某咨询的培训例案某地产发展战略2

企业发展战略组织结构和电子商务

罗兰贝格的培训例案万科发展战略

RolandBerger–StrategyConsultants1SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容

A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡

3B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场13C.万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰•贝格目前的看法30D.罗兰•贝格的相关方法和案例

47E.下一步的计划

73

罗兰贝格的培训例案万科发展战略RolandBerger–StrategyConsultants2SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡.RolandBerger–StrategyConsultants3SHA-4301-200099-02-45万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务万科房地产开发商业零售工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析RolandBerger–StrategyConsultants4SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：1997~1999[百万元]年均增长率RolandBerger–StrategyConsultants5SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期)[百万元]主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期)[百万元]RolandBerger–StrategyConsultants6SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析RolandBerger–StrategyConsultants7SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率1)：1997~1999[%]与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力RolandBerger–StrategyConsultants8SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈利能力与增长：1997~1999利润率1)销售额增长率行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平RolandBerger–StrategyConsultants9SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999[万元]销售额：1999[万元]单位营业费用产生的销售额[元]万科深深房深物业中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析////营运效率比较：1999RolandBerger–StrategyConsultants10SHA-4301-200099-02-45

中国最大的资料库下载价值链的优化化不仅可以提提高万科房地地产业务的盈盈利能力，而而且可以培育育未来的竞争争优势目前万科房地地产业务的价价值链定位评价资源设计建筑营销装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修万科涉足的领领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房房地产价值链链的各个环节节上均有不同同程度的渗透透各个环节的盈盈利能力将最最终决定整个个房地产业务务的盈利水平平，因此必须须分析每一个个环节的利润润贡献，从而而确定改善盈盈利能力的途途径“万科房地产产业务未来应应该在哪些环环节上具备自自己独特的竞竞争优势？””将是未来房房地产业务发发展必须回答答的主要问题题之一价值链上的不不同程度渗透透在很大程度度上决定了营营业的风险和和对市场环境境的反应能力力RolandBerger–StrategyConsultants11SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载万科目前的主主要业务处于于增长率和回回报率均较低低的区域，进进入新的领域域是业务组合合优化的可能能途径=1000亿亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品品商业银行房地产金属加工有色金属加工工环保软件信息服务电子及通信设设备制造电信广告保险硬件旅游行业回报率10%15%行业增长率资料来源：中中国统计年鉴鉴，中国金融融年鉴，中国国经济年鉴，，中国行业报报告，中国上上市公司基本本分析，中国国旅游统计年年鉴，罗兰••贝格公司分分析饭店商业零售万科目前所处处行业RolandBerger–StrategyConsultants12SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载B. 万科需需要制定相关关的策略以适适应快速增长长但竞争日益益激烈的房地地产市场RolandBerger–StrategyConsultants13SHA-4301-200099-02-45中国房地产行行业的主要特特征和发展趋趋势住宅市场将仍仍然作为未来来中国房地产产市场增长的的主要推动力力，城市中高高档住宅市场场有较大的发发展潜力中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈RolandBerger–StrategyConsultants14SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载在未来5年中中，中国固定定资产投资将将以年均8%的速度增长长，其中60%以上将投投入于建设工工程固定资产投资资的增长：1995~2004[10亿元]固定资产投资资的结构(1999)[10亿元]资料来源:中中国统计年年鉴，专家访访谈，罗兰贝贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购建设工程及安装其它705.3合计:2985.3RolandBerger–StrategyConsultants15SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载住宅市场是中中国房地产市市场的主导，，其中城市住住宅是房地产产市场增长的的主要驱动力力房产供应量：：1995~2000[亿平方米]城市住宅是过过去房地产市市场增长的主主要来源，随随着中国的城城市化进程和和经济的发展展，城市住宅宅将仍然是增增长的主要驱驱动力农村住宅的供供应量增长主主要受农民收收入的限制而而较为缓慢非住宅市场增增长缓慢，市市场基本处于于供过于求的的局面，新一一轮的高增长长的到来将仍仍然需要比较较长的时间，，中国加入WTO将加速这一进进程房产供应量的的趋势+6.5%p.a.