某咨询上广电完善组织架构与优化管理流程

机密完善组织架构、优化管理流程

上海广电股份有限公司最终项目汇报会二OO一年七月六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表2SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)项目内容及背景介绍诊断（2周）实施规划（1周）项目汇报会项目汇报会主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组织架构（5周）*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件3SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表4SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造5SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份的战略方向需要在多层面上实施2005年OEM业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待调整业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型现状6SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调7SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题非常设组织机构8确定切合实际指导原则可持续性可操作性循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性9SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份远景组织架构建议–总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人所有参股子公司**SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产管理OEM销售技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM事业部负责人SVA风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部*负责人IT人事财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理 * 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算/管控资金管理会计核算财务中心10组织架构转型型过程中作出出的关键决策策关键问题建议业务的重新组组合总部职能部门门的划定和功功能加强将股份公司下下属分公司、、全资子公司司和控股公司司按业务类型型和经营状态态划归OEM、SVA终端产品、网网络业务、风风险投资和电电子采购事业业部待调整业务划划入综合业务务部，并尽快快完成处理工工作中外合资参股股子公司由战战略发展部进进行日常管理理和支持，有有关参股子公公司增资、撤撤股等重大投投资和业务决决定由公司总总经理决策，，战略发展部部门提供基本本分析依据；；参股子公司司中方总经理理的考核由人人力资源部门门、财务部门门和战略发展展部综合参与与调整公司总部部部分职能部部门的职责划划分建立改革推进进部，推行新新的组织架构构和管理流程程明确信息文化化部的IT服务和支持职职能合并原监察部部和审计部成成立监察审计计部撤销投资发展展部和资产管管理部，其主主要职能归并并入新建的战战略发展部明确股份公司司技术中心的的定位，及其其与事业部、、业务单位技技术开发部门门之间的职责责分工加强关键部门门功能原财务部扩大大为财务中心心，加强财务务管控及经营营预算的能力力和力度强化战略发展展部功能，建建立科学的战战略规划体系系和业务发展展的整体规划划协调能力11SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)组织架构转型型过程中作出出的关键决策策关键问题建议规范管理流程程核心业务能力力的加强实施推广新的的战略规划、、经营计划/预算流程建立合理高效效的人力资源源管理流程和和业绩考核制制度提高品牌营销销能力：根据据战略发展方方向，重组广广电销售中心心，合理收缩缩销售网络，，对外招聘中中高级营销人人才，集中力力量发展重点点