某咨询的工具培训手册

工具与方法概述与基本框架工作手册B本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。0麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。1分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估2分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

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分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务4谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。5分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵6分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素7行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品

关键成功因素分析方法在港口行业的运用

行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取8宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制举例9替代代产产品品进入入/退退出出壁垒垒供应应商商的的讨价价还还价价能能力力客户户的的讨价价还还价价能能力力行业业盈盈利利性性分析析工工具具之之五五：：波波特特的的行行业业结结构构模模型型10分析析工工具具之之六六：：结结构构-行行为为-业业绩绩模模型型(S-C-P)技术术突突破破政府府政政策策/法法规规变变化化国内内国际际品位位/生生活活风风格格的的变变化化外部部冲冲击击结构构S行业业行为为C生产产商商业绩绩P反馈馈需求求有替替换换的的产产品品产品品的的差差异异性性增长长率率动荡荡/循循环环性性供应应生产产商商的的集集中中化化进口口竞竞争争生产产商商的的多多样样化化固定定/可可变变的的成成本本结结构构技术术机机会会供应应曲曲线线的的形形状状进入入/退退出出障障碍碍行业业链链供应应商商讨讨价价还还价价的的能能力力用户户讨讨价价还还价价的的能能力力信息息市市场场失失效效垂直直市市场场失失效效营销销定价价容量量广告告/促促销销新产产品品/研研发发分销销容量量变变化化扩张张/合合同同进入入/退退出出合并并/资资产产剥剥离离垂直直整整合合向前前/向向后后整整合合垂直直合合资资企企业业长期期合合同同内部部效效率率成本本控控制制物流流研发发组织织绩绩效效财务务盈利利性性价值值创创造造技术术进进步步人员员招招聘聘目目标标假设举例11使用用SCP分析析行行业业的的现现状状与与未未来来SCP提供供了了既既相相互互有有别别又又相相互互补补充充的的组组织织框框架架确定定关关键键问问题题突出出信信息息差差距距理解解S、、C、、P之间间的的联联系系目前前结构S行为C业绩P反馈馈历史史数数据据SCP运用用强强有有力力的的手手段段预预测测预预期期外外部部参参股股对对行行业业的的未未来来影影响响对S最初初的的影影响响对C产生生的的影影响响对P最终终的的影影响响反馈馈效效应应将来来结构S行为C业绩P反馈馈预期期外外部部参参股股12分析析工工具具之之七七：：波波特特的的价值值链链哪些些行行业业哪类类服服务务？？供应应链链哪哪些些环环节节？？地理理覆覆盖盖面面积积？？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业313分析工工具之之八：：三层层面论论利润时间第一层层面：：拓展并并确保保核心心事业业之运运作第二层层面：：发展新新业务务第三层层面：：开创未未来的的事业业机会会企业必必须不不断地地开展展业务务增长长的各各种活活动；；必须以以对现现有业业务的的同等等专注注来关关心企企业未未来的的发展展方向向；需要当当前业业务、、新建建业务务和未未来可可选业业务之之间保保持协协调平平衡的的方法法14与增长长三层层面有有关的的一些些因素素关键成成功因因素评估标标准所需人人才能力注重绩绩效利润投资资资本回回报率率(ROIC)企业经经营者者完全结结合现现况的的实力力平台台营造创创业环环境营业收收入净现值值(NPV)企业创创建者者自行发发展或或从外外部取取得能能力独特的的竞争争优势势选择权权价值值前瞻开开拓者者所需能能力可可能不不确定定拓展并并确保保核心事事业之之运作作发展新新业务务开创未未来的事业业机会会第一层层面第二层层面第三层层面15分析工工具之之九：：内部部因素素评价价矩阵阵（IFE）对企业业内部部因素素的优优势与与弱点点进行行分析析评估估的结结果以以矩阵阵的形形式表表现出出来，，形成成内部部因素素评价价矩阵阵。关键内内部因因素权重评分加权评评分优势弱点总计注：评评分值值涵义义：1=重重要弱弱点；；2=次要要弱点点；3=次次要优优势；；4=重要要优势势1.2.n.1.2.n.1.016分析工工具之之九：：内部部因素素评价价矩阵阵（续）从企业业内部部的几几个方方面给给出数数十个个问题题，从从中选选出10-20个关关键因素，，包括括优势势与弱弱点两两个方方面——根据上上述因因素在在产业业中对对成功功影响响的大大小确确定其其权重重，对对企业业在因因素上上的表表现给给予评评分，，企业业得分分最高高为4分，，最低低为1分，，平均均为2.5分，，加权权分数数之和和就是是企业业的加加权总总分——这一结结果越越是高高于2.5分的的平均均值，，越接接近于于4分分，企企业的的内部部因素就就越有有优势势。