某咨询-战略培训教材

企业战略培训b©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.议题总论－企业管理基本框架及主要元素企业战略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管理基本框架及主要元素“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作，从严管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。”－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》总论－企业管理基本框架及主要元素©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多的状况。”－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》总论－企业管理基本框架及主要元素©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管理基本框架及主要元素企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管理基本框架及主要元素企业管理以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划市场渗透现在产品开发将来目前将来目前客户多样化

产品©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管理基本框架及主要元素营运流程的设计直接影响企业竞争力提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)过去。。。。。。现在©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管理基本框架及主要元素营运流程的设计直接影响企业竞争力企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 环境风险信息技术风险使用权 完整性 相关性 可得到性基础设施 财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变 廉正风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险 营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告

战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管管理基本框架架及主要元素素技术战略必须须与经营战略略及流程设计计互相协调：：根据经营战略略及流程重组组的需要，订订立合适的信信息技术方案案，配合电脑脑化的进程，，彻底改善企企业内部运作作以实现企业业战略发展的的目标绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估数据筛选和转转换数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划划系统交易中枢系统电子商务©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管管理基本框架架及主要元素素设定绩效目标标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表表扬承认认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企业流流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企企业战略目标标©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.总论－企业管管理基本框架架及主要元素素组织架构应具具备灵活性并并且做到责任任到人：组织架构必须须配合执行企企业发展战略略的需要使用流程防风风险的观点来来进行架构重重组，鼓励跨跨部门的协作作并减少架构构重叠或职责责混淆了解市场和客客户需求树立理念念、使命命和目标标规划产品销售售和售后后服务原材料采采购储运管理理拓展人力力资源市场营销销采购仓库送货行政目前未来©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业战略略“孙子曰曰：兵者者，国之之大事也也。死生生之地，，存亡之之道，不不可不察察也。””企业战略略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业战略略企业战略略的定义义经营战略略架构内部因素素分析外部环境境分析行业及市市场竞争争分析产业结构构分析与与竞争战战略市场竞争争的分析析市场调研研制定战略略SWOT分析战略定位位特定战略略制定经营计划划制定战略评估估和控制制/战略略改进©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业战略略的定义义企业战略略企业战略略是指一一套系统统化和全全面化的的规划，，用以确确保通过过正确的的执行而而达成企企业的最最终目标标企业战略略是用来来达成目目标的手手段企业战略略是根据据企业内内部的形形势和外外部的环环境而构构思的企业战略略必须和和有效的的执行结结合在一一起企业战略略不是空空中楼阁阁，一定定要是可可执行的的©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业经营营战略企业经营营战略是是指企业业为了制制订出对对于实行行企业目目标而采采取的一一系列战战略决策策和经营营行为。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业经营营战略企业经营营战略的的意义了解企业业内部优优劣剖析企业业外部环环境帮助企业业迎接未未来的挑挑战提供企业业未来明明确的目目标及方方向使企业每个成员员明白企业的目目标拥有完善善经营战战略体系系的企业业比没有有该体系系的企业业有更高高的成功功机率©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.