某咨询《中国电信BR业务技能培训》

业务技能培训BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念培训内容页码1571221571852352663190BPR概述内容本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）业务流程重组的概念

（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点

（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几个问题

（如何推广BPR？）1中国电信产品及业务加速多样化技术创新极快、不确定性很大市场响应问题、大客户流失普通客户的期望值不断提高顾客（Customer）技术变化（Change）竞争（Competition）本地网业务流程重组的背景及其必要性新的竞争格局市场份额下滑价格压力（如长话）大环境资本市场的要求WTO的压力监管环境的压力加剧2中国电信已提出了集团公司战略目标有力的资本投资控制世界级的现代电信运营商需领先的六个方面强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效的监管管理高效的运行与客户服务“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”集团公司战略目标3达到集团公司战略目标还需越过重重障碍体制架构流程机制IT观念“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”集团公司战略目标4阻碍中国电信发展可能的问题症结阻碍中国电信发展可能的问题症结1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变体制架构流程机制IT观念需要根本性的突破，以做到以客户为中心以市场为导向以效益为目标5BPR概述内容本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）

业务流程重组的概念

（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点

（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几个问题

（如何推广BPR？）6业务流程重组的概念定义：什么是业务流程重组动因：业务流程重组的原因时机：什么时候开展业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)7什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量8业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品9进行业务务流程重重组的动动因顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足足顾客需需求如何快速速响应变变化如何适应应残酷竞竞争大就是好好大规模工工业化时时代管理成就就：专业化分分工组织分层层制“3C”时代现代企业已进进入“3C”时代10工业时代管理理模式在“3C”时代的的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触触点不只一处处，易导致客客户的不满意意；管理层次重叠叠，冗员多，，管理费用大大；无效工作环节节多，运转效效率低下；信息沟通渠道道过长，沟通通成本过高，，导致时机延延误；流程缺乏协调调，易产生利利益本位主义义和利益分散散主义，形成成管理真空地地带；11什么时候开展展业务流程重重组处于不同阶段段的企业应选选择不同的时时机实施BPR需要实施BPR的三类企业：：企业身陷困境境，处于背水水一战的状态态企业目前情况况尚可，但可可能会陷入困困境目前业绩良好好同时希望将将对手远远甩甩开实施BPR的时机：出现生存危机机，员工配合合意愿强，愿愿意为BPR承担分外的工工作主要竞争对手手有较大的进进取动作发现BPR可以带来远高高于业内平均均水平的运作作能力12怎么开展业务务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备组织准备标杆研究内部调查专家会诊设计备选方案案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进13综合多种信息息并对流程再再造形成共识识14在战略的基础础上，对组织织架构、业务务流程以及业业绩评估三个个元素进行整整合，并取得得信息系统的的充分配合与与支持战略信息系统业绩评估业务流程组织架构构环环市场境境业行15如何获得流程程重组项目的的成功--BPR实施成功的关关键因素因地制宜，量量体裁衣循序渐进，逐逐步实施以客户和业务务需求为导向向BPR实施成功改革与发展紧紧密结合领导亲自抓抓住重点，解解决关键问题而不是面面面俱到16明确目标及投投入，保证生生产与经营人人员的参与(要点1~4)缜密的实施策策略(要点点5~10)有效的项目组组织及管理(要点11~15)主动的变革管管理(要点点16~20)成功的要点业务流流程重重组实实施的的要点点17明确目目标及及投入入，保保证生生产与与经营营人员员的参参与设立精精确目目标及及里程程碑作为一一个系系统的的根本本性的的改革革，一一把手手的亲亲自参参与必必不可可少主要领领导亲亲自抓抓投入最最优秀秀人员员要点1：要点2：要点3：精确、、具体体的目目标及及里程程碑可可以被被用作作实施施过程程中的的参照照点，，保证证项目目的大大方向向及进进程精通管管理和和业务务的专专家是是流程程的““所有有者””，他他们能能够准准确地地定义义和优优化相相关的的管理理和业业务流流程，，他们们也应应是以以后主主要相相关部部门的的负责责人所有受受实施施影响响的相相关部部门的的负责责人都都应该该参与与到项项目之之中。。