城市住宅农村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国统计计年鉴，中国国建筑工业年年报1999，罗兰贝格格分析+8.5%1)专家预测测+12.7%+6.0%+3.5%RolandBerger–StrategyConsultants16SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载中国的城市化化进程将带动动住宅市场的的持续增长...资料来源：中国社社科院经济研研究所；中国国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10年的城市化化率的变化[%]中国未来10年的新增住住宅建设面积积[亿平方米]RolandBerger–StrategyConsultants17SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载流动人口的增长流动人口是指指在目前中国国人口管理体体制下长期““人房分离””的人口随着中国经济济结构的变化化，我国的人人口流动率将将进一步上升升，对经济的的发展有着积积极的促进作作用预计到2010年，我国国流动人口将将从8000万增长到1.5亿，每每年需开发建建设3000万平方米以以上的相应房房屋才能满足足需要消费结构的变化消费支出大幅幅度提高，恩恩格尔系数明明显下降，居居住占消费支支出的比例由由4.3%上上升到9.4%消费重心开始始转移，对““住和行”的的需求明显上上升，出现大大量的二次购购房者来改善善自身的居住住环境，人均均居住面积逐逐步上升，如如果从目前的的9.3平方方米增加到国国家设定的目目标：2010年人均13平方米，，每年需要新新建住宅3.3亿平方米米国家政策的引导住宅产业对国国民经济发展展有很强的诱诱发作用，可可以带动建材材、冶金、纺纺织、化工、、森工、机械械等50多个个行业的发展展，对我国GDP的贡献达到10%，政府府对待住宅产产业发展的态态度是积极和和乐观的取消福利分房房，实现货币币化分房，开开放住房二级级市场，多下下调存贷利率率，以抵押信信贷扩大长期期住房消费等等政策都有利利于住宅产业业的进一步发发展...同时，，流动人口增增长，消费结结构的变化和和国家政策的的引导都将刺刺激住宅产业业的发展RolandBerger–StrategyConsultants18SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载中国政府“通通过全面启动动个人消费，，将住宅建设设培育成新的的经济增长点点”的经济政政策将促进住住宅市场的发发展全面推进住宅宅货币化分配配，通过住房房补贴的发放放，提高个人人买房的支付付能力，促进进个人买房针对企业，实实行企业住宅宅分配货币化化，消除福利利化分房现象象对现有公房采采取加快出售售，逐步提租租，回收资金金的政策，促促进住房体制制的转换开放住宅二级级市场，简化化有关程序促促进二级市场场的发展，同同时规范中介介市场，促进进存量住房的的流通鼓励社会开展展多种住房消消费服务，包包括价格评估估、信息咨询询、买卖中介介、租息介绍绍、置业担保保等多项服务务完善住宅金融融体系建设，，提高公积金金个人住房贷贷款的发放力力度规范物业管理理，实行物业业管理的招投投标制，同时时规范收费，，提供质价相相符的服务起草《住宅法法》，规范住住宅的生产、、流通、消费费环节，保障障购房者的占占有权、处置置权、经营权权、收益权转换政府角色色，把直接管管理和干预转转变为通过经经济手段来间间接调控的市市场调控体系系，建立适合合我国的住房房金融制度和和住房财税制制度资料来源：国家建建设部房地产产业司RolandBerger–StrategyConsultants19SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载高档住宅市场场在过去5年年中显示出稳稳定增长的势势头，广东、、北京和上海海是主要的市市场别墅，高档公公寓的销售增增长1)[百万平方米]高档住宅市场场的组成(1999)[百万平方米]1)高档住宅定义义为1999年的价格高高于4500元/平方米米广东其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计:4.36RolandBerger–StrategyConsultants20SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载越来越多的的家庭进入入高收入阶阶层将带动动中高档住住宅需求的的增长居民家庭月月收入结构构分类1)[元]3000-5000<3000概括在中国最大大的三个城城市，超过过130万万个的家庭庭月收入超超过8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31资料来源：：中国商业业报告库，，罗兰贝格格分析上海北京广州总计高收入家庭庭家庭总户数数[百万]1)仅计算北京京、上海和和广州三个个城市RolandBerger–StrategyConsultants21SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载越来越多的的开发商进进入中高档档住宅开发发市场，将将使这一细细分市场竞竞争更加激激烈住宅开发市市场发展趋趋势重庆市房地地产开发档档次逐步提提升，居民民住宅消费费观念有了了根本转变变。