经营战略略战略形成成2.外部部环境分分析4.SWOT分析客户满意意程度主要成功功因素风险评估估理想及使使命确定定5.战略略定位8.战略略改进8.评估估和控制制6.特定定战略执行7.经营营计划1.内部部因素分分析3.行业业/市场场竞争分分析全球最佳佳借鉴诊断成文执行评估©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.经营战略略孙子曰：：知彼知知己，百百战不殆殆。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.1.内内部因素素分析检查企业业内部因因素（销销售及分分销，研研究及开开发，生生产及运运作管理理，企业业资源和和人事，，财政及及会计等等）。找出企业业的优势势和弱点点。强化优势势，开拓拓机遇。。应付竞争争威胁。。修正使企企业置于于不利竞竞争位置置的错误误或劣势势。进行正确确的市场场定位。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部因素素分析的的概念及及主要内内容内部分析析是一个个自我检检查程序序，下列列各内部部组织的的分析，，认定自自我的““优势””和“弱弱点”，，利用自自我的““优势””开拓机机会及应应付市场场上的冲冲击，并并对内部部的“弱弱点”进进行改革革，从而而建立企企业在市市场上的的竞争优优势。销售及分分销研究及开开发生产及运运作企业资源源及人事事管理财务及会会计©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－销售及及分销市场占有有率市场调研研系统产品质量量、寿命命周期新产品开开发专利保护护顾客对企企业及其其产品之之印象及及口碑产品包装装方法对产品及及维修服服务之定定价策略略销售方法法及能力力广告宣传传售后服务务分销网络络©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－研究及及开发企业自我我的基本本研究能能力开发产品品生产的的能力产品设计计生产程序序设计及及改良包装技巧巧新原料的的应用©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.生产能力力－符合合设计的的目的及及顾客的的需求试验室的的设备技术人员员的培训训工作环境境的配合合中层管理理人员的的能力－－下达生生产目标标并能上上传研究究结果预测技术术发展的的能力内部环境境分析－－研究及及开发©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－生产及及运作成成本降低运作作成本应付市场场需求的的能力工作环境境及设备备原料及配配件的成成本原料及配配件的供供应生产的机机械设备备办公室的的效率©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－生产及及运作成成本办公室及及设备的的安放库存管理理系统生产程序序：设计计生产计计划质质控机械设备备的保养养及维修修与供应商商的关系系灵活的运运作方法法©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－企业资资源及人人事管理理企业的形形象及声声望企业组织织的构架架、环境境及文化化公司的规规模管理方法法企业对完完成指标标的情况况记录政府机关关及其制制度影响响人力支援援系统员工的素素质各功能部部门的沟沟通与工会的的关系©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－企业资资源及人人事管理理人事规章章制度、、考勤、、调升、、保障、、福利、、培训及及发展等等系统降低劳工工开支管理信息息系统及及计算机机系统的的应用©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境境分析－－财务与与会计财政的能能力及支支持－资资产的流流动性、、利润情情况、流流动资金金等降低资本本－降低低库存、、改善开开放红利利的政策策资金的运运用和企业股股东的关关系税务及保保险政策策的运用用财政计划划会计系统统－成本本预算、、盈利计计划及审审计程序序等©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.2.外外部因素素分析对企业外外部环境境因素（（如社会会经济，，技术及及政府因因素）的的分析，，确定给给予企业业创造机机遇或构构成威胁胁的因素素，有助助于决策策者做出出调整企企业战略略一个能符符合外部部总体环环境需求求的战略略将更行行之有效效。通过分析析企业外外部对企企业生存存与发展展有重大大影响的的总体外外部环境境因素分分析，随随时改变变及调整整企业战战略，以以帮助企企业获取取机遇或或度过难难关。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境境分析的的主要内内容政治环境境经济环境境法律环境境文化环境境科学技术术环境竞争环境境其它环境境©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境境分析－－政治环环境中央政府及地地方政府的关关系海峡两岸关系系中国在国际上上的地位©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－经济环境境国内生产总值值/国民生产产总值的变化化通货膨胀率以以及银行利率率的变化失业率的变化化人均收入与人人均储蓄的变变化外汇储备与外外债加入世界贸易易组织©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－法律环境境税务技术引进与知知识产权的保保护其他©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－文化环境境崇洋的现象生活水平的改改变可口可乐与麦麦当劳现象分期付款方式式的推广超级市场的发发展©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－科学技术术环境精加工业的技技术发展制造业的发展展电子科技的引引进电脑的普及化化电子商务时代代的到来©