这样样可以以保证证项目目获得得所需需要的的资源源，同同时，，也有有利于于在组组织内内部传传播变变革的的思想想所有相相关部部门参参与要点4：18缜密的的实施施策略略考虑使使用““试点点－改改进－－推广广”方方法要点5：业务流流程重重组不不可能能一步步到位位，要要通过过“试试点－－改进进－推推广””的多多次循循环，，不断断发现现问题题和作作出改改进仔细选选择试试点部部门/领域域要点6：应该选选择能能够从从业务务流程程重组组中获获益最最大的的部门门/领领域作作为第第一波波的实实施部部门避免采采用过过分理理想化化的方方案要点7：过分理理想化化方案案其实实施难难度往往往超超过一一般的的想象象。要要敢于于挑战战专家家提出出的需需求和和特点点要求求，因因为许许多问问题往往往可可以通通过其其它方方式解解决慎重评评价实实施方方法要点8：业务流流程重重组的的实施施之前前应慎慎重评评价实实施方方法，，并详详细计计划实实施的的进程程缜密筹筹划实实施进进程要点9：业务流流程重重组的的实施施会随随时间间的推推进在在不同同部门门渐次次展开开。应应安排排合理理的实实施进进程以以实现现实施施效果果的最最优化化，并并确保保员工工在本本部门门实施施业务务流程程重组组时已已具备备了必必要的的知识识和技技能集中精力，力力求早期显现现成果要点10：业务流程重组组早期显现成成果有利于增增强组织内部部对项目的信信心，消除阻阻力，同时获获得进一步实实施所需的支支持。抓住重重点，解决突突出问题为切切入口，不要要面面俱到，，分散精力19有效的项目组组织及管理实施配套的组组织变革要点11：变革管理是业业务流程重组组项目管理的的核心要素。。实施BPR会改变组织中中人们思考和和行动的方式式，因此应当当作配套的组组织变革与其它企业/部门紧密协协作要点12：企业中往往同同时存在多个个项目，此外外，实施业务务流程重组项项目往往需要要外部力量的的参与。因此此，项目之间间、企业内外外协调、合作作至关重要。。密切跟踪项目目进展要点13：拖期是项目实实施过程中常常见的问题。。仔细制定计计划、而后严严格按计划执执行是保证项项目如期完成成的关键注意基础数据据的准备要点14：基础数据的重重要性和困难难往往被估计计不足，事实实上，这极大大的影响业务务流程重组的的进展，因此此及早进行这这方面的准备备鼓励员工广泛泛参与要点15：员工是业务流流程的最终执执行者，员工工的参与有助助于及早适应应和改进系统统。实践表明明，1/3以以上员工不同同程度的参与与才有可能达达到最佳效果果20主动的变革管管理寻找合适的高高层支持者要点16：项目最高负责责人可以扮演演“项目大使使”的角色，，这有助于项项目获取资源源、减少阻力力、并保证在在外部机构离离开后项目仍仍能推进。项项目的成败应应与其个人目目标直接挂钩钩营造紧迫感要点17：在组织内部营营造紧迫感是是实施组织变变革的重要技技巧之一，它它有助于提高高员工的关注注和参与程度度充分激励项目目成员要点18：要使参与项目目变得富有吸吸引力，使项项目成员相信信参加项目可可以为公司创创造更大价值值，而不是冒冒更大的个人人风险。项目目组不应该是是安置“问题题员工”地方方。与利益相关者者持续沟通要点19：变革意味着不不确定、风险险、不安和恐恐惧。任何利利益相关者都都可能形成对对项目的支持持或阻力，持持续的沟通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷静要点20：项目成员在项项目实施过程程中通常会经经历一个典型型的“兴奋——沮丧—兴奋奋”的“S型”过程。正正确管理项目目成员的期望望值有助于减减小这种情绪绪的波动21BPR的陷阱阱低估转向流程程导向模式所需要的的变革BPR与组织的主要目标分离离不会走就想跑跑计较名称以IT为先导,而不不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做做试点就肓目推广广不着重于关键键要解决的问题,为BPR而BPR22实施BPR的的风险与防范范实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降降员工士气消沉沉人力资源管理理成本上升企业的近期利利润不足……变革夭折或或失败！风险防范措施施正确把握重组组的条件和时时机正确选择要重重组的流程和和环节重视自上而下下的领导和自自下而上的变变革正确理解和和发挥IT的作用配套改革要要跟上23电信行业的的BPR案案例：美国国RBOC（1/3）1990年年，该贝尔尔公司是垄垄断经营企企业对于客户要要求,从来来都是按自自己的时间间表作出反反应,也不不考虑提供供服务的质质量如何该公司的主主要业务之之一是提供供接入服务务,即将贝贝尔公司的的客户(居居民或企业业)与他们们所选择的的长途电话话公司连接接起来。这这项业务占占其总收入入的20%和总利润润的50%一般情况下下，处理接接入服务定定单并按入入网络要花花15天时时间，如果果客户要求求连接高速速数据或图图象通信，，则需要30天，由由于是垄断断经营企业业，它用不不着关心流流程会花多多少时间突然之间，，竞争来临临，新进入入者在大城城市里铺设设了光纤电电缆。