甩下；搜索业务尽管全球排名第二，也尽管收购了本土企业3721，获得不少现成的企业客户，在华市场却一直打不开局面；其他的，无线、邮箱等业务更是差强人意，各被本土网络企业一一盖过。2004年，美国B2C大拿亚马逊以收购卓越网为跳板，将触角伸80最后，不得不将摊子交给了本土网络企业阿里巴巴，而后者竟然是一个做电子商务的公司，与雅虎原有业务体系基本不相干。但对于雅虎来说，总算是一个光彩和划算的收场。

接下来就剩下了Ebay和Google。

较于越来越凌厉的本土对手淘宝，eBAY的尴尬局面是，从之前的守势，转化到了攻势，要想出现大转机，势必花费更大的气力和投资，还有时间；要不就只有如在日本市场一般，草草鸣金收兵；或者学习雅虎好榜样，找个台阶，就坡下了。

Google尽管满脸是金、气势逼人。在中国市场的现状和前景却也都看不出有多乐观。

前段时间，零点前进策略咨询有调查报告显示，百度在品牌认知度、品牌美誉度、品牌使用度、品牌推荐度等指标上都超出了这个神奇的“外来和尚”。市场份额上，根据iResearch的调查报告，百度仍旧占据了将近40%的市场份额，Google则只有20%多。最后，不得不将摊子交给了本土网络企业阿里巴巴，而后者竟然是一81目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：

1.面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。2.面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会，象Alibaba、中国制造网、环球资源网等。2006年全球B2B电子商务市场的规模已经达到了5.8万亿美元，预计未来几年全球B2B的年增长率将会保持在45%左右，2010年全球B2B电子商务市场的规模将达到26万亿美元。

目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：

1.面向制造82B2C（BusinessToCustomer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即表示商业机构对消费者的电子商务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。例如经营各种书籍、鲜花、计算机、通信用品等商品

B2C网站的代表是亚马逊,是以公司向顾客销售的经营模式

C2C(Customer

ToCustommer)是个人向个人销售的经营模式.一E-bay为代表.在国内则是以Taobao为代表的.B2C（BusinessToCustomer）是电子商务83B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供应链系统。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环84企业间的供应链管理（SCM）企业SCM又可以分为P-SCM（采购供应链管理）和S-SCM（销售供应链管理）S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C（

Business-to-Consumer）和B2R（Business-to-Reseller）P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B（Business-to-Business）。企业间的供应链管理（SCM）企业SCM又可以分为P-SCM（85其他面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会，像Alibaba等。

C2C(Customer

ToCustommer)是个人向个人销售的经营模式.一E-bay为代表.在国内则是以淘宝为代表的.其他面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它86生产过程的合理组织：以某种方式，从空间上、时间上对各生产要素、生产过程的各个阶段和各种工序进行合理的安排，使其形成一个协调的过程。：设备的选择和购置，设备的使用与维护保养，设备的检查和修理，设备的改造和更新。生产过程的合理组织：以某种方式，从空间上、时间上对各生产要素871、事业级的人，发动机级的人，事业部负责人级的人——都是企业或分公司的发动机，是动力的源头，这种人才往往可遇不可求，是事业发展的伙伴，是新业务发展的源头，显然，对这种人就只能是因人设事！——所谓因人设事，是用其所长，扬长避短。2、另一种只是被用的人才，只是机器组成零件，而不是发动机和动力源头，这种人当然就只能是因事设人，因岗位和职能去找人，找恰当的人来做你安排给他的工作。4、引入一个创业型的人才，李嘉诚的事业才有了多元化的可能，有了一个恰当的能够开拓新行业，新业务的人才的时候，多元化才有了现实性。5、因人设事的人才才是真正的人力资源和人力资本，而因事设人的人才常常只不过是资金资本而已。1、事业级的人，发动机级的人，事业部负责人级的人——都是企业88流程与职能的区别:职能:干什么,静态流程强调:为了完成目标任务,部门或机构是如何进行的,动态概念流程与职能的区别:89演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！90管理信息系统管理信息系统91第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行926.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力93企业物流的运行物流：从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾客手中，这一物质资料在企业内外进行形态、性质、空间位置等变化的运动过程。企业的物流流程图如下：物料的转化过程是企业物流运行的关键。企业物流的运行物流：从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾94企业物流的运行生产转换过程中主要做好三方面的工作：生产过程的合理组织生产过程的质量控制生产过程的设备管理企业物流的运行生产转换过程中主要做好三方面的工作：956.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力96企业资金流的运行资金的筹集筹集原则：时间、地点、方式及多少筹集方式：长期、短期资金的运用资产负债率流动资产和流动负债保持适当比例资金的分配