区域，将销销售中心逐步步提升成专门门从事SVA自有品牌终端端产品开发、、销售的SVA终端产品事业业实现OEM业务的转型：：加强OEM销售能力、整整体采购能力力、精益生产产能力，逐步步实现可共享享资源的深度度整合，建立立一体化的集集中生产基地地，不断提高高技术开发能能力，向ODM演化建立电子采购购能力：在提提高OEM业务整体采购购能力的过程程中，充分利利用电子商务务平台，逐步步形成高效的的电子采购能能力，并在条条件成熟时向向股份公司外外的生产企业业提供采购服服务培育网络业务务拓展能力：：网络业务事事业部建立专专属的业务拓拓展部门不断断获取新的网网络业务发展展机遇、开拓拓网络产品和和服务市场建立风险投资资管理能力：：引进风险管管理专业人才才，制定合理理有效的激励励机制；形成成科学系统的的项目筛选、、管理和运作作流程12SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份份的远景景需要采采用事业业部的组组织架构构投资控股股架构股份公司司对下属属公司以以投资为为目的，，不直接接参与具具体经营营主要特征征事业部架架构股份公司司把相关关的下属属业务单单位划归归为同一一事业部部，实现现管理资资源共享享股份公司司可有重重点地直直接或非非直接参参与下属属企业具具体经营营运作直接运作作架构股份公司司下属业业务属同同一产业业股份公司司直接参参与下属属企业具具体经营营广电股份份应采纳纳的组织织架构方方式13事业部的的关键特特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标

P&LP&L损益关键业绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排14广电股份份远景架架构中各各事业部部的职能能及产品品职能产品举例例总经理产品定位位标准OEM事业部SVA终端产品事业部SVA品牌的家电及信息终端产品的研发SVA的品牌管理及产品营销SVA品牌的终端产品销售以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）面向机构用户的SVA品牌信息终端产品SVA品牌的终端产品品牌是销售的主要驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道SVA网络事

业部开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品网络建设与技术服务（“三网合一”）SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务拥有自主知识产权的信息网络产品产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案SVA风险投资事业部按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措扶植创业公司的成长当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略通信用IC芯片创业公司着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购购事业部为公司内内事业部部及公司司以外其其它企业业提供电电子采购购平台采购交易易中的物物流包括括运输与与仓储等等服务所有家电电、信息息终端及及网络终终端产品品生产中中所需的的元器件件交易服服务元器件价价格谈判判与确定定元器件交交易中的的物流服服务供应商认认证OEM生产家电电及信息息终端OEM销售ODM，，产品制造造工艺开开发相关核心心元器件件的研发发、生产产和销售售视频终端端（DRTV、DMD、PDP、、LCD、DVD等）通讯终端端（电话话、机顶顶盒、CableModem）DRTV光机、DRTV、PDP机板电路路等所有音视视频与信信息终端端产品产品技术术已经完完全或几几乎完全全产业化化拥有自主主知识产产权的核核心元器器件15/管理组织织结构通通常不同同于法律律结构根据对经经营运作作的管理理权及责责任而划划分的组组织结构构管理组织织结构的的控制是是通过业业务汇报报线、业业绩考核核和关键键岗位的的任免机机制实现现的管理组织织结构根据法律律上的资资产拥有有权和控控制权而而划分的的组织结结构法律结构构的控制制是通过过股权利利益和法法律权力力来实现现的法律结构构=是否建立立法人结结构的主主要考虑虑因素风险规避避-利利用独独立法人人有限责责任的特特点帮助助股东规规避经营营风险税务要求求-通通过建建立或取取消独立立法人结结构实现现合理避避税运作要求求-某某些情情况下建建立独立立