没过过多久，它它就失去了了一些最有有利可图的的大客户业务流程重重组前的状状况：24电信行业的的BPR案案例：美国国RBOC（2/3）由专案小组组为顾客服服务专案专员代代替专案小小组实现客户自自我服务总经理带队队，上门拜拜访AT&T、、SPRINT和MCI三家主要的的长途电话话公司，了了解他们近近期和长远远的要求成立二个不不同类型的的再造小组组，一个提提出新的想想法，另一一个通过实实践来检验验这些想法法并进行修修正将旧流程中中地点分散散、管理独独立、分属属于各个部部门的多种种功能统一一于共同的的监督之下下。流程设设计小组专专心于如何何减少周期期、降低费费用的同时时，提高服服务质量几个月后，，将服务周周期降为几几天，甚至至几小时，，仅一个地地方就为公公司节省100万美美元用新技术武武装起来的的专案专员员来代替专专案小组，，即由一个个人完成现现在不同专专业的一组组人所做的的事情信息技术使使专案人员员一接到顾顾客电话就就利用计算算机终端进进行所需的的一切联系系，从而为为顾客提供供服务使公司对顾顾客服务的的要求作出出反应的方方式有实质质性的变化化，也就是是说公司可可以先为顾顾客服务，，然后再去去做开帐单单之类的事事情认为最后一一轮公司的的再造应该该是顾客的的自我服务务，即顾客客直接进入入公司的系系统，获得得所需的服服务对客户而而言，接接入服务务与平时时打电话话差不多多而公司司将不不再需需要手手工操操作，，并达达到零零周期期的目目标。。公司司成本本将从从8800万美美元降降至600万美美元，，更重重要的的是公公司将将巩固固老客客户，，并不不断吸吸引新新客户户改革分分3步步走25电信行行业的的BPR案案例：：美国国RBOC（（3/3））业务流流程重重组后后的状状况：：再造后后，对对于大大容量量的线线路安安装，，公司司以前前需要要15天以以上，，现在在可以以保证证3天天内装装好，，这样样的速速度目目前在在本行行业是是最高高的，，公司司预期期在今今后一一年之之内，，在一一些选选定的的地点点，将将能在在几分分钟内内为顾顾客提提供这这项服服务再造前前后，，公司司的管管理体体系截截然不不同。。以前前管理理层次次多，，对员员工的的监督督十分分严格格；再再造后后，公公司向向跨部部门的的、实实行自自我管管理的的工作作小组组发展展，这这些小小组有有内在在的动动力去去满足足客户户的要要求，，并不不断地地缩短短周期期、降降低成成本、、提高高质量量26电信行行业的的BPR案案例：：比利利时电电信（（1/3））1991年年，比比利时时电信信是国国有的的电信信企业业是欧洲洲发展展最慢慢、客客户最最少的的电信信公司司比利时时每一一个消消费者者组织织都将将比利利时电电信作作为批批评的的对象象全国400万电电话用用户对对基础础服务务抱怨怨很大大，有有些用用户安安装电电话等等了1年以以上的的时间间，“大家家都对对花费费1分分钟或或1分分半钟钟等待待接线线员的的帮助助习以以为常常，而而这仅仅仅是是为了了一个个电话话号码码”英国、、荷兰兰和斯斯堪的的纳维维亚电电信公公司正正在进进行改改革，，并准准备及及进入入比利利时市市场；；业务流流程重重组的的动力力来自自即将将来来来临的的取消消管制制和自自身成成为欧欧洲强强有力力的竞竞争者者的愿愿望业务流流程重重组前前的状状况：：27电信行行业的的BPR案案例：：比利利时电电信（（2/3））更加加重重视视用用户户连续续的的改改善善重新新调调整整组组织织彻底底的的重重新新思思考考政府府规规定定5年年内内每每个个用用户户5天天内内装装上上电电话话改进进电电话话安安装装和和维维修修流流程程改进进不不是是10%，，而而是是10X考虑虑回回报报改进进工工作作方方法法；；先取取得得量量变变而而不不是是质质变变涉及及数数百百个个特特定定流流程程合并并平平行行流流程程，，使使之之更更加加简简明明、、合合理理提高高质质量量，，缩缩短短周周期期围绕绕用用户户而而不不是是职职能能部部门门重重新新组组织织运运作作集中中客客户户界界面面，，客客户户能能从从一一个个部部门门获获得得不不同同的的服服务务流程程和和组组织织体体系系相相互互调调整整从合合格格到到最最佳佳开始始重重新新设设计计引进进新新技技术术，，呼呼叫叫中中心心新的考评系系统新的人力资资源管理体体系改革的4个个阶段同时，比利利时电信积积极通过国国际联盟提提高绩效，，分别与SBC/Ameritech、丹麦电信和和新加坡电电信建立战战略同盟28电信行业的的BPR案案例：比利利时电信（（3/3））业务流程重重组后的状状况：到1992年，只有有30%的的电话安装装是在2周周以内完成成的；现在在，超过50%的安安装只用不不到2天时时间，95%以上是是在5天内内完成的2天之内解解决用户问问题的比例例已从56%增加到到超过90%今天，比利利时电信可可以向用户户保证：““5天之内内装好电话话，24小小时之内修修复，否则则向用户赔赔偿”历史上第一一次，消费费者协会发发表了一篇篇不是指出出比利时电电信缺点的的文章从1992年到1995年，，公司的价价值持续增增长由于自身能能力的增加加，转包的的需要开始始减少，转转包费用大大大减少29BPR概述内容本地网业务务流程重组组的背景及及其必要性性（为为什么要做做BPR？））业务流程重重组的概念念