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－竞争环境境垄断与保护政政策供应商的变化化替代品的出现现新竞争者出现现用户的变化进口产品的增增加三资企业的增增加©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－其它环境境交通运输与企企业产品销售售基础建设状况况突发事件©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析析－行业环境境行业环境指企企业所处的行行业及相关的的上、下游行行业构成行业环境境的五种力量量是：直接与企业发发生竞争的““直接竞争者者”供应各种原料料、组件、服服务或产品给给企业的“供供应商”向企业购买产产品的“购买买者”可以提供企业业所生产产品品相同功能，，而有替代效效果的“替代代品”随时可能加入入这个行业成成为企业之直直接竞争者的的“潜在进入入者”©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.3.行业及市市场竞争分析析对所在行业的的特性，产品品发展方向及及市场走向进进行广泛的行行业研究。探索所选择的的行业对手过过去成功的或或失败的案例例并得出结论论。确定最有影响响力的行业因因素。获得竞争对手手的财政或经经营数据。获得最新战略略动态的信息息。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.评估行业竞争争程度，确定定公司在本行行业的战略方方向，及时修修正或调整公公司在市场上上的定位。分析对手动向向，评估对本本行业带来的的影响。3.行业及市市场竞争分析析（续）©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－行行业五大驱动动力潜在的加入竞竞争者供应者买方替代物新加入竞争者者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服服务对产业带来的威威胁产业竞争者产业现有企业业间的竞争©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－产产业现有企业业间的竞争竞争及其激烈烈程度源于以以下诸多因素素：众多的或势均均力敌的对手手产品增长缓慢慢高固定成本或或高库存成本本差别性与转换换成本方面的的欠缺生产能力竞争对手的多多样化战略赌注下得得大撤退障碍大©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－供供应者的讨价价能力产生供应者讨讨价能力的因因素包括：供应者集中化化程度高供应者不必与与替代产品竞竞争一个产业并非非供应者的主主要客户供应产品成为为买者业务的的主要投入资资源供应者产品已已经差别化或或变迁成本已已形成供应者表现出出前向联合的的现实威胁劳动力也必须须作为一种供供方组织考虑虑在许多产业业中©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－买买方的讨价能能力产生买方讨价价能力的因素素包括：买方大批量集集中购买购买的是标准准无差异产品品买方盈利低买方采取后向向联合的现实实威胁产品对买方的的产品的质量量及服务无重重大影响买方掌握充分分信息买方面临的转转换成本少买方从行业中中购买的产品品占其成本或或购买额的相相当大的一部部分©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－入入侵威胁入侵威胁的大大小取决于呈呈现的入侵障障碍加上准备备入侵者想象象中原来从业业者的反击。。六种行业进入入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的的成本劣势掌握销售渠道道最佳策略是领领先进入一个个产业，然后后迅速建立进进入障碍。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞竞争分析－替替代品带来的的压力替代品的识别别就是寻找那那些能够实现现产业产品同同种功能的其其他产品。在相同环境下下，替代品的的价格是产业业中产品价格格的上限。针锋相对地顶顶住替代产品品往往是产业业的集体行动动。应引起极大重重视的替代品品容易发展导致致价格改善从从而排挤原产产品的产品由盈利很高的的产业生产的的产品©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略进行行业环境境的分析是制制订竞争战略略的关键一步步。一种有效的竞竞争战略往往往采取一些进进攻性或防守守性行动，以以建立起自己己的阵地防守守五种竞争力力量的进攻。。这包括：置公司于适当当位置，使之之能针对现有有竞争力量的的排列，采取取最佳防守。。通过战略性行行动影响竞争争力量的平衡衡，从而改善善公司的相对对处境。预测影响竞争争力量大小的的诸因素的变变化，并作出出反应，使这这些变化在竞竞争中显露出出来之前就可可选取一种能能够适应新的的竞争平衡的的战略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略－产业生命命周期图解产品的销销售额额推出期成长期成熟期衰退期©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略－产业生命命周期推出阶段：新产品刚上上市，知名度度低，研究开开发费用高，，促销费用高高。销售增长长缓慢，无利利可图，甚至至亏损。成长阶段：试销成功后后，转入批量量生产，达到到规模经济，，销售额增长长最快，利润润最高，竞争争者在此时加加入。成熟阶段：销售额最高高，由于竞争争激烈，为站站住脚，产品品价格下降，，利润开始下下降。衰退阶段：销售额直线线下降，利润润几乎为零，，最终退出市市场。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略－单一产品品策略推出阶段：大力加强教教育与宣导工工作，让消费费者了解或熟熟悉这种产品品的用途及使使用的好处，，建立产品知知名度。成长阶段：若是领导性性品牌，应迅迅速建立进入入障碍，或快快速扩大市场场占有率。成熟阶段：以各种促销销手段维持市市场，或是进进行市场区隔隔衰退阶段：考虑是否退退出。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略