法人是是异地运运作，或或合资合合作企业业运作的的要求16SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)事业部独独立法人人结构的的四种方方案整个事业业部为一一个独立立法人事业部内内部无其其它独立立法人整个事业业部为唯唯一的独独立法人人有利于于事业部部内业务务的整合合协调事业部需需承担内内部所有有业务单单位的经经营风险险SVA电子采购购事业部部各下属业业务单位位分别为为独立法法人事业部非非独立法法人下属业务务单位（（独立法法人）通通过外包包管理形形式使用用事业部部的职能能结构下属业务务单位经经营风险险规避作作用传统的观观点有可可能阻碍碍事业部部对下属属业务单单位的正正常管理理OEM事业部SVA终端产品品事业部部SVA网络事业业部整个事业业部为一一个独立立法人各下属业业务单位位分别为为独立法法人下属业务务单位（（独立法法人）通通过外包包管理形形式使用用事业部部的职能能结构下属业务务单位经经营风险险规避作作用传统的观观点有可可能阻碍碍事业部部对下属属业务单单位的正正常管理理SVA风险投资资事业部部事业部及及事业部部以下不不设独立立法人包含多个个事业部部的股份份公司为为独立法法人事业部内内无独立立法人有有利于事事业部内内业务的的整合协协调股份公司司完全承承担事业业部内所所有债务务与事故故责任描述优点缺点适用的事事业部方案一方案二事业部下属业务务单位事业部下属业务务单位方案三事业部下属业务务单位事业部下属业务务单位股份公司司方案四独立法人人17OEM事业部的的目标架架构组织管理理事业部部内除事事业部负负责人以以外所有有人员的的聘用、、合同、、薪酬、、考核根据客户户要求，，新产品品方案的的开发(ODM)产品生产产工艺设设计与改改进负责事业业部的预预算和财财务管控控，以及及事业部部专属职职能部门门相关支支出与费费用的会会计和出出纳提供财务务分析，，协调事事业部负负责人对对业务的的运作管管控配合总部部财务中中心的预预算汇总总，财务务管理等等工作OEM客户售后后服务、、理赔等等OEM客户关系系管理客户服务务（投诉诉管理））所有OEM产品的销销售OEM客户的开开发与客客户关系系管理生产和管管理产品生产产及设备备工艺质量监控控物料处理理管理分包包商维护与维维修生产规划划生产规模模协调为OEM生产所需需的原材材料与元元器件订订货仓储管理理运输和交交货管理理确保货物物质量OEM事业部负责人人事技术开发发订单/物物流财务生产管理理生产基地OEM销售OEM客户服务务法人实体体18分散型生生产基地地需要事事业部架架构进行行相应的的变形分散生产产基地OEM事业部生产车间间生产车间间生产车间间主要生产产基地人事技术开发发财务OEM销售采购生产规划划OEM客户服务财务订单/物物流财务订单/物物流生产基地地生产基地地订单/物物流生产基地地分散生产产基地法人实体体劳动工资资劳动工资资19SVA终端产品品事业部部的目标标架构SVA终端产品销售公公司SVA终端产品品事业部负负责人品牌营销销采购财务技术开发发客户服务务物流秘书人事消费者渠道机构用户渠道区域经理管理服务务热线，，对消费费者的反反馈意见见进行及及时处理理，并将将此信息息传达给给相关部部门，作作为其业业绩考核核及业绩绩改善的的基础由原销售售中心售售后服务务部门功功能提升升后所形形成协调和管管理下属属地区公公司售后后服务、、维修工工作建立物流流平台，，保证资资源的合合理配置置按销售计计划制定定配送安安排，完完成产品品的仓储储配送整理汇总总物流基基本数据据由原销售售中心物物流部门门功能提提升后所所形成主持制定定SVA品牌的战战略及广广告营销销方案确定产品品价值定定位，制制定产品品整体营营销规划划收集整理理与发展展业务相相关的市市场的信信息和资资料分析市场场的数据据资料，，为决策策者提供供有关市市场的依依据由原销售售中心市市场部引引进外部部人才，，加强品品牌营销销能力后后提升所所形成视频终端端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研研制和开开发通信终端端产品(电话，，机顶盒盒，CableModem等）的的研制制和开开发由原平平面显显示系系统分分公司司研发发人员员、AP分公司司从事事品牌牌产品品研发发的人人员，，及部部分机机顶盒盒、CableModem研制人人员构构成根据市市场需需要从从OEM事业部部或公公司外外OEM制造商商订购购SVA品牌终终端产产品订购中中的物物流及及质量量监控控该部门门为新新设立立部门门，需需聘用用新的的人员员负责事事业部部的预预算和和财务务管控控，以以及事事业部部专属属职能能部门门相关关支出出与费费用的的会计计和出出纳提供财财务分分析，，协调调事业业部负负责人人对业业务的的