某咨询-总咨询师包政的镇山之作-营销组织结构

营销组织结构研究主讲包政主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个个障碍：人人员专业化化立场、观点点、方法优秀的工匠匠高水平的市市场研究最现代的会会计制度科学的人事事管理完善的工艺艺7、直线职职能制组织织的出路迄今为至““企业组织织结构”只只有三种基基本类型：：其余如“矩矩阵制”与与“品类经经理制”都都是变型。。直线职能制制母子公司事业部制事业部制改改造的难点点第二部分1、事业部部制运行模模式战略层与实实施层分离离高管团队的的发育事业部长的的选拔资产的界定定预算体系的的建立权力体系的的改变（纵纵向与横向向）（参阅下图图）公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额－0.12投资额）×0.45（0.70主要指标＋0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02销售收入消费基金（80%）1、员工工资总额（40%）2、事业部长及要员工资总额（40%）发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型2、事业部部制改造的的现实难点点品种规模不不均衡（R、M、D）产品功能、、销售区域域、客户或或销售对象象趋同权力再分配配（法人治治理结构））利益再分配配（现代组组织原则））3、事业部部制改造的的现实问题题资源共享与与责任压力力不完全事业业部制R&D制造中心（（OEM））矩阵制结构构高速公路与与航空港家庭父母共共管（参阅阅下图）PC事业部部XS事业部部DM事业部部销售公司CEOXJ事业部部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能能销售分公司司品类经理制制的实践第三部分1、品类经经理制的组组织设计网络资源共共享（T、、H）品类（产品品或品牌））代言人品类经理制制2、品类经经理制的条条件责任结构的的组织权力结构的的组织三个和尚“寡妇制造造者”职务务中心总监制制的错误第四部分1、“中心心总监制””的组织设设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所A车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部争夺市场质检部市场部2、“中中心总监制制”的实施施难点“控制层””或“各中中心”，有有无资源以以及支配资资源的权力力？如果没有，，就无所谓谓“控制””。如果有，那那么“实施施层”各个个职能单位位，必然要受受到“多头头领导”。。“各中心””只能分别别是“各个个职能单位位”的主管管“各中心””就是一个个个“大部部门”“大部门””之间的协协调必然落落到“决策策层”3、“中中心总监制制”的错误误决策层陷入入“日常经经营管理的的决策”之之中支配资源的的权力上移移控制层不是是面向“流流程”的控控制“中心总监监制”的实实质是“直线职能制制”“中心”不不为业务流流程与最终终成果承担担责任4、“中心心总监制””的实施条条件业务流程的的贯通与规规范信息系统的的健全“责任结构构”的组织织整体营销的的组织第五部分一体化协同同1、研产产销一体化化的营销组组织生产研发营销争夺市场2、核核心业务统统一于争夺夺市场研发制造营销核心业务----统一于于争夺市场场争夺市场3、支持持业务统一一于“核心心业务”采购核心业务支持业务企业内部基基础设施运输内配仓储4、其他业业务统一于于“支持业业务”战略支持业务其他支持业业务纪审政工财务信息安全人事管理营销组织的的设计第六部分1、营销组组织设计的的目标近期谋求““点/线线（流程程）效率””；远期谋求““面（基于于战略的系系统）效率率”。2、线（主流程程）效率的含义各环节“出出货”尽可可能的快与与多；各环节“存存货”尽可可能的不多多与不少；；使“存货””转化为““出货”的的“运营成成本/费用用”尽可能能地少。3、主流程效率率的财务意义义满足一个企企业生存的的必要条件件：提高“利润润额”；提高“资金金利润率””；提高“现金金流量”。。4、设计的的要点以营销为龙龙头进行部门价价值排序进行部门定定位确立部门责责任边界与与权限确立部门协协同规则建立KPI考核评价价体系建立基于绩绩效与贡献献的分配体体系5、以营销为龙龙头任何企业只只有一个经经营重心以营销为龙龙头就是““统一于市市场”营销中心不不是生产系系统的“销销售者”，，而是“采采购者”营销中心进进入市场之之后，内部部主要业务务流程（价价值链）将将统一于市市场竞争按争夺市场场的要求，，内部“研研产销”展展开协同研发制造营销横向协同高层决策机机构CEO统一于争夺市场统一于CEO6、进行部部门价值排排序按争夺市场场的要求，，对内部““研产销””进行价值值排序“后道工序序”决定““前道工序序”，后道道工序就是是用户7、进行部门定定位营销中心行政管理中中心成本/费费用中心心销售收入中中心销售利润中中心制造中心----成成本中心研发中心----费费用中心8、营销责任与与营销能力力总体营销的的责任----市场场责任与业业绩责任总体承担责责任的能力力如下所示示：产品力-----节节奏与速度度，主打产产品/品种种结构/期期量标准/质量与成成本，毛利利空间分销力-----市市场地位（（№1）与与销售业绩绩提升，关关键零售户户比例/市市场占有率率/主要产产品市场占占有率/销销售收入/货款回款款/销售费费用（率））/资金占占用/库存存周转推广力-----节节奏与速度度，产品概概念、买点点、售点与与热点宣传力或品品牌力-----企企业形象、、产品品牌牌、渠道宣宣传与软体体广告另外还有促促销力、服服务力、情情报力9、营销中心的的责任边界界市场地位--（市场场占有率，，客户占有有率，品牌牌价值提升升与客户满满意度）销售效率--（销售售任务完成成率，销售售利润率，，费用率与与资金占用用率）创新--（（关键零售售户比率，，人均销售售收入增长长率与新产产品/新市市场开拓速速率）降低销售费费用--（强化品种种结构与主主打款机，，控制存货货，加强周周转，深化化与客户的的联系）队伍建设--（提高访问顾顾客的数量量与质量，在一线岗位位上采集.处理.传传递一手信信息）9-1营营销中心心的定位（（示例）企业生产经经营的龙头头、企业最最终客户代代表、销售售利润中心心；打造强势品品牌，提高高市场份额额，直接为为顾客创造造价值。9-2营营销中心心的职能（（示例）市场与品牌牌战略市场调研与与分析品牌营运营销策划市场开拓与与产品销售售企业CI管管理公共关系管管理9-3营营销中心心的权限（（示例）产品生产计计划的决定定权产品价格的的决定权品牌概念的的决定权企业媒体运运作的决定定权外界媒体合合作建议权权企业CI建建议权9-4营营销中心心的KPI指标（示示例）市场占有率率与覆盖率率品牌价值提提升与顾客客满意度销售利润率率销售费用效效率比市场销售预预测准确率率应收帐款周周转率企业美誉度度10、确立研发中中心责任边边界新品推出的的节奏与速速度强化品种结结构突出主打产产品加强推广速速度增加适销对对路的新品品10-1研研发中中心的定位位（示例））费用中心满足与引导导市场需求求产品竞争力力的责任者者产品制造成成本的设计计者10-2研研发中中心的职能能（示例））产品设计与与开发产品和技术术开发战略略原料开发工艺研究课题研究知识产权管管理10-3研研发中中心的权限限（示例））工艺技术标标准的立法法权原辅料需求求计划的决决定权原料基地