（BPR是什么？））中国电信本本地网流程程重组的过过程及内容容要点（BPR核心特征？？）实施本地网网流程重组组需要考虑虑的几个问问题（如何推广BPR？））30去年10月月中国电信信启动了流流程重组(BPR)项目,根根本目的在在于解决面面临的几个个关键问题题市场反应慢慢，对竞争争反应不敏敏感部门之间牵牵制扯皮多多，流程没没有整体性性缺乏有效的的考核与合合理的指标标体系，且且绩效与激激励不挂钩钩管理体制不不够清楚，，如本地网网定位不明明确统计数据信信息透明度度与一致性性差主要问题流程重组的的目的项目主要成成果通过流程重重组提高中中国电信的的核心竞争争力树立以市场场为导向、、客户为中中心、效益益为目标的的观念同时结合并并促进5项集中管理理和5项机制创新新的推行对关键业务务与管理流流程的诊断断、重组及及再造本地网管理理体制与定定位本地网的组组织架构，，包括与集集团、省的的接口，以以支持流程程重组本地网考核核指标体系系及激励奖奖惩机制IT要求的概述述31本地网BPR的推进进进程3个月01年10月-02年1月6个月02年2-7月6个月02年8月月-03年年3月6个月03年4-10月全国推广全面试点扩大试点试点实施设计方案至2004年底时间内容/目的的调研诊断优化设计实施规划实施方案案培训动员员实施步骤骤阶段成果果评估验收收推广方案案培训动员员试点申请请实施方案案试点实施施阶段成果果外部咨询询公司参参与各省试点点培训动员员实施方案案阶段成果果全面实施施32通过调研研诊断找找到问题题的症结结和治理理改善的的主要方方法I.发现的主主要问题题表象（（标）市场反应应慢，对对竞争反反应不敏敏感（如如大客户户服务）），有业业务流失失部门之间间牵制扯扯皮多，，流程不不畅（如如数据与与语音））做好做坏坏做多做做少差别别不大，，人才流流失现象象存在本地网定定位与整整体职责责不明确确信息透明明度差，，决策人人不能及及时拿到到准确的的信息，，信息零零散，不不一致投资回报报低于世世界领先先水平1.外外部体制制障碍严严重（如如不对称称管制、、工资总总额限制制，历史史包袱重重等）II.问题可能能的症结结（本））2.国国企组织织架构的的通病––不扁平平且缺乏乏责、权权、利统统一，清清晰的业业绩责任任中心3.业业务流程程没有整整体性，，常不闭闭环，不不适应市市场要求求4.管管理流程程不健全全，管理理机制尤尤其是目目标设置置及考核核分配机机制落后后5.管管理信息息系统分分散孤立立6.整整体人员员素质水水平虽然然不低，，但是缺缺乏市场场营销等等关键技技能，中中层的观观念尤其其是效益益观念也也要改变变III.治理改善善的主要要方法（（药）加速国企企体制改改革上市明确集团团整体组组织架构构与管理理体制决定本地地网的责责任定位位决定本地地网架构构的短期期,演进进及长期期模式明确本地地网岗位位职责针对关键键业务流流程（如如大客户户管理））进行流流程重组组针对关键键管理流流程（如如滚动性性网络投投资及效效益的跟跟踪流程程）设计一套套与效益益挂钩的的业绩指指标体系系及相关关的激励励机制提出对IT信息系统统的整体体要求建立一套套完整的的信息系系统进行系统统的技能能培训补充、培培养和吸吸引高素素质人才才BPR项目涉及及33中国电信信开始全全面治标标与治本本相结合合，计划划并开始始一系列列的变革革公司业绩绩短期目标标：启动动变革找找到突破破口，实实行影响响大且见见效快的的举措中期期目目标标：：做做好好基基础础工工作作，，推推动动体体制制的的根根本本转转变变长期期目目标标：：能能够够体体现现中中国国电电信信业业实实力力的的，，真真正正具具有有国国际际综综合合竞竞争争力力的的大大型型企企业业集集团团1-12个个月月内内1－－2年年内内3－－5年年内内时间间首次次上上市市，，建建立立有有效效的的公公司司管管控控模模式式落实实集集团团整整体体组组织织架架构构与与管管理理体体制制的的完完善善全面面推推进进业业务务及及管管理理流流程程重重组组，，如如：：战战略略性性投投资资流流程程全面面预预算算管管理理，，全全面面成成本本核核算算全面面推推行行绩绩效效管管理理管理理信信息息系系统统的的建建立立吸引引高高素素质质的的具具备备关关键键技技能能的的人人才才完成成整整体体上上市市及及体体制制的的根根本本转转变变主要要营营运运指指标标到到达达国国际际先先进进水水平平新业业务务的的拓拓宽宽国际际业业务务的的拓拓宽宽进入入可可持持续续发发展展的的轨轨道道明确确集集团团组组织织架架构构模模式式与与管管理理体体制制明确确本本地地网网定定位位，，架架构构模模式式及及岗岗位位职职责责重组组部部分分关关键键业业务务流流程程,如如:大大客客户户管管理理重组组部部分分关关键键管管理理流流程程，，如如：：滚滚动动性性网网络络投投资资及及效效益益跟跟踪踪流流程程设置业业绩指指标体体系及及激励励机制制提出对对IT信息系系统的的整体体要求求初步已完成成阶段段性项项目项目进进行中中34围绕短短期影影响大大，可可操作作性强强的关关键举举措进进行突突破*本本项目目范围围以外外，但但可能能也较较迫切切，与与本地地网流流程再再造有有互动动的影影响**基基于于近期期内不不调整整集团团架构构与管管控模模式的的假设设初步所有举举措1.外部体体制2.组织架架构3.业务流流程4.管理流流程5.信息系系统6.