居民由由为了基本本解决人的的居住条件件向追求居居住环境、、户型、生生活配套等等，对商品品房的需求求品味提高高金融机构对对住房消费费支持力度度的不断增增加，促进进了住房市市场的发展展，特别是是使普通收收入居民购购买中高档档住宅成为为可能重庆市较有有实力的房房地产开发发商纷纷进进入此市场场的角逐，，例如：协协信、南方方、中建科科、华宇、、广厦、重重庆利达物物业等重庆市住宅宅开发市场场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅宅普通商品房房安居资料来源：罗兰•贝格格访谈以重庆市场为例RolandBerger–StrategyConsultants22SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载中国房地产产市场的消消费形态正正从以“集集团购买””为导向向向以“个人人购买”为为导向转换换金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象RolandBerger–StrategyConsultants23SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载房地产行业业具有高风风险和高收收益并存的的特点，吸吸引了大量量资本的流流入因而市市场竞争具具有更大的的不确定性性进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。RolandBerger–StrategyConsultants24SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载中国住宅市市场的发展展仍然存在在许多制约约因素土地市场不不健全、供供给不足各个城市的的建设缺乏乏规划和土土地法制不不健全造成成了土地市市场不健全全、不规范范商品住宅价价格居高不不下，大幅幅超出一般般家庭的支支付能力政府部分不不合理摊派派，各种税税收过高，，“灰色成成本”是造造成房价居居高不下的的重要原因因住房投资结结构不合理理大量资金沉沉淀在高档档物业、非非大众化的的别墅上，，同时所有有政策都在在鼓励修建建“只售不不租”的商商品住宅，，而不愿意意开发供出出租的普通通住宅住宅供给的的制约因素素收入预期不不确定和消消费倾向下下降城镇居民人人均可支配配的收入的的增长为6.5%，，低于人均均GDP的增长，医医疗、教育育等方面的的制度改革革都降低了了居民的消消费预期住房产权制制度的不健健全现有的制度度，使消费费者办理房房产证十分分繁锁，而而且住房交交易体系也也过于复杂杂和缺乏规规范化与住宅消费费相关的金金融服务不不健全住宅金融风风险防范机机制不健全全、服务落落后，个人人信用制度度不健全、、规范化、、社会化的的抵押担保保保险不健健全住宅需求的的制约因素素住宅产业的的发展目前中国空空置的商品品房已经达达到8700平方米米RolandBerger–StrategyConsultants25SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载中国目前的的房地产企企业还没有有形成规模模优势，全全国超过2万家的房房地产开发发企业，存存在“小而而散”的局局面中国目前的的房地产开开发企业分分类(1999)中国的房地地产开发投投资结构(1999)[亿元]资料来源:中国统统计年鉴；；罗兰贝格格分析合计:24,200个合计:2985.3二级资质一级资质三级资质和和无等级Back-upRolandBerger–StrategyConsultants26SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载各种类型房房地产企业业的发展加加剧了市场场的竞争为满足国家家需要，大大部分产品品为安居房房有部分产品品为定位高高档的产品品（中海外外）主要覆盖某某一主要城城市同时对其它它主要城市市有部分渗渗透开发量非常常大，每年年开发量达达到数百万万平方米价格主要为为集中在中中低档（精精品房除外外）北京城建总总公司北京开发总总公司中国海外绝大部分产产品定位在在中高档市市场，以精精品住宅为为主少数产品定定位于中低低档市场主要集中在在某一主要要城市部分企业对对全国主要要大城市有有大规模的的扩张开发量较大大，一般每每年超过40万平方方米价格主要集集中在中高高档，高价价位产品居居多深圳万科碧桂园金地集团奥林匹克花花园北京万通北京华远主要定位于于中高档市市场部分产品为为经济适用用房主要局限于于本地市场场每年开发量量在15万万-40万之间间价格主要定定位于当地地市场的中中高档成都西南交交大河南建业重庆渝海一般定位于于中低档市市场定位较为灵灵活，主要要标准为能能否获取利利润和得到到机会主要局限与与本地市场场许多企业处处于亏损边边缘，无力力开拓外地地市场一般而言，，开发量较较小。每年的发展展规模有很很大的不确确定性价格随意性性大产品定位市场覆盖竞争特点代表企业大型国有或或中资控股股企业具有全国性影响的企业地方性的领领导企业地方性的其其它企业RolandBerger–StrategyConsultants27SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载可以充分利利用其它城城市的土地地资源塑造自身全全国性的品品牌形象，，充分发挥挥企业自身身在品牌、、营销、项项目管理、、工程建设设、企化等等方面的优优势充分吸收和和利用不同同地域的各各种人才，，实现管理理团队本本地化获得更加广广泛的市场场空间和消消费群体实现企业资资产和规模模的高速扩扩张面对差异化化的市场和和完全不同同的竞争环环境，项目目能否成功功存在较大大的不确定定性面临着地方方保护主义义和地方性性的竞争壁壁垒，企业业需要建立立有效的公公共关系资资源网络以前的成功功经验不一一定适用或或者无法有有效的移植植。管理团队的的本地化有有可能不成成功，最终终导致项目目的失败异地项目公公司存在失失控的可能能性如何保持在在不同地区区市场品牌牌形象、企企业形象、、产品品质质和定为等等方面的协协调统一，，并且能够够适应当地地市场顺利利实现销售售。挑战机会土地资源稀稀缺状况日日益加重，，许多具有有实力和全全国影响的的企业除了了筹集资金金进行土地地储备以外外，还选择择了进行异异地扩张RolandBerger–StrategyConsultants28SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载随着房地产产市场的发发展，竞争争日益激烈烈，许多地地方性的、、处于领导导地位的房房地产企业业需要制定定新的竞争争战略地方领导企企业的发展展战略异地扩张战战略许多地方性性的房地产产领导企业业经过多年年的发展，，已经具有有一定的积积累，面对对本地市场场竞争日益益激烈和强强大的外来来竞争者，，进行异地地扩张，选选择合适的的市场，可可以有效地地避免本地地市场的残残酷竞争和和提高企业业资源的的利用效率率。进行异地扩扩张，有可可能实现企企业资产和和规模在在较短时期期内的高速速增长，从从而增强强企业抗拒拒市场风险险的能力，，