－BCG四个矩阵象限限模型CDAB市场占有有率高低高低产品成长长率象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：金牛象限D：狗©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略－采用不同同策略象限A：进行较大规模模的投资，从从事研究发展展，新产品开开发，市场开开拓，以期望望本公司产品品能在市场上上提高占有率率。象限B：进行较大规模模的投资，但但这类产品所所需的资金必必须由B产品从市场上上自己赚回来来。象限C：不必再进行不不必要的投资资，主要的工工作是回收，，还要求它提提供资金，以以支援A象限产品的开开发与投资。。象限D：加速回收，早早一点收摊©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分析析与竞争战略略－企业总体体策略分析把公司各种产产品座落的象象限确定，然然后看公司应应该如何把资资源分配在这这些产品身上上。对A类产品，公司司要尽量把资资源配置给他他对B类产品，让它它自己赚回自自己的投资对C类产品，公司司不投资，但但要求它提供供资金对D类产品，设法法关掉它，或或者重新创造造安排在不同生生命周期的阶阶段都有产品品存在当某一产品走走到生命周期期的尾声，看看看可不可以以开发一种变变更产品，而而再创第二春春。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析分析市场竞争争的目的是：：了解每个竞争争对手所可能能采取的战略略行动及其实实质和成功的的希望了解各竞争对对手对可能发发生的产业变变迁和环境变变化可能作出出的反应了解各竞争对对手对其它公公司在战略动动机范围内的的行动可能作作出的反应©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析（续）市场竞争分析析的范围是：：所有明显存在在的竞争对手手将会出现的潜潜在竞争对手手市场竞争分析析的要法是四四要素诊断法法：长远目标现行战略假设能力©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－分析法法四要素竞争对手的动动力是什么？？竞争对手能做做些什么及正正在作什么长远目标各管理层的目目标和综合目目标现行战略企业当前如何何竞争竞争对手反击击战略竞争对手是否否满意目前处处境？竞争对手将采采取怎样的战战略转移竞争对手弱点点在哪里？迫使竞争对手手采取报复行行动的因素有有哪些？假设关于自己以及及产业的假设设能力优势与弱点©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－长期目目标的分析对目标的了解解可预测竞争争对手对其目目前处境是否否满意，它将将如何改变战战略，它对于于外部事件或或对于其他公公司的战略举举动的反应能能力，同时有有助于解释竞竞争对手所采采取的行动的的严重性。长远目标不仅仅包括财政目目标，还有市市场定位目标标，技术定位位目标，社会会活动目标，，等。对长远目标的的了解还应当当是对多级领领导目标的了了解，这包括括：经营单位的目目标母公司与经营营单位的目标标多样化组合目目标分析©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－假设的的建立竞争对手的假假设包括：对自己的假设设对行业及行业业中其他公司司的假设假设可能正确确也可能不正正确。不正确确的假设可造造成令他人感感兴趣的契机机。竞争对手认识识其自身和环环境的方法中中存在偏见和和盲点，可能能是根本看不不清重大事件件何在，也可可能是没有正正确认识自己己，还可能只只是很慢地认认识自己。找出盲点可帮帮助公司采取取不太可能遭遭抱报复的行行为或即使有有报复也不太太奏效的行动动。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－现行战战略的分析竞争对手的现现行战略是其其各职能部门门的关键性经经营方针的总总和以及各职职能部门的相相互联系。现行战略可能能是明确的，，也可能是隐隐含的。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－能力的的分析竞争对手的优优点与弱点将将决定它发起起进攻或反击击的战略行动动的能力以及及处理所处环环境或者发生生事件的能力力。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－如何寻寻找四要素竞争对手的经经营目标和假假设最大的暴暴露线索是其其经营历史判断竞争对手手的目标，假假设和将来的的所采取的行行动的另一个个关键所在，，是领导的来来历和档案以以及个人成功功和失败的记记录。通过行业环境境中的的五种种力量来检验验竞争对手在在整个行业的的处境，从而而分析出其优优势和弱点。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－预测竞竞争对手的攻攻击行为竞争对手是否否对现有的处处境满意，是是否可能着手手改变其战略略？竞争对手最可可能作出什么么样的战略变变化？竞争对手从此此攻击行动中中能获得什么么？攻击强烈烈程度会如何何？©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－预测竞竞争对手的防防御能力竞争对手在哪哪些方面有软软弱的表现？？竞争对手对于于哪些行动或或事变将进行行激烈的报复复，甚至不惜惜血本？竞争对手对于于哪些行动或或事变的迅速速有效的反击击会受到妨碍碍？采取哪些些行动过程中中，竞争对手手的对抗将是是无效的？©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－分析竞竞争对手防御御能力一览表表事件竞争对手对事件表现的软弱程度竞争对手对事件的报复程度竞争对手对事件报复的有效程度我公司可行的的战略行动列举所有可能能的选择，如如：扩充产品线加强质量与服服务降低与成本竞竞争可行之环境变变化列出所有变化化，如：主要原料成本本上升销售量下降买方成本意识识增强©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－选择竞竞争的战场若竞争对手要要对某公司的的进攻进行报报复，则该公公司的战略要要点就是选择择最佳战场与与它的竞争对对手作战。