人员技技能及及观念念针对各各业务务子流流程的的改进进、重重组举举措针对计计划财财务、、人力力资源源业绩绩管理理流程程的改改进举举措针对组组织架架构的的举措措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考考核激激励机机制6.4改善职职工培培训和和职业业发展展加强新新产品品开发发42.31C大客户户管理理3.1网络资资源优优化1.6集中计计费全面完完善组组织架架构与与管控控模式式*其它举举措**可行性性集中采采购针对症症结本项目目解决决的程程度5.1实行预预算管管理5.5成本费费用核核算优化滚滚动性性网络络投资资6.1明确本本地网网架构构及岗岗位效果（（改进进潜力力）35本地网网BPR本地网网BPR试点项项目是是推进进和实实现集集团公公司战战略目目标的的重要要举措措以客户户为中中心的服务务意识识以效益益为目目标的经营营观念念以市场场为导导向的运营营模式式建立推进培养全面创新、求求真务实努力奋斗，力力争用五年左左右的时间把中国电信建建设成为世界界级的现代电电信企业集团团五个集中管理五项机制创新36几个关键流程程的改造带动动了企业的全全面变革计费与帐务处理流程SLA大客户管理流流程滚动性网络投资流程网络资源调配配流程总经理控制支撑后端前端组织架构IT支撑KPI37主要的改进与与创新点运营模式向以以市场为导向向转变经营观念向以以效益为目标标转变服务意识向以以客户为中心心转变1、前后端型型组织架构2、客户响应应中心3、加快市场场响应速度的的网络资源调配配流程4、滚动性投投资流程直接接由市场需求求来驱动1、分客户群群开展有针对对性的营销服服务2、大客户流流程：客户经经理和行业经经理，“六步步法”3、内部客户户制：SLA，后端以前端为为客户1、准利润中中心：收入和和净营运资产产贡献率2、KPI：分解到岗位，，强化了成本本意识和效益益观念3、投资优化化流程：ABC方法和节资方方法，资本支支出得到有效效控制，投资资效益提高SBU战略业务运作作单元流程化管管理38建立前后端型型组织架构，提高市场响应应速度，快速速传递客户需需求有利于对客户户的细分、了了解和提供有有针对性的营营销服务，缩缩短了与客户户间的距离；；有利于前后端端整体协调和和提高对市场场的响应速度度，减少推推诿扯皮、职职责不清现象象；精简了机构，，实现了扁平平化管理。主要变化：总经理宽带接入网发发展部集团客户部多媒体通信局局客户营业科号簿广告公话话公司号线管理室声讯服务中心心1000号电电话服务中心心计费中心装机公司电力空调中心心网管中心长线维护分局局交换传输维护护中心微波站网络技术支援援中心计算机管理中中心设备维护公公司设计所工程管理科科综合办公室室财务部监察审计室室法律事务部部人力资源部部安全保卫部部党群办公室室调整前架构构市场经营部部运行维护部部计划建设部部营销中心网络中心网络管理调调度部资源调配建建设部维护安装部部客户响应中中心调整后架构构集团客户部部市场拓展部部商业客户部部公众客户部部公用电话部部增值业务部部黄页号簿公公司1000号号

电话服服务中心计费中心综合管理部部总经理…………县局营销分部维护安装分分部综合办公室室精简县局机机构，集中营销和维维护安装县局综合办公室室人力资源部部计划财务部部市场经营部部设备维护部部39关键业绩指指标1’’’=xx关键业绩指指标2’’’=xx.............关键业绩指指标1’=xx关键业绩指指标2’=xx.............将本地网分分公司战略略目标层层层分解到关关键岗位分公司总经经理业务部门总总经理单位单元负负责人一般管理人人员分公司整体体期望关键业绩指指标=xx关键业绩指指标1=xx关键业绩指指标2=xx.............40客户服务－－明确用户户界面及不不同的营销销服务方式式（苏州））住宅用户低于3000元的商商业客户月电信支出出3000元以上的的商业客户户为大客户户客户界面划划分标准标准化服务务专业化服务务个性化服务务、一揽子子解决方案案等服务方式包括所有住住宅用户包括所有中中小企业、、个体、私私营企业包括所有大大型企业、、政府部门门主要客户公众客户部部商业客户部部大客户部客户部门41客户服务-大客户管管理流程（（六步分析析法）深入了解电电信行业总总体发展趋趋势明确各行业业需求变化化和技术发发展对中国国电信发展展的启示循环往复针对各行业业的关键购购买因素确确定相应的的策略分析竞争对对手在网络络和营销方方面的竞争争优劣势了解中国电电信的市场场份额变化化，分析竞竞争对手的的动向分析客户户的业务务发展趋趋势，挖挖掘其潜潜在需求求和关键键购买因因素了解客户户基于不不同业务务需求的的关键决决策流程程和决策策人集思广益益，连同同技术方方案小组组提出满满足客户户不同业业务需求求的定制制化方案案评估方案案的财务务效益和和可行性性制订订方方案案实实施施的的长长短短期期方方案案制定定详详细细的的营营销销方方案案实实施施计计划划设计计有有吸吸引引力力的的营营销销信信息息和和相相应应的的沟沟通通方方案案跟踪踪并并按按时时评评估估方方案案实施施效效果果，，以以备备进进一一步步修修订订分析析后后端端的的大大客客户户服服务务支支持持能能力力，，按按客客户户重重要要性性和和提提供供的的产产品品的的差差异异性性提提供供有有竞竞争争力力的的服服务务和和支支持持基于于不不同同的的方方案案确确定定对对内内部部资资源源的的需需求求行业业分分析析个性性化化需需求求分分析析定制制化化方方案案分分析析服务务支支持持能能力力分分析析客户户规规划划分分析析竞争争分分析析42将客客户户群群按按电电信信消消费费分分ABCD四类类，，重重点点关关注注高高价价值值用用户户，，培培育育商商业业客客户户转转变变为为大大客客户户1、设设置置商商业业客客户户代代表表实实行行电电话话推推销销2、分分区区域域配配备备社社区区经经理理3、营营业业厅厅差差异异性性服服务务一、、建建立立多多渠渠道道的的组组合合销销售售模模式式三、、对对新新用用户