成为具具有全国性性影响的企企业，进入入

房地产产行业的全全国领先集集团固守战略充分利用企企业在当地地市场多年年经营的优优势，投入入较多的资资金进行土土地储备，，确保企业业在未来3-5年内内可以在本本地市场保保持足够的的开发量，，巩固企业业的市场地地位，也增增强与外来来竞争者进进行对抗的的筹码。整合企业的的所有资源源，集中投投入在本地地市场和房房地产行业业，放弃异异地投资和和大规模多多元化发展展目标，进进一步增强强企业在当当地市场的的竞争地位位，主动适适应更加激激烈的竞争争环境，争争取竞争的的主动动权联盟战略利用企业熟熟悉本地市市场和公关关、政府等等方面的优优势，与先先进的企业业或者强大大的外来竞竞争者结成成战略联盟盟，或者选选择并购、、交互持股股、整体出出售等方式式，发挥各各自的优势势，力求””双赢“的的结果RolandBerger–StrategyConsultants29SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载C. 万科科未来发展展需要解决决的几个关关键问题-罗罗兰••贝格目目前的看法法RolandBerger–StrategyConsultants30SHA-4301-200099-02-45万科未来的的发展需要要有明确的的战略目标标作为指导导并围绕相相应的目标标解决几个个关键的问问题如何调整优优势和管理理业务组合合(Portfoliomanagement)?1各项业务应应该采取怎怎样的竞争争战略(competitivestrategy)以获得竞争争优势？2企业组织结结构和管理理体系如何何适应战略略的调整？？3应该采取什什么措施以以把握网络络科技的发发展所带来来的机遇(供应链优优化，supplychainoptimization)?4战略目标增长或盈利RolandBerger–StrategyConsultants31SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载可持续的企企业发展需需要有企业业愿景(Vision)和具具体战略目目标作为指指导时间规模现在的万科科高科技企业业多元化企业业房地产的领领先者.....愿景(Vision)5年以后万万科应该是是一个什么么样的企业业？应该从事哪哪些业务领领域？市场竞争地地位？发展方向？？战略目标万科未来应应该追求什什么样的战战略目标：：以增长为导导向的目标标？以盈利为导导向的目标标？2005年的万万科RolandBerger–StrategyConsultants32SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载业务组合合优化和和管理：：万科应应该从为为股东创创造价值值的角度度重新考考虑其业业务组合合现有的业业务组合合如何优优化......是是否应该该进入新新的业务务领域高低低高万科的竞竞争能力力行业增长长潜力优化措施施：扩张收缩维持退出工艺品房地产高低低高行业利润润水平行业增长长潜力应该如何何选择新新的业务务领域：：高盈利高高增长高盈利低低增长零售低盈利高高增长代表销售售额1RolandBerger–StrategyConsultants33SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载战略规划划流程月度/季度度包括业务B业务C业务A目标+%0100销售额税前利润润资产资本回报报率投资净现金流流，等市场数据据竞争信息息内部数据据客户的信信息，等等战略项目包括A例如：采采购B2B平台投资时间安排排实现程度度战略业务务包括B目标月累计销售额税前利润润资产资本回报报率投资净现金流流，等同时引入入战略规规划的流流程和系系统，确确保各项项战略目目标的实实现RolandBerger–StrategyConsultants34SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载竞争战略略：万科科未来各各项业务务的发展展需要有有创新性性的竞争争战略竞争战略略选择价值链战战略产品/市市场组合合和发展展路径竞争优势势目标优势123差异化集中优势势成本领先先服务成本整个市场场细分市场场从事的领领域资源设计建筑营销装潢物业管理现在的万万科战略I战略2战略3.....