选择的战场是是竞争对手们们失于防守，，毫无热情或或对竞争最感感到发怵的细细分市场或战战略方向。理想的情况是是找到一个令令竞争对手在在当前环境下下无法报复的的战略。理想的战略还还包括使竞争争对手的竞争争动机混淆或或使其的竞争争行为与目标标相互矛盾。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞争的分分析－选择竞竞争的战场撤退障碍与入入侵障碍是相相互关联的入侵障碍碍撤退障碍碍低低高高低的、稳定的的收益高的、稳定的的收益低的、风险大大的收益高的、风险大大的收益企业可通过战战略变化改变变竞争的激烈烈程度和自己己的战略调整整余地。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研目的对象范围方法其他©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研－目目的了解市场的现现状及未来发发展趋向调整企业战略略以适应市场场竞争需求开发新产品以以满足市场需需求预测未来市场场发展，制订订新的投资战战略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研－对对象产品直接及潜潜在用户现在的竞争对对手新的竞争对手手原材料供应商商产品分销商替代品产品相关部门门©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研－范范围样本大小的选选定访问对象的选选定主市场、分市市场的选定©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研－方方法直接法问卷面谈（个别/集体）电话/信件间接法©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场调研－对对象问卷设计访问对象选择择面谈时间、地地点的约定问题的安排及及提问时间数据的分类、、核对与分析析©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.制定战略孙子曰：善用用兵者，修道道而保法，故故能为胜败正正。法：一曰曰度，二曰量量，三曰数，，四曰称，五五曰胜。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.4.SWOT分析根据对企业五五个功能环节节的诊断性分分析，列出目目前企业所面面对的内部及及外在因素，，包括企业的的优势、弱点点，企业面对对的机会及威威胁来检讨目目前企业所处处的位置，并并依照此分析析为企业未来来的发展方向向共同制定战战略规划，令令企业能保持持优势，改善善弱点，抓紧紧机遇并降低低风险。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.4.SWOT分析案例优势势劣势势管理层在重大大经济决策上上都以市场角角度为依据开始实现财务务报表计算机机化，财务管管理交其他国国有企业先进进××产品在质质量、信誉和和价格上都有有一定竞争优优势和潜力拥有较具规模模的产品、技技术研究开发发基地已被列入全国国重点发展的的100家企企业之一，获获得政府在投投资和税收上上的大力支持持…...企业发展过急急有失控的可可能，对市场场估计可能过过于乐观企业组织机构构庞大臃肿，，管理部门分分工未尽合理理缺乏完善的采采购及财务体体系和制度，，现有系统和和程序未能发发挥控制和监监督作用销售渠道单一一，且未有对对国内外不同同市场作出相相应的市场竞竞争战略缺乏系统的市市场调研功能能，对市场走走势较为迷茫茫未有实施过程程全面质量管管理控制，影影响产品的质质量…...©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.机会会威胁胁国内消费者生生活水平提高高，对健康日日益重视，保保健食品成为为市场新焦点点中国投资热…...乡镇企业的产产品以低价倾倾销合资独资企业业纷纷成立，，对XX公司造成竞争争中国重入关贸贸，各国医药药纷纷以有竞竞争力的价格格打进国内市市场中国专利法修修改条例的实实施，对新产产品的开发有有极大程度的的限制国内其他药厂厂正以不同形形式的投资扩扩大产品C的生产…...4.SWOT分析案例©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.5.战略定位位总结并评价调调研结果。确认企业经营营战略制订者者的重点所在在。确定企业的市市场定位。参照竞争对手手情况，结合合企业自身条条件对现时公公司市场位置置进行评估。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.5.战略定位位（续）基于以上评估估最后定出战战略经营规划划。综合企业内外外因素，确定定公司战略定定位。运用各种衡量量手段，定出出企业的战略略定位，并制制定未来企业业的战略发展展方向。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.5.战略定位位（续）衡量手段包括括SWOT分析主要成功要素素风险评估客户满意程度度全球最佳借鉴鉴©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.6.特定战略略制定特定战略是指指企业为达成成某一具体目目标而制定的的战略，其中中包括：形象战略生产战略市场战略分配战略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.7.经营计划划制定经营计划是用用来使战略具具体化，使之之行动的决定定性指导。制定经营计划划的目的是：：有一个总体控控制的基础。。战略决定得到到实施。减少高层经理理做决定的时时间。使企业中，基基层经理明确确企业行动方方向以期有更更好的表现。。提供了对员工工表现进行考考评的依据。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.8.战略评估估和控制/战战略改进执行经营计划划，控制执行行进度留意内外因素素的变化评估运行结果果调整战略方向向©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议工作要点责任时间计划和实际结结果差异分析建议