兼顾国家、投资者、企业和员工之间的物质利益。企业资金流的运行资金的筹集97案例—巨人集团失败的财务分析

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。1993、1994年，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。

案例—巨人集团失败的财务分析1991年4月，珠海巨人新技98案例—巨人集团失败的财务分析拟建的巨人科技大厦1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。从1994年2月到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

不会合理运用融资：企业管理是对各类资源进行整合的过程，自力更生根本不适用于做企业经营。合理的运用社会资金是管理企业必备的一项能力。

案例—巨人集团失败的财务分析拟建的巨人科技大厦不会合理运用融996.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力100企业人流的运行员工的吸纳人力资源规划员工的招聘和录用员工的任用

知人善用加强教育和培训员工激励企业人流的运行员工的吸纳101企业人流的运行员工的变迁员工考评员工的企业内部流动员工的对外输出因事设人or因人设事？企业人流的运行员工的变迁因事设人or因人设事？1026.1企业的运行物力财力人力信息物力财力人力信息6.1企业的运行物力物力103企业信息流的运行企业信息流的产生企业信息流的运行信息的收集、加工、存储、传递、使用和反馈。企业信息流的运行企业信息流的产生104企业信息流的运行信息的搜集：据信息目标和管理工作的需求来确定信息收集的内容探明收集信息的来源：零次信息源、一次信息源、二次信息源。信息收集的方法：统计资料法、实地观察法、现场收集法、视听结合法、阅读分析法、出价购买法、市场调研法。企业信息流的运行信息的搜集：105迈克尔·波特《竞争战略》竞争对手分析要素未来目标业务单位目标业务组合分析和竞争对手目标历史——目标和假设的指南现行战略等等迈克尔·波特《竞争战略》竞争对手分析要素106迈克尔·波特《竞争战略》一个了解竞争对手信息的情报系统竞争对手方面的情报数据的来源：公开发表的报告竞争对手管理层对证券分析家的讲话经济新闻本公司与竞争对手共同的客户与供应商对竞争对手的产品进行监测公司工程技术人员的推测从竞争对手那里离职的管理人员或其它人员中可零星收集到的消息等。迈克尔·波特《竞争战略》一个了解竞争对手信息的情报系统107苏联专家的“足”下把戏1973年，苏联人美国的一家飞机制造公司为苏联建造一个世界上最大的喷气式客机制造厂，该厂建成后将年产100架巨型客机。美国三大飞机制造商背着美国政府，分别同苏联方面进行私下接触。波音飞机公司为了第一个抢到生意，首先同意苏联方面的要求：让20名苏联专家到飞机制造厂参观、考察。苏联专家的“足”下把戏1973年，苏联人美国的一家飞机制造公108苏联专家的“足”下把戏苏联专家在波音公司被敬为上宾。他们不仅仔细参观飞机装配线，而且钻到机密的实验室里“认真考察”。他们先后拍了成千上万张照片，得到了大量的资料。最后还带走了波音公司制造巨型客机的详细计划。苏联专家的“足”下把戏苏联专家在波音公司被敬为上宾。他们不仅109苏联专家的“足”下把戏苏联利用波音公司提供的技术资料设计制造了伊柳辛式巨型喷气运输机。使美国人不解的是，波音公司没有向苏联方面泄露有关制造飞机的合金材料的机密，而苏联制造这种宽机身的合金是怎么生产出来的呢？苏联专家的“足”下把戏苏联利用波音公司提供的技术资料设计制造110苏联专家的“足”下把戏波音公司的技术人员一再回忆，苦思冥想，才想起苏联专家考察时穿的一种鞋似乎有异样。原来，苏联专家穿的是一种特殊的皮鞋，其鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑。他们把金属屑带回去一分析，就得到了制造合金的秘密。苏联专家的“足”下把戏波音公司的技术人员一再回忆，苦思冥想，111企业信息流的运行信息加工定性加工：以文字为主对信息加工处理的方法。