户以以及及不不熟熟悉悉电电信信新新产产品品、、新新业业务务的的用用户户上上门门宣宣传传、、引引导导消消费费二、、对对商商业业客客户户进进行行分分类类管管理理，，提提供供差差别别服服务务提高高商商业业客客户户业业绩绩的的主主要要举举措措1-6月商商业业客客户户收收入入完完成成情情况况客户户服服务务-对对中中小小企企业业提提供供有有针针对对性性的的服服务务，，不不断断探探索索新新的的营营销销模模式式23%31%至2002年6月，，苏苏州州市市区区乙乙类类电电话话达达到到17.7万，，占占电电话话总总数数23%3-6月发发展展商商业业客客户户电电话话8822部，占同期发发展电话总数数31%苏州市区1-6月收入完成5211.19万元,完成年度计划划的56.7%43受理业务咨询受理用户投诉各类业务受理主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）114查号服务（号码首查等增值业务）外包服务人工电话信息服务受理业务咨询受理用户投诉苏州1000号电话服务中心目前提供的服务传统呼叫中心提供的服务客户服务-1000号服服务中心从成成本单元向新新的收入增长长点转变业务

受理受理

咨询呼出量查号呼入量必成力争单位：万元电话销售49%其他增值服务务(包括号码码首查、客户户业务宣传承承揽等)3%1,7579166万13万58万137万160万174万214万264万收入指1-6月完成1-6月收入完成情情况114&117收入48%1-6月电话服务中中心收入完成成了必成指标标的58%5229005229004002001.。。122002.。。644完善网络资源源调配，加快快市场响应速速度3SLA的设计与操作作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信息息数据库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管管理流程实施前最长240天最长22天最短1天平均12天最短17天平均95天最长170天最短16天平均60天最长14天最短1天平均4.5天流程实施后后以DDN业务为例本地网内开通时间跨本地网开通时间本地网内开通时间跨本地网开通时间45优化滚动性性网络投资资，提高投投资效益在滚动项目目实施过程程中采用节节资方法，，降低建设设成本前端必须进进行市场预预测，并承承担网络成成本，后端端在满足前前端需求时时，必须使使网络投资资和运行成成本最小化化确定以市场场需求为导导向的滚动动性投资流流程，提高高了响应速速度对不同的区区域确定不不同的投资资决策模型型和不同的的投资管理理方法ABC分类法有效市场、、有效区域域、有效业业务、有效效竞争的投投资观念的的确立优化投资流流程节资方法SLABC..........A......语音业务服务协议原计划

投资冗余设备使用容量预留规划集中采购优化后的投资最佳技术方案预期投资收收益率历史投资回回报率46总体评价———目标实实现以市场为导向的运营模式以客户为中心的服务意识以效益为目标的经营观念目标总体评价基本体现1、前后端端型组织架架构2、客户响响应中心3、加快市市场响应速速度的网络络资源调配配流程4、滚动性性投资直接接由市场需需求来驱动动1、分客户户群开展有有针对性的的营销服务务2、大客户户流程：客客户经理和和行业经理理，“六步步法”3、内部客客户制：SLA，后端以前端端为客户1、准利润润中心：收收入和净营营运资产贡贡献率2、KPI：分解到岗位位，与企业业效益和薪薪酬分配挂挂钩3、投资优优化流程：：ABC方法和节资资方法，资资本支出得得到有效控控制，投资资效益提高高按市场需要要调整架构构和配置资资源，建立立了整个企企业对市场场联动配合合、快速反反应的运作作机制实施了对市市场和客户户群的细分分，并开展展有针对性性的营销；；建立了以以客户为出出发点的闭闭环的流程程模式；““用户至上上、用心服服务”的服务理念念真正落实实到企业的每个个部门和岗岗位推进增长模模式从投入入驱动型向向效益导向向型转变；；强化了成成本意识和和效益观念念47总体评价———问题解解决1、市场反反应慢，对对竞争反应应不敏感，，有业务流流失现象。。2、部门之之间牵制扯扯皮多，流流程不畅。。3、做好做做坏、做多多做少差别别不大。4、本地网网定位与整整体职责不不明确。5、信息透透明度差，，决策人不不能及时拿拿到准确的的信息，信信息零散，，不一致。。6、投资回回报低于世世界领先水水平。客户细分，，有针对性性营销响应时间加加快组织架构扁扁平化，流流程顺畅责、权、利利明确KPI细化分解到岗位位并与薪酬酬挂钩形成向效益益倾斜的有有效激励机机制准利润中心心定位，明明确本地网网在收入、成成本、投资资、服务等等各方面的责任任和权限提出IT整合的要求求，IT系统的逐步优化成为为流程运行行的保障收入稳步上上升，成本本有效控制制投资收入比比下降，回回报率提高高变职能管理理为流程管理理变开口型型运作为闭合型型运作变直线型型运营为环路增增强型运营48…达到了了项目的的评估标标准(昆昆明)16.3天8.86天本地网调调度开通通时间加加快34天12.3天DDN业务最长长开通时时间DDN业务平均均开通时时间本地网DDN业务开通通时间94.46天装移机平平均历时时下降5.02天装移机平平均开通通时间装移机开开通时间间81.57小时平均障碍碍历时下下降1.81小时DDN专线故障障平均历历时时间间DDN故障历时时6126分分钟百门电话话障碍历历时保持持稳定130分分钟百门电话话故障平平均历时时