关键因因素的的确定定至关关重要要，主观的的偏差差将导导致偏偏颇的的结论论和错错误的的行动动17分析工工具之之十：：外部部因素素评价价矩阵阵（EFE）通过外外部因因素评评价矩矩阵对对企业业外部部的经经济、、社会会、文文化、、人口口、环环境、、政治治、政政府、、法律律、技技术和和竞争争等因因素进进行归归纳和和评价价。关键外外部因因素权重评分加权评评分机会威胁总计注：评评分值值表示示企业业对各各因素素反应应的程程度：：1=反应应很差差；2=反反应为为平均均水平平；3=超超过平平均水水平；；4=反应应很好好1.2.n.1.2.n.1.018分析工具之十十：外部因素素评价矩阵（（续）从前述几个方方面，选择10-20个个反映机会和和威胁的关键键因素——对企业在机会会和威胁上的的反应进行评评分，并赋予予每个因素以以权重，计算算出每个因素素以及企业的的加权总分。。企业得分最最高为4分，，最低为1分分，平均为2.5分——企业外部因素素总加权分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，说明企业业越能有效利利用机会并将将外部威胁的的的潜在不利利影响降至最小。关键性因素的的选择很难保保证其客观性性机会和威胁往往往是一个事事物的两个方方面，通常很很难形成一致致的意见19分析工具之十十一：内部-外部矩阵（（IE）内部-外部矩矩阵用9个方方格表示企业业各业务部门门的竞争地位位，用于多部部门企业业务务组合分析及及竞争战略研研究。IE矩阵基于两个个量值，即IFE加权总分作为为X轴以及EFE加权总分作为为Y轴，分数分为为三个等级：：3.0-4.0代表强强势地位、2.0-3.0代表中中势地位、1.0-2.0代表弱弱势地位，在在两个数轴上上的3个等级级形成了9个方框，根据据各业务部门门的加权总分分可以确定其其在矩阵上属属于哪个方框框IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875420分析工具之十十一：内部-外部矩阵（（续）127356984处于1、2、、4格的业务务部门可以视为增长型和和建立型的部部门处于3、5、、7格的业务务部门属于维持型部门处于6、8、、9格的业务务部门是衰退型的部门竞争力强的企企业应能够使使业务组合中的各业业务部门处于于矩阵的第1格或其其附近内部-外部矩矩阵也只是利利用了部分信息，在一定定程度上描述述了企业各业务组合以及及企业整体的的相对竞争态势可选战略略21-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析析工工具具之之十十二二：：战战略略地地位位与与行行动动评评价价矩矩阵阵FSESISCA横轴轴代代表表两两个个内内部部因因素素纵轴轴代代表表两两个个外外部部因因素素根据据企企业业的的不不同同，，其其轴轴线可可代代表表不不同同的的变变量量组组合合给选选定定变变量量一一定定的的评评分分，，求出出各各数数轴轴所所有有变变量量的的平平均分分值值将两两个个X轴和和Y轴上上的的分分值分分别别相相加加，，得得到到X和Y的值值，，其其交交点点和和原原点点连连接形形成成一一个个向向量量向量量所所在在的的象象限限就就表表明明企企业业应应采采取取的的战战略略22分析析工工具具之之十十二二：：战略略地地位位与与行行动动评评价价矩矩阵阵（续续））战略略地地位位与与行行动动评评价价矩矩阵阵轴轴线线变变量量可可根根据据企企业业的的不不同同情情况况有有不不同同的的变变量量组组合合。。财务优势势(FS)投资收益益杠杆比例例偿债能力力流动资金金现金流量量退出市场场的方便便性业务风险险竞争优势势(CA)市场份额额产品质量量产品生命命周期用户忠诚诚度能力利用用率专有技术术知识对供应商商与经销销商的控控制环境稳定定性(ES)技术变化化通货膨胀胀率需求变化化性竞争产品品的价格格范围市场进入入壁垒竞争压力力价格需求求弹性产业优势势(IS)增长潜力力盈利潜力力财务稳定定性资源利用用资本密集集性进入市场场的便利利性生产效率率和生产产能力利利用率内部战略略处境外部战略略处境23分析工具具之十三三：大战战略矩阵阵低高高竞争地位位市场增长长低大战略存存在波士士顿矩阵阵和通用用电气矩矩阵类似似的缺陷陷大战略矩矩阵是制制定备选选战略的的常用工工具，主主要依据据市场增增长和竞竞争地位位评价结结果来确确定可选选战略。。由市场增增长和竞竞争地位位的高低低组合可可以形成成四个象象限。处于不同同象限的的企业和和业务，，可选战战略也有有所不同同。24分析工具具之十四四：定量量战略计计划矩阵阵定量战略略计划矩矩阵是一一种分析析比较可可选战略略以确定定可行战战略的矩矩阵。在在分析得得出的可可选战略略中，根根据战略略对各关关键因素素的影响响（战略略吸引力力）、权权重，得得出其总总分，从从而作出出战略选选择。关键外部部因素权重AS备选战略略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部部因素123n123nAS=吸引力分分数；TAS=吸引力总分；吸引力分分数：1=没有有吸引力力；2=有一些些吸引力力；3=有相当当吸引力力；4=很有吸吸引力25分析工具具之十五五：竞争争态势矩矩阵（CPM）用于确认认企业以以及企业业主要竞竞争者的的优势、、劣势和和相对竞竞争地位位。关键因素素权重评分加权评分分总计注：评分分值表示示企业对对各因素素是否作作出了有有效的反反应：1=弱；；2=次次弱；3=次强强；4=强。。为了简简化，只只列出5个关键键因素，，比实际际矩阵中中的因素素少得多多。1.0评分评分加权评分分加权评分分被分析企企业竞争企业业1竞争企业业2市场份额额价格竞争争力财务状况况产品质量量用户忠诚诚度举例26分析工具具之十五五：竞争争态势矩矩阵（续续）竞争态势势矩阵与与内部因因素评价价矩阵和和外部因因素评价价矩阵的的评分、、权重、、加权总总分确定定方法相相同——不同之处处在于：：基于比较较而涉及及的竞争争企业不不止一个个；比较内容容包括企企业内部部和外部部两个方方面；关键因素素更为笼笼统，不不包括很很具体的的硬数据据，而且且可能集集中在内内部问题题；对外部因因素不再再像EFE那样分成成机会和和威胁两两类；竞争企业业在相同同的因素素上进行行比较。。