产品1产品2产品3市场1市场2市场3产品1产品2产品3市场1市场2市场3发展曲线2RolandBerger–StrategyConsultants35SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载价值链分分析以及及与万科科核心竞竞争力的的匹配是是制定价价值链战战略的主主要方法法客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修项目管理施工项目验收广告策划营销计划销售资源设计建筑装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购营销由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等由于建筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品品推销销转向向整合合营销销沿海经经济发达地区，，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区区，，物业管理理还欠完善善在物业管理理作为为一个独立立的产业业形态态，，与房产开发发的关联性将越来越少通过过识识别别万万科科的的核核心心竞竞争争力力，，确确定定万万科科在在价价值值链链的的定定位位，，并并找找出出在在相相应应领领域域的的进进入入/退退出出的的策策略略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现状与趋势以房地产业务为例房地产业务务的价值链链战略RolandBerger–StrategyConsultants36SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载组织结构调调整:组组织结构应应该与战略略相匹配业务类型和和战略主要的成功功因素组织结构设设计原则ABC单一产品，如：钢铁成本领先战略规模经济和经验高的能力利用率运营的高效率成本管理流程优化职能型组织结构指导型、集中决策高科技，多产品，如：医药技术领先战略产品开发，不断断推陈出新应用导向、缩短产品上市时间以新品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作品牌产品，如：消费品/房地产市场份额最大化战略品牌领先顾客导向和服务导向以销售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理3RolandBerger–StrategyConsultants37SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载组织结构设设计应该结结合房地产产业务的运运作方式单项目运作一段时间内内公司主要要精力集中中在一个项项目上一般取得大大面积土地地，连片、、分期开发发在前一项目目开发完成成或者开发发到一定阶阶段时，开开始滚动开开发新的项项目多项目运作描述公司同时开开发和运作作多个房地地产项目各个项目处处于不同的的区域市场场各个项目的的运作并行行独立，自自成体系组织结构相相对简单，，整个公司司一般以项项目公司的的形式存在在更多强调自自主开发各项职能的的工作方向向明确简单单（单一项项目）特点除了常规的的公司组织织结构，同同时各个项项目都成为为独立的项项目公司或或者项目部部更多强调与与其它企业业合作开发发，成立独独立的项目目董事会各个项目组组织的职能能设置相对对重合，同同时总部的的职能设置置需要同时时支撑多个个项目的发发展重庆龙湖例子北京万通中宏天RolandBerger–StrategyConsultants38SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载万科应该建建立适应多多项目运作作的组织结结构单项目运作作的优缺点点多项目运作作的优缺点点管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理RolandBerger–StrategyConsultants39SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载万通集团采用用多项目运作作的方式：由由集团的两个个执委会进行行项目决策与与策划，项目目公司的核心心人员由集团团统一派遣，，同时操作多多个项目万通的组织结结构和特点董事会领导下下的项目经理理负责制公司成立两个个委员会：投投资指导委员员会和业务指指导委员会投资委员会由由总裁，副总总裁部门经理理和可行性研研究人员组成成，主要负责责项目决策、、资金和人事事安排业务委员会由由总裁、副总总裁、部门经经理组成，主主要负责项目目策划、营销销设计、价格格定位、市场场定位公司对项目实实行预算管理理内部实行分级级审批制度实行财务审计计，事后监督督、项目经理理有事前处置置权集体决策制度度，内部管理理人员经过充充分交流与讨讨论后，共同同做出决策业务发展部不不断地培养新新的房地产开开发项目管理理人员，向向万通的每每一个项目输输出关键的项项目开发管理理人员确定专门人员员进行市场研研究优势对市场风险和和政策把握准准确内部拥有一批批高素质的项项目管理人材材集体决策降低低公司的决策策风险合作开发，优优势互补，共共担风险劣势决策时间长管理成本相对对较高案例分析：北京万通RolandBerger–StrategyConsultants40SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载万通集团提倡倡尊重个人差差异和民主化化管理的企业业文化创造万通的社社会形象，给员工高工资资和高福利(员