归纳法：推理法：由一个或几个已知的判断(前提)，推导出一个未知的结论的思维过程。猜谜：春雨绵绵妻独宿——打一字纵深法：连横法：具有同质性，否则无可比性企业信息流的运行信息加工112企业信息流的运行定量加工：以定量数据为主，阐述信息的一种加工处理方法。对比法剔除法图表法企业信息流的运行定量加工：以定量数据为主，阐述信息的一种加工113企业信息流的运行信息的储存：登记：总登记，个别登记编码：

排序编码，分类编码，表意编码，分组编码，尾数编码存放

登陆号、来源部门、内容顺序、来源地区、资料形式整理

清点、编制目录、摘要企业信息流的运行信息的储存：114企业信息流的运行信息的传递正式渠道：明文规定的传递渠道，较明确、全面，但速度慢，有时也很不经济。非正式渠道：速度快，可靠性不强。信息的使用判断是把握信息的关键核查是使用信息的前提负面信息是正面信息的参考理解是使用信息的基础沟通是使用信息的目的企业信息流的运行信息的传递115第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行1166.2企业流程概述业务流程:一个组织在完成其使命、实现其目标的过程中所必需的、逻辑上相关的一组活动。产生某一个结果的一系列作业或操作，特指连续的操作或处理。看病挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付帐→取药。6.2企业流程概述业务流程:117迪士尼动画长片制作流程三步走：“前制作”，主要是创意设计；“制作”，则是真正动手实际执行；“后制作”，则是整理、合成、修订所有的要素及善后的工作。迪士尼动画长片制作流程三步走：118迪士尼动画长片前制作流程点子找经纪人处理法律问题公司年度“敲锣秀”故事大纲剧本强调肢体语言的视像表演方式,对白较少故事板一系列的“连环图画”角色塑造视像开发声音故事影带拿捏片中情节的时间性及起伏工作本加上电影视觉语言迪士尼动画长片前制作流程点子视像开发119每个流程都有输入输出每个流程都有客户每个流程都有一个核心处理对象企业流程是跨职能部门的企业流程有目标和绩效每个流程都有输入输出120小实例上海福州路的诺基亚服务点：修好手机的功能让消费者感觉到被关心呵护

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小实例简要流程及相关服务：在预检台简要说明故障现象；得到排队号；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光；电子语音叫号；有饮水机。NOKIACARE小实例NOKIACARE122

小实例不是直接和技术工程师打交道，而是和一位训练有素质的小姐她的职责是：听取故障表述，录入电脑；提示你进行重要信息备份；拆开手机，把故障部位交给里面房间的技术工程师，把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存告知客户估计多久后技术工程师可以修完。NOKIACARE小实例NOKIACARE123

小实例为什么要设“一个服务台小姐”？节省技术工程师的时间，让技术工程师的时间更多用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。NOKIACARE小实例NOKIACARE124

小实例为什么要设“一个服务台小姐”？服务台小姐在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了自己是女性、服务温和训练有素的强项