竞争态势势矩阵只只是利用用了部分分信息，，在一定定程度上上描述了了企业的的相对竞竞争态势势27分析工具具之十六六：优势-弱弱势-机机会-威威胁矩阵阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目目弱势项目目利用机会会克服弱势势减少弱势势回避威胁胁利用优势势回避威胁胁发挥优势势利用机会会SOWOSTWTSWOT矩阵是制制订战略略的匹配配阶段的的分析工工具。这个矩阵阵是在内内部、外外部关键键成功因因素确定定的基础础上，根根据判断断结果将将内部优优势与弱弱势、外外部机会会与威胁胁分别列列出，由由内部与与外部的的两种状状态以及及相互匹匹配关系系，形成成了左列列四种不不同的组组合。28分析工具具之十七七：逻辑辑树(问问题树)它能保证证解决问问题的过过程的完完整性一个概念念性框架架它能将工作细细分为一一些利于于操作的的部分确定各部部分的优优先顺序序明确地把把责任落落实到个个人一个系统统性的分分解过程程它是所界定定的问题与与议题之间间的纽带纽带它能在解决决问题的小小组内建立立一种共识识“确定范畴畴”逻辑树它是什么？？它有什么用用途？29逻辑树的种种类将一项事物物细分为有有内在逻辑辑联系的副副议题假设一种解解决方案，，并确认足足够必须的的及足够的的论据来证证明或否定定这种假设设说明可能的的决策和相相关的决策策标准之间间的联系类型描述为什么使用用什么时候使使用将问题分解解为可以分分别处理的的利于操作作的小块较早集中于于潜在的解解决方案，，加快解决决问题的进进程确认对目前前要做的决决定有关键键意义的问问题在解决问题题过程的早早期，这时时还没有足足够的可以以形成假设设的基础当对情况有有足够多的的了解，能能提出合理理的假设当对事务及及其结构有有良好的理理解，并可可以将此作作为沟通工工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三* 也称为为演绎树或或分解树等等。30逻辑树的用用途议题一议题二议题N从一个被粗粗略界定的的复杂问题题...明确完整利于操作…到有有完整内在在联系的一一系列相关关议题那么，现在在我该做什什么呢？逻辑树31用价值树的的方式分解解各个业务务的价值体体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱驱动因素中中选择最关关键的几个个作为考核核指标考核指标以以5-10个为佳，，太少会出出现考核片片面，太多多会使被考考核者无重重点性明确被考核核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++32分析工具之之十八：七七步成诗法法考虑效果：：客户需要知知道什么？？？问题1.界定问题7.交流沟沟通2.分解问题3.优先排序4.议题题分析5.关键分分析6.综合建议考虑效果：：客户需要知知道什么？？考虑效果：：客户需要知知道什么？？考虑分解和和假设：问题的关键键因素是哪哪些？考虑速度：：树的哪一部部分对于问问题来说是是最为重要要的？考虑效率：：工作小组的的时间应使使用在哪些些方面及如如何使用考虑“然后后呢？”：：我要证明或或否定什么么？33交流沟通工工具之一：：用幻灯片片说故事准备故故事图图解：：画出出你所所持论论点的的完整整结构构，以以每张张图表表上方方的讯讯息文文字串串连成成一个个合乎乎逻辑辑又具具说服服力的的故事事。34交流沟通工工具之二：：行动最终产品收集信息建立关系涵盖主要观观点被访谈者感感到放松建立关系将观点融入入导语画图(书书面)讲解(口口头)有价值得最最终产品准确合乎逻辑相关充分理解主主题，没有有误解有说服力达成共识访谈解决问题交付主题结构来龙去脉359、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。00:53:1400:53:1400:5312/14/202212:53:14AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2200:53:1400:53Dec-2214-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。00:53:1400:53:1400:53Wednesday,December14,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2200:53:1400:53:14December14,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。14十十二月202212:53:14上上午00:53:1412月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2212:53上上午12月-2200:53December14,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/140:53:1500:53:1514December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。12:53:15上午午12:53上上午00:53:1512月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。00:53:1500:53:1500:5312/14/202212:53:15AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2200:53:1500:53Dec-2214-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求