时间电话故障障历时资源调配配517.3%大客户收收入比例例提高，，收入达达到半年年目标13%2001、2002年年度同期期的大客客户收入入占业务务总收入入的比例例(不含含互联互互通)大客户电电信消费费结构大客户流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部门门间和部部门内呈呈正态分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撑撑人员的的考核办办法，以以及各类类人员工工资浮动动和固定定部分的的比例奖惩机制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超过人员员比例26:52:22前端、后后端、控控制支撑撑人员薪薪酬占薪薪酬总额额的比例例薪酬结构构业绩考核核和薪酬酬激励机机制2人员结构构向前端端倾斜，，人员比比例逐步步达4：：4：2期望值基准值37.5:50.5:12T1实测值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撑撑人员的的数量比比例评估估内内容容人员员结结构构指标标项项目目组织织架架构构相关关流流程程1序号号。。。。。。。。。。。49收入入增增长长，，成成本本和和投投资资下下降降，，资资源源利利用用率率提提高高（（昆昆明明））7.00亿7.64亿2002年1至6月2001年1至6月9.14％2002年1-6月收入入累计比2001年同期期增9.14%2002年1-6月成本费用比比2001年年同期下降13.76%折旧费修理费业务费管理费工资福利财务费单位：万元-13.76％％固定资产投资资比去年下降降35.16%-35.16%网络资源利用用率提高50中国电信BPR的核心特征中国电信的BPR是体现以市场场为导向、以以客户为中心心、以效益为为目标的企业业价值观念，，建立现代企企业制度的一一项重要举措措，它将五项项集中管理、、五个机制创创新等企业生生产实践活动动有机结合起起来，发挥出出综合效益。。51BPR概述内容本地网业务流流程重组的背背景及其必要要性（为什什么要做BPR？）业务流程重组组的概念（（BPR是什么？）中国电信本地地网流程重组组的过程及内内容要点（（BPR核心特征？））实施本地网流流程重组需要要考虑的几个个问题（如何推广BPR？）52中国电信在计计划BPR时时必须考虑几几个重要问题题（1/3））重要问题推广BPR的前提条件意味着需要……BPR实施成功是需需要一定的基基础条件和前前提：管理团团队领导变革革的经验与决决心，员工理理念和承受力力，基础工作作如网络运维维集中程度等等对选择推广本本地网的门槛槛需要明确：：包括经济基基础、规模，，观念基础，，改革历史，，领导力度，，集中管理程程度等组织和人员保保障需要保证各推推广本地网的的领导力度及及领导班子的的稳定性BPR与生产任务和和实际工作的的有机结合集团需要较高高程度地监控控指导各省的的推广工作，，包括参与选选择本地网，，过程监控及及把关；保证证领导班子的稳稳定项目小组成员员应是以后主主要岗位的负负责人项目管理需要各本地网网有一个有力力的、高技能能的项目管理理队伍新老流程衔接接的妥善处理理实施可能带来来业务的拐点点及员工思想想的动摇考虑以每省省省会或代表城城市开始，分分批分步地推推广，同时建建立每省的项项目管理队伍伍对本地网要求求细致的衔接接方案；对省省公司要求对对项目管理质质量的及时判判断分批分步实施施，对第一批批推广采取紧紧密管理方式式53中国电信在计计划BPR时时必须考虑几几个重要问题题（2/3））重要问题意味着需要……省公司的接口口政策省公司在BPR推广中的定位位和作用省公司的相关关接口政策以省公司为推推广和实施的的主力军在重组之前需需要配合BPR的推广做做一定的的调整，，如建立立省公司司的客户户响应中中心等BPR推广和IT的接口IT支撑已经经成为BPR实施和推推广的一一个主要要瓶颈明确IT规划和整整合的最最终目的的，明确确ERP和BPR的相互关关系IT实施步骤骤和BPR推广步骤骤的统一一小规模的的、必须须的软件件开发和和IT改造可以以先于IT规划立即即进行IT规划和整整合始终终以业务务需求和和BPR的接口为为起点和和终点统筹考虑虑，统一一规划，，结合实实施54中国电信信在计划划BPR时必须须考虑几几个重要要问题（（3/3）重要问题题BPR推广的重点意味着需需要…重组是上上市的主主题,上上市后后更须保保证主要要本地网网的业绩绩有效管控控（不失失控),不走形形式是第第一原则则第一批上上市省市市需尽早早推广分步、渐渐进式推推广省会城市市、基础础条件好好的本地地网可以以尽早推推广与集团各各项战略略的统一一及各职职能部门门的接口口BPR和集团总总体战略略、IPO战略的统统一BPR和集团五五项集中中管理、、五项机机制创新新、全面面预算管管理等的的结合BPR观念和原原则在集集团公司司的理解解、贯彻彻集团公司司职能部部门的接接口明确BPR是实现集集团战略略目标的的主要手手段之一一集团公司司各部门门制定的的战略措措施与BPR根本理念念和思路路应该是是有机统统一的，，互为促促进的BPR在集团公公司内部部的培训训和贯彻彻势在必必行需要集团团公司职职能部门门拥有各各相关流流程，并并确保衔衔接、协协调55实施过程程示意士气时间放弃点士气上升升项目失败败示意56业务技能能培训BPR概述大客户管管理网络资源源调配流流程（SLA））市场预测测滚动性投投资管理理组织架构构关键业绩绩指标体体系业绩理念念57大客户管管理概述述