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小实例该流程的输入输出？输出：对客户：

装好非故障的芯片、外壳等小塑料袋

维修时间的确认对技术工程师：

故障情况、待修零部件

输入：各种人、财、物、信息的投入

NOKIACARE小实例NOKIACARE126企业流程是为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。企业流程的四要素：活动活动间的逻辑活动的承担者活动的实现方式企业流程是为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的127活动又称为作业：一种变换或操作接受某种输入某种规则控制作用利用某种资源经过变换操作转化为输出作业＝｛输入，处理规则，资源，输出｝活动又称为作业：一种变换或操作作业＝｛输入，处理规则，资128活动转换处理方式：形态处理：低价值物品→高价值物品地点处理：空间位移或物品存储交易处理：与产品价值有关的交换信息处理：数据的筛选和分析活动转换处理方式：129活动间的逻辑关系反映活动间发生的先后顺序与相互关系ABO活动间的串行关系ABO活动间的并行关系ABO串行关系的反馈ABO并行关系的反馈活动间的逻辑关系反映活动间发生的先后顺序与相互关系ABO活动130企业流程的四要素活动的承担者，即活动的责任人承担者的数量和素质影响流程的划分活动的实现方式指活动的承担者完成活动所采取的技术手段和管理模式流程形式的决定因素：分工社会技术发展水平企业流程的四要素活动的承担者，即活动的责任人131企业流程的特性目标性普遍性整体性动态性层次性结构性企业流程的特性目标性132企业流程的分类按管理层次分：战略计划流程、管理控制流程、操作控制流程战略计划层管理控制层操作控制层战略计划流程管理控制流程操作控制流程企业流程的分类按管理层次分：战略计划流程、管理控制流程、操作133企业流程的分类按价值链分：主要价值流程和支持价值流程接收与存储原材料生产产品和服务提供产品和服务经营、推销产品和服务售后服务企业基础活动(管理、会计、财务、法规)人力资源管理技术开发物资采购主要价值流程支持价值流程企业流程的分类按价值链分：主要价值流程和支持价值流程接收与存134按功能分：战略流程、经营流程和保障流程按活动内容：经营流程、管理流程和业务流程按功能分：战略流程、经营流程和保障流程135企业流程的识别基于时间维的企业流程识别方法计划组织执行统计统计分析事先事中事后企业流程的识别基于时间维的企业流程识别方法计组执统统事先事中136企业流程的识别四阶段生命周期的企业流程识别方法计划获得保管/管理处理/分配计划数据事务处理数据事务处理数据汇总数据企业流程的识别四阶段生命周期的企业流程识别方法计划获得保管/137企业流程的识别逆推判别法通过时间的逆行来进行识别顾客销售成衣制造布匹染色面纱纺织棉线生产棉花种植企业流程的识别逆推判别法顾客销售成衣制造布匹染色面纱纺织棉线138企业流程的识别信息载体的跟踪方法执行步骤：确定问题收集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对信息载体排序依次分析信息载体的属性及经过的数据处理将数据处理过程进行排列，即得到企业流程企业流程的识别信息载体的跟踪方法139企业流程的识别——库存管理流程分析相关单证：入库单，出库单，入库台帐，出库台帐，库存台帐，缺货通知单产生时间：入库单入库台帐出库台帐出库单库存台帐缺货通知单企业流程的识别——库存管理流程分析相关单证：库存台帐缺货通知140企业流程的表示方法常用的企业流程图表示方法：工艺视图按时间先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型参见教材P146信息视图又称业务处理流程图，从信息的角度来表示企业流程企业流程的表示方法常用的企业流程图表示方法：141第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行142企业流程再造理论基本概念流程再造的必要性企业流程再造的步骤与原则企业流程再造理论基本概念143企业流程再造理论基本概念企业流程再造理论（BusinessProcessReengineering，BPR）由美国学者迈克尔·哈默提出，其定义为针对竞争和顾客需要的变化，对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