工培训训、高工资、、高福利待遇遇、良好的办办公环境等)充分创造机会会，让每个人人

表现自己己的才能(研讨会、内内部网、论坛坛)民主化的管理理和决策方式式鼓励个人职业业生涯的发发展和管理活活动

(宽容容的态度对待待辞职人员)多种交流形式式正式和非正正式的并存积积极的信息沟沟通渠道万通的企业文文化：

尊重重个人差异和和民主化管理理万通集团的企业文化案例分析：北京万通RolandBerger–StrategyConsultants41SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载万通集团建立立了合理的运运作多项目的的管理模式是是其最重要的的成功要素之之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通RolandBerger–StrategyConsultants42SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载中鸿天房地产产有限公司建建立的公司最最高层的专家家管理型团队队，各位副总总经理率领下下属部门承担担不同的职责责，保证开发发的项目按部部就班地完成成参与人员及部部门房地产开发价值链项目选择与定定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总总经理财务副总经理理产品设计副总总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案例分析：中鸿天RolandBerger–StrategyConsultants43SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载中鸿天房地产产有限公司在在公司内部引引进市场竞争争机制，充分分调动各部门门的积极性中鸿天房地产产有限公司房房地产开发的的运作模式项目的选择和和定位完全由由总经理潘石石屹决定公司设立三个个副总经理，，分别负责财财务、产品设设计、和业务务管理，三个个副总经理各各负其责内部充分引入入市场竞争机机制，公司内内部设立两个个工程部，分分别承担一个个项目的两个个不同部分，，根据完成的的质量来衡定定奖励；在销销售部设立““末位淘汰制制”，即将销销售部分成若若干组，销售售业绩好的多多拿奖金，销销售业绩最差差的组将被解解散项目在开发过过程中，公司司内部密切注注意市场变化化，随时改变变产品的定位位项目的策划由由高层领导共共同决定，然然后外包销售部除核心心人员为公司司职员，其它它都为外聘聘，项目结束束后即解散售后服务部处处理鉴定合同同后其它事宜宜，包括收款款、保管合同同、房屋改造造等优势内部竞争机制制的引入，使使项目开发既既快且质量较较高职能清晰、市市场反应快对市场和政策策把握准确劣势总经理一人决决定项目的选选择，风险大大需要一批高素素质管理人材材案例分析：中鸿天RolandBerger–StrategyConsultants44SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载中鸿天房地产产有限公司采采取专家管理理型的运作模模式是它成功功的重要因素素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天RolandBerger–StrategyConsultants45SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载利用电子商务务优化供应链链：万科应该该利用电子商商务来提高运运作效率和降降低成本4研发/设计利用电子商务实现客户导向的设计一对一一对多针对具体的需要使得设计更具可行性，降低风险采购电子采购平台降低采购成本简化流程提高效率提高采购质量战略联盟项目管理集成的项目管理多地区、多项目的管理提高管理效率营销/销售创新的沟通渠道新的营销手段新的销售渠道快速反应客户管理创新的客户关系管理系统信息/需求的搜集快速顾客反应(ECR)长期的客户关系RolandBerger–StrategyConsultants46SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载D. 罗兰••贝格的的相关方法和和案例RolandBerger–StrategyConsultants47SHA-4301-200099-02-45企业发展战略略规划：制定定企业发展战战略应根据不不同的战略层层次和战略内内容加以分别别考虑和规划划公司战略“公司应进入入哪些业务领领域？”业务组合管理理“公司应该如如何发展和管理某项业务务？”产品/服务竞竞争战略“针对某个目目标市场分区，公司应如如何进行操作？”1RolandBerger–StrategyConsultants48SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载制定企业发展展战略首先必必须明确企业业未来的业务务组合，即回回答“公司应应该进入哪些些领域？”这这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资资确定增长分区区大量投资在其它分区保保持市场地位位保持总体地位位获取利润投资以保持市市场地位通过市场细分分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长长的市场分区区专门化有选择的投资资优化产品线最大限度减少少投资伺机撤出投资资专门化寻找缝隙市场场考虑退出承认行业领导导者的领袖地地位袭击竞争对手手的盈利部分分确定时间退出出市场市场吸引力业务组合发展展战略分析工工具例子专门化寻找缝隙市场场考虑并/购购RolandBerger–StrategyConsultants49SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载公司层面的价价值创造业务组合管理理：公司愿景景驱动通过：提供资本规划和预算确定管理规则则来创造价值例子：并购快快速成长的企企业其次，公司必必须通过管理理业务组合来来为股东创造造价值共享技能：资资质导向通过：各种专有知识识的转移特殊技能的转转移把专有的知识识/技能注入入新的企业来创造价值例子：识别采采购上存在的的协同，并加加以利用重组：财务驱驱动通过：对业绩较差的的公司或业务务单元进行重重组来创造价值例子：深入某某一业务单元元的具体操作作，通过重组组降低成本共享活动：资资产导向通过：各个业务单元元之间共享一一些主要的职职能活动(如如：共同开发发、联合物流流)来创造价值例子：建立共共享的营销平平台对业务单元之之间的协作的的要求低对业务单元之之间的协作的的要求高RolandBerger–StrategyConsultants50SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载对于某一个具具体的业务，，可以通过两两种最基本的的方法来增加加其价值增加营运现金金流降低资本成本本资料来源：罗罗兰•贝格公公司加快销售额增长提高营运毛利降低税收负担降低流动资产降低固定资产计算的基础创造价值的途途径前年的销售额额X(1+增长率)X营运毛利X(1-所得税税率)-[现现有的资产+固定资产]计算的基础创造价值的途途径优化资本结构负债X负债利率+权益X权益成本率RolandBerger–StrategyConsultants51SHA-4301-200099-02-45中国最大的资资料库下载产品/服务战战略的核心是是选择恰当的的组合...产品/服务基于现有业务务/产品开开发新的市场场市场/客户市场渗透战略略市场开发战略略产品(成品*)开发战略略多元化发展战战略老老新新开拓主营业务务/产品全新的产品品/业务打打入全新新的市场开发与主营营业务相关关度