大客户管管理的‘‘六步分分析法’’大客户管管理培训训内容58项目背景景介绍大客户管管理概述述和实施施关键点点小结大客户管管理培训训内容59中国电信市市场有三个个主要的细细分市场大客户商业客户公众客户竞争对手的的主要争夺夺市场，已已经可以看看到竞争对对手的大量量动作，中中国电信如如不做出迅迅速的反应应，将有可可能面对关关键客户的的流失中国电信的的“实力””和退出成成本是中小小企业考虑虑去留的关关键因素更加主动，，贴切的服服务是长期期保有这个个市场的努努力方向质量：高出出消费者要要求服务：没走走出负面形形象的阴影影产品：缺少少有效的营营销策略60市场导向意意味着差异异性服务居民大客户8.310.06中小企业客户数量收入息税前利润润资费收入最最高的1000家大大客户数量量占客户总总数0.06%，而而收入占总总收入31%，利润润占总利润润37%在很多国家家，居民业业务是亏损损的各细分市场场的经营策策略不同：：针对大客客户提供有有竞争力的的全方位增增值服务，，而针对普普通居民则则着重于低低成本的基基本服务亚洲电信公司举例国际上典型型的电信细细分市场61同样道理，，中国电信信应该避免免对普通客客户的超值值服务2000年年* 收入不不含电话卡卡，移动，，联通网元元出租与网网间结算** 2001年1月至3月月资费调整整后，大客客户收入受受到很大影影响***大大客户定义义为月资费费收入在3000元元以上的企企业客户****成成本测算算按大客户户，商业客客户，公众众客户在数数据、语音音、带宽出出租上所占占资源比例例而定大客户***商业客户公众客户收入*（亿元人民民币）收入增长率率**（%，2000-2001））-10.5-2.075.27息税前利润润****（亿元人民民币）苏州本地网举例初步大客户理应应是利润率率最高的客客户群，而而对中国电电信来说，，大客户的的利润率低低于中小企企业，可能能是因为目目前中国电电信尚未能能积极地为为大客户提提供足够的的整体解决决方案，而而服务仅限限于一些比比较基本的的业务现在中国电电信缺乏统统一的大客客户划分标标准尽管效益微微薄，普通通客户仍常常得到超值值服务，如如苏州两员员工为一居居民装电话话时打了7根梁，费费时1整天天。62大客户要求求特殊，标标准高，涉涉及部门多多大客户特殊殊需求举例例大客户有更更多对量身身度制服务的的需求，适适于“解决方方案”销售售大客户对电电信服务人员的技术术能力有更高的要求求对大客户的的服务往往需要多个个电信部门的协调与与合作可归纳以下下方面对大客户的的服务往往往涉及较大大的工程项项目，需要要若干部门门同时的、、或在不同同阶段的参参与，因而而各部门的的协调与无无缝衔接是是至关重要要举例可能涉涉及的部门门新业务拓展展部门网络管理部部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠靠的备份份系统稳定不间间断的网网络传输输高标准且且具优先先级别的的故障排排除速度度廉价、方方便的长长话与上上网服务务以提高高客房电电信服务务使用率率便于酒店店全面、、合理对对客房使使用收费费的计费费系统咨询故障排除除/维修修新产品/业务优缺点比比较权衡衡价格结构构及合理理性已投入使使用的产产品/业业务各种功能能/特点点/适用用范围发生问题题的可能能原因，，避免问问题的注注意事项项问题诊断断与排除除的能力力与速度度对发生问问题提供供的解释释63大客户对对售前、、售中、、售后服服务均有有敏感的的需求目前的情情况大客户的的希望大客户经经理的作作用大客户经经理和新新业务拓拓展部的的人员拜拜访客户户，介绍绍新业务务。电信方面面能够深深入了解解大客户户自身的的业务，，以探寻寻其需求求的疼点点。并提提供量身身订制的的全面的的“解决决方案””，即与与咨询结结合的销销售定期深入入了解和和理解大大客户的的业务，，并协同同有关部部门研究究满足大大客户需需求的技技术方案案由大客户户主动提提出需求求，往往往先与电电信高层层领导沟沟通工程计划划不够专专业化，，有时出出现电信信不同部部门间缺缺少协调调、提供供不同方方案与报报价的情情况。有有时由于于“计划划”没有有在事前前从文字字上对设设备人员员时间做做详尽的的厘定造造成双方方误解以以及事后后的责任任推委与与扯皮由电信主主动提供供书面、、专业化化的工程程计划书书与客户端端技术人人员密切切配合减减少工程程对客户户正常业业务的影影响衔接和协协调电信信内部不不同部门门，保证证电信与与客户间间的沟通通，从客客户角度度出发，，按双方方合同的的承诺严严格监督督工程质质量、进进度和费费用重大问题题大客户户向电信信维修部部门主管管请求帮帮助，有有时甚至至找到高高层领导导常规问题题通过普普通的障障碍台或或服务热热线号码码联系虽然大部部分问题题可以通通过电话话解决，，但往往往要打若若干电话话才能找找到合适适的电信信服务部部门或人人员根据客户户的情况况设计行行之有效效的联系系方案和和电话簿簿。如：：大客户户服务专专线或层层对层（（银行分分行对附附近电信信分局））联络图图或分功功能的电电话热线线。总之之目的是是使客户户打一个个电话就就能得到到电信迅迅捷的反反应帮助电信信不同部部门给予予客户协协调一致致的前台台反应售前服务售中服务售后服务64网通**竞争对手手重点在在抢夺大大客户* 中国国电信全全国大客客户3,000户，大大客户收收入86亿元**中国网通通成立于于99年年8月6日；故故99年年收入甚甚微***中国联通通2000年8月开始始建立大大客组年收入，亿亿元人民币币联通***中国电信*目前大客户户所占比例例增长35％％增长9％