企业流程再造理论基本概念企业流程再造理论（Business144业务流程再造背景

-专业化分工原则

★

分工过细

★员工技能单一,适应性差

★无人负责整个经营过程

-命令-控制的金字塔结构

★组织机构慵肿,助长官僚作风业务流程再造背景145案例－订单处理流程销售部计划编制业务科计划科财务科销售服务科办公室开单开票销售统计产品定价资金和日常工作售后服务合同执行情况客户档案信息收集日常行政案例－订单处理流程销售部计业务科计划科财务科销售服务科办146客户业务科计划科计划科客户财务科财务科仓库1.业务科与用户签订供货合同2.依合同编制销售计划,开出产品提货单3.提货时,将提货单交财务审核.财务科据用户资金情况审核提货单5.据仓库的提货反馈信息开出发票,交财务科4.用户持审核过的提货单去仓库提货6.审核发票,将审核通过的发票交给用户,同时入账.客户业务科计划科计划科客户财务科财务科仓147优点:订单处理流程标准,便于业务处理分工明确流程中每个人员负责某一特定的简单工作或任务会计内部控制严密优点:148缺点工作效率低下无人监察全过程,无人对全过程负责忽视客户满意度组织结构臃肿缺点149阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的150顾客多样性：市场由卖方市场变为买方市场顾客选择商品的余地大为扩展竞争：按合同及时交货或新产品上市时间T、质量Q、成本C及服务S↑技术：

如沃尔玛利用私有的卫星通信系统BPRBPR151BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授MichaelHammer提出，与咨询专家JamesChampy合著并出版了《企业重构－经营管理革命的宣言书》。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工152IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷153BPR

对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。BPR154BPR的四个关键特性根本性:

对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

关键性抛弃现有的业务流程和组织结构

,保留核心业务戏剧性追求“飞跃”式的进步强调过程以过程为中心，但与业务分不开BPR的四个关键特性根本性:155以客户为导向以流程为导向重思考及重设计大幅度的绩效改革信息技术的应用业务流程价值观与信仰管理与评估系统组织构架以客户为导向业务流程价值观与信156福特有500人，原因在于涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程

BPR案例-福特公司的应付款系统BPR案例-福特公司的应付款系统157BPR案例－福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款

采购应付帐款收货供应商BPR案例－福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单158BPR案例－福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确

BPR案例－福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：159BPR案例-福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的启示：

1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则

福特的旧原则：当收到发票时付款。

福特的新原则：当收到货物时付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。BPR案例-福特公司的应付款系统Ford公司流程重160第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行6.2企业流程概述6.3企业流程再造6.4企业流程管理6.5

管理信息系统的业务流程处理第6章管理信息系统与企业流程6.1企业的运行1616.4企业流程管理定义：BPM是以一种规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。其实质：构造卓越的流程保证流程面向客户每个流程应增加价值其含义：规范流程，优化流程，再造流程6.4企业流程管理定义：1626.4企业流程管理BPR与BPM的区别：BPR强调一次性革命，BPM强调持续性、动态的过程BPR关键词：彻底的、根本的，BPM关键词：规划化、持续性BPR对所有流程进行改造，BPM根据具体情况对流程进行规范化设计BPR在再造层面上进行，BPM可在三个层面上进行6.4企业流程管理BPR与BPM的区别：163本章小结了解企业的运行过程掌握企业业务流程的定义、四要素和企业流程的识别，了解企业流程的表示方法理解企业流程再造理论理解企业流程管理及其与企业流程再造的区别本章小结了解企业的运行过程164企业流程再造理论企业流程重组的步骤企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。企业流程再造理论企业流程重组的步骤1651.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因2.分析每一项活动的必要性;3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问166企业流程再造理论企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定同步进行工作、流程的多样化打破部门界限、减少监督审查减少扩充协调、提供单点接触集权分权并存。

企业流程再造理论企业流程再造的原则为：167企业流程再造理论其特色为：

在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。放弃陈旧的管理做法和程序。评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

企业流程再造理论其特色为：168互联网巨头在华遭遇整体落寞

Ebay在华市场的全面落后，甚至可以被戴上“标志性事件”的帽子——在它之后，几乎所有的国外互联网巨头都被本土企业逼到了身后，在中国市场的呈现出整体落寞的群相。2001年，AOL与联想各出资1亿美元，组建合资公司，共推FM365，准备在本地市场克隆AOL当时的美国模式，但很快便以失败而告终。AOL成了跨国互联网掘金中国的悲壮先烈。互联网巨头在华遭遇整体落寞1692004年，美国B2C大拿亚马逊以收购卓越网为跳板，将触角