较高高的产品/业务(增加附加加值)?产品/服务务战略RolandBerger–StrategyConsultants52SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载…和发发展路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有很多障碍碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐不推荐RolandBerger–StrategyConsultants53SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载罗兰•贝格格公司采用用模块化的的战略制定定流程，并并配合以相相应的反馈馈和综合机机制，使得得其结果具具有创新性性和可操作作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前前提条件制定战略评估与筛选选敏感性因素素财务评价制定行动方方案制定预算计计划制定业务计计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算算战略实施1234反馈特色客户参与战战略制定的的全过程以以保证对战战略的充分分理解并便便于以后的的实施发展战略项项目方法举举例RolandBerger–StrategyConsultants54SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载五矿集团的的发展战略略包括公司司战略和竞竞争战略两两个层面新型贸易为为主业：增增值服务提提供商适度多元化化：“不作作第一，就就作唯一””进军电子商商务：新的的业务和商商业模式五矿集团发发展战略公司战略竞争战略贸易为主业，但必须是新型的贸易商巩固核心产品的贸易业务，逐步摒弃没有竞争力的产品围绕核心产品提供增值的服务，进行供应链的纵向渗透聚焦于核心的客户群收缩原有多元化的战线，把资源集中于几个市场刚刚启动、高增长，进入壁垒较低，风险也较低的领域新领域的选择结合了原有的基础和能力所选领域的成功要素分析以及相关的进入和发展策略主要业务进军电子商务的可行性分析和战略定位创新的商业模式电子商务业务的经营和管理项目案例RolandBerger–StrategyConsultants55SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载传统的贸易易商应该把把战略定位位从目前的的“简单贸贸易商”转转为将来的的“以客户户为导向，，提供增值值服务的中中间商”…一一个传统的的进出口贸贸易商…一一个以客客户为导向向，提供增增值服务的的中间商贸易现在的五矿矿将来的五矿矿其他融资运输客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例RolandBerger–StrategyConsultants56SHA-4301-200099-02-45中国最大的的资料库下下载一个领先的的金属品和和原材料的的采购商和和分销商必必须具备五五个方面的的特征领先的金属属品和原材材料的采购商和和分销商拥有完善的的“服务中中心”网络络，具备强强大的采购购功能和分分销功能(采购商商+加工服服务商+分分销商)渗透流通价价值链的各各个环节，，实现良好好的供应链链管理客户、市场场导向的运运作机制和和组织形式式在目标细分分市场占据据10%或或以上的市市场份额高效的、信信息化的业业务流程项目案例RolandBerger–StrategyConsultants57SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载企业战略略和经营营环境的的变化要要求企业业重新考考虑其组组织结构构(1)简单组织织松散不规规范领导危机机内部秩序序危机企业战略略变化经营环境境变化(2)功能型组组织规范集权权(3)事业部型型组织授权、协协调(4)创新部型型组织优化、协协作专制危机机/控制危机机失去活力力的危机机单一产品品/区域市场场多元产品品/跨地区市市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长长模型2RolandBerger–StrategyConsultants58SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载组织结构构设计的的目的是是提高企企业的运运作效率率，确保保企业发发展战略略的顺利利实施资料来源源：罗兰兰•贝格格组织变革革的冲突突因素和和目标作为竞争争比较因因素的成成本，质质量和时时间对全球市市场影响响技术进步步产品生命命周期和和市场周周期越来来越短快速而灵灵活的物物流配送送东南亚全球化竞争/成成本压力力对资本及及专业技技能的更更多需求求作为成功功因素的的新技术术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售员工地区内部因素素外部因素素增加灵活活性增强创新新能力提高合作作能力核心竞争争力管理理组织变革革目标：：RolandBerger–StrategyConsultants59SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载组织结构构的设计计必须综综合考虑虑内部和和外部的的众多因因素业务组合合经济环境境企业发展展目标政治与法法律架构构社会文化化背景管理风格格/理理念市场/业务务特征现有的技技术和系系统竞争环境境业务规模模组织机构构设计RolandBerger–StrategyConsultants60SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载不同的行行业特点点和成功功要素对对企业组组织结构构的要求求相差很很大可获得竞竞争优势势的空间间有限可获得竞竞争优势势的空间间很大例子增加竞争争优势的的潜在资资源力较较大增加竞争争优势的的潜在资资源有限限与地方/区域中中央的联联络楼宇业主主建筑师不动产业业主当地业务务当地市场场的知识识当地承包包商的了了解产品/服服务单一一，差异异化空间间狭小成熟市场场有限种类类的成本本类型为为主资料来源源：罗兰兰•贝格格…原因因是地方方/区域域化的商商业特色色和劳动动密集型型充分把握握成本优优势通过合理理化分析析提高效效率细分化专业化稳定而僵僵化规模化分散灵活性“小而差差”企业精神神部门责任任细分区域责任任目标小组组定位产品区分分灵活性分权管理理使用责任任生产生产能力力有限经济济规模范围效应应观察集权管理理成本管理理强调效率率全球化趋趋势标准化RolandBerger–StrategyConsultants61SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载企业集团团的发展展战略思思路直接接决定了了企业组组织管理理的结构构要求发展战略略导向组织要求求组织结构构的战略略性决定定因素例子通过多样样化分散散风险(互相购购买/互互相参股股)对变化要要求作出出快速反反应国际定位位/全球球化联盟效应应，协同同效应(规模、、资源共共享)收购和参参股管理理的组织织整合缩短信息息及沟通通途径国内业务务活动的的整合同样或相相似部门门的加入入/合并并资料来源源：罗兰兰•贝格格RolandBerger–StrategyConsultants62SHA-4301-200099-02-45中国最大大的资料料库下载载现有组织织的自我我改进能能力和企企业文化化也影响响到公司司组织结结构的发发展组织自我我发展能能力现有组织织管理体体系公司文化化组织结构构的其他他决定性性因素例子管理能力力/控制制能力独立优化化的机制制(如成成功的责责任)企业家精精神发展展空间资源可用用性强项组组织/机机制哪一一种值得得维持/或是值值得优化化弱项：：绝绝对有有必要要性改改变公司哲哲学董事会会/管管理层层的愿愿景公司原原则雇员接接受程程度未来组组织框框架RolandBerger––StrategyConsultants63SHA-4301-200099-02-45中国最最大的的资料料库下下载在丰富富项目目经验验的基基础上上，罗罗兰ₕₕ贝格格形成成了一一整套套组织织结构构设计计的项项目方方法阶段模块与与内容容34外部分分析宏观环环境分分析市场分分析竞争分分析销售分分析财务/成本本分析析研究开开发能能力评评价组织结结构和和管理理体系系分析析内部资资源分分析发展战战略定定位综合分分析(SWOT)主要业业务的的发展展目标标资源需需求分分析内部分分析战略评评估8总部主主要管管理体体系和和流程程人力资资源财务管管理战略管管理高层管管理人人员的的绩效效评估估和激激励体体系1)不不包包括在在本项项目建建议书书内，，将在在第三三阶段段结束束时商商定2项目启启动第一阶阶段现状分