运作作管控控配合总总部财财务中中心的的预算算汇总总，财财务管管理等等工作作由原销销售中中心财财务部部功能能提升升后所所形成成组织管管理事事业部部内除除除事事业部部负责责人以以外所所有人人员聘聘用、、合同同、薪薪酬、、考核核等由原销销售中中心人人力资资源部部门功功能提提升后后所形形成为营业业本部部领导导和职职能部部门提提供行行政支支持法人实实体区域经经理直直接向向所属属渠道道经理理汇报报，地地区公公司仅仅向其其提供供行政政和后后勤支支持，，不对对其进进行管管控；；各地地派出出机构构是否否有法法人资资格将将根据据销售售战略略而定定：采采用分分销商商模式式则应应减少少法人人机构构数，，采用用直接接销售售销售售模式式则有有必要要保留留地区区派出出机构构的法法人地地位区域经理地区公公司*20SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)网络业业务事事业部部的目目标架架构SVA网络事业部部负责责人网络产品公司网络服服务公司司财务业务拓拓展负责事事业部部的预预算和和财务务管控控，以以及事事业部部专属属职能能部门门相关关支出出与费费用的的会计计和出出纳提供财财务分分析，，协调调事业业部负负责人人对业业务的的运作作管控控配合总总部财财务中中心的的预算算汇总总，财财务管管理等等工作作新业务的拓展展，新技术的的购买下属公司之间间的业务发展展和技术研发发协调相关业务领域域的兼并收购购秘书为营业本部领领导提供行政政支持研发、生产、、及销售SVA网络产品产品包括以太太网交换器、、网络安全设设备、无线宽宽带系统、光光纤通信设备备等从事“三网合合一”系统集集成工程发展配套有线线网接入设备备业务“捆绑式”销销售各网络产产品子公司产产品各子公司为系系统集成提供供产品独立法人21SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)SVA风险投资事业业部的目标架架构正被筛选的项项目运作中的创业业公司投资管理委员员会顾问团内部技术、政政策、市场、、财政专家外部资源：猎猎头公司、行行业技术专家家，及3-4家可能与广广电共同投资资的行业知名名风险投资商商成员总经理或分管管副总SVA风险投资本部部负责人与业务相关本本部负责人每月一次的会会议筛选和鉴鉴定项目，以以及做投资决决定审批年度预算算充分利用顾问问团成员的技技能与关系组织总部职能能部门和外部部资源给于下下属创业公司司营运支持下属新公司去去/留决策前前的深入调研研与下属新公司司退出策略有有关的深入调调研与内部整合，，兼并收购、、上市等有关关的深入调研研政策与政府关关系项目及创业公公司的管理采采用项目经理理负责制，一一个项目经理理可同时负责责若干个正被被筛选的项目目及创业公司司的运作以风险投资模模式寻找、筛筛选项目，为为广电股份做做战略性投资资协助下属创业业公司运作协调下属创业业公司之间关关系与合作待创业公司业业务培育成股股份公司新的的业务增长点点；或寻找适适当的退出策策略和时机，，实现价值最最大化的退出出策略，以产产业运作带动动资本运作SVA风险投资本部负责人投资管理项目征集项目审查前的的深入调研法人实体综合支持诸如财务、战战略、猎头、、IT等综合支持职职能应外包给给公司职能部部门或外部机机构，充分利利用外部资源源，以保持风风险投资本部部机构的精简简22SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)电子采购事业业部的目标架架构运作市场开发产品开发IT供应商管理供应商考核与与认证质量检测价格谈判及定定价物流仓储客户服务客户开发合作商选择与与管理产品营销产品（网页））特征与功能能管理用户界面客户信息数据据库管理网页结构网页交易能力力网页维护数据库管理财务人事负责事业部的的预算和财务务管控，以及及会计和出纳纳提供财务分析析，协调事业业部负责人对对业务的运作作管控配合总部财务务中心的预算算汇总，财务务管理等工作作组织管理事业业部内除事业业部负责人以以外所有人员员的聘用、合合同、薪酬、、考核等独立法人SVA电子采购事业部负责人人秘书23成立综合业务务部尽快完成成待调整业务的的处理*综合业务本部部负责人管理分公司物业分公司飞跃微波炉凯歌洗衣机凯歌无线电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸易易对外技术合作作秘书管理剥离产企企业职工管理剥离企业业剥离出的物物业计划年底采取取人员和物业业相分离的方方式管理：人人员归入管理理分公司，物物业归入物业业分公司业务方向有待确定法人实体为营业本部领领导提供行政政支持*待调整业业务处理结束束后，撤消该该营业本部24SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)合资企业的管管理应根据业业务和经营情情况有所区别别退出/改善保留/发展退出出售/待价而而沽差好经营状况与广电战略方方向的一致性性低高有关参股子公公司增资、撤撤股等重大投投资和业务决决定由公司总总经理决策，，战略发展部部门提供基本本分析依据中外合资参股股子公司由战战略发展部进进行日常管理理和支持参股子公司中中方总经理的的考核由人事事部门、财务务部门和战略略发展部综合合参与控股合资企业业由相关事业业部管理由于其经营不不善，可考虑虑寻找适当的的退出策略，，减小投资损损失也可基于战略略发展需要的的考虑，寻找找合理的方式式（如增加持持股比例）加加大对企业运运作的影响和和管理度，尽尽快改善其经经营状况由于其经营状状况良好，可可保持其现状状，获得可观观的投资汇报报基于战略发展展需要的考虑虑，可寻找合合理的方式，，增加持股比比例将其转变变为控股企业业，归入相应应的事业部进进一步发展由于其经营不不善，应尽快快寻找适当的的退出策略，，减小投资损损失由于其经营状状况良好，可可保持其现状状，获得可观观的投资汇报报和一定的现现金流等待合适的机机会出售或转转让股份，实实现价值最大大化25SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份总部部职能部门远远景组织架构构建议监察审计部信息文化部人力资源部战略发展部办公室负责对外法律律事务为公司职能部部门、事业部部和业务单位位提供法律服服务负责品牌注册册及知识产权权负责公司文化化、企业形象象的建设负责总部网络络系统的建立立、运转和维维护负责总部和下下属单位MIS系统的建设协助制定股份份公司整体人人力资源战略略及实施计划划建立完善与公公司整体人力力资源战略配配套的激励机机制直接主持公司司总部人员、、各事业部领领导、关键业业务单位领导导，以及不设设有人事部门门的事业部专专属职能部门门人员的考核核人力资源的的管理和开开发对管理分公公司的管理理协助制定公公司的远景景发展目标标和整体战战略对市场变化化与发展进进行研究与与预测，制制定相应战战略负责公司重重大的兼并并/收购及及下属企业业（不含SVA风险投资事事业部管理理下的创业业公司）上上市事宜对新项目（（不含SVA风险投资事事业部下项项目）由战战略发展部部牵头，初初步接触，，并在具体体项目谈判判中为相关关事业部提提供支持与与服务对下属公司司的资产管管理参股子公司司的管控物业分公司司的管理日常会议、、行政事务务的协调综合统计供应商管理理部规范各事业业部及下属属业务单位位采购流程程协调各事业业部及下属属业务单位位与电子采采购事业部部的业务关关系技术中心根据战略规规划要求，，协助制定定公司的科科技发展蓝蓝图把握和跟踪踪相关行业业的技术潮潮流和发展展方向负责前瞻性性的技术，，以及需要要跨事业部部努力、共共同参与项项目的研发发推动、协调调下属事业业部、企业业研发部门门进行技术术的后期研研究和产品品的开发协调各事业业部之间技技术的转让让和共享负责股份公公司的质量量和技术管管理配合电子采采购事业部部对供应商商进行质量量和技术认认证总经理制定公司财财务目标、、政策及操操作方法驱动年度经经营/预算算计划流程程，以及负负责跟踪考考核制定有效的的融资策略略及计划，，达到公司司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供高高层决策参参考对公司总部部、各事业业部及下属属业务单位位的资金管管理公司总部层层面的会计计/税务负责管理派派驻各事业业部和下属属企业的财财务人员法律事务部部依照有关财财务法规和和政策，及及本公司规规章制度，，对下属各各部门的财财务活动和和业务经营营活动进行行独立监督督和审计负责制定公公司内部审审计制度会计核算资金管理预算/管控控财务中心总会计师/财务中心负负责人26组织架构变变化后总部部各功能的的归属变化后功能能归属现功能会计预算资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发展展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术财务中心战略发展部部技术中心监察审计部部人力资源部部信息文化部部综合业务本本部SVA风险投资营营业本部法律事务部部27关键职能部部门功能的的强化––财务部部门总会计师/财务中心负责责人预算/管控控会计核算资金管理根据股份公公司的经营营计划及财财务目标编编制执行公公司的年度度预算，制制订高效率率的预算流流程，下达达各项经济济指标并实实施管控组织、制订订年、季度度财务预算算及成本(费用)，，定期组织织经济活动动分析，开开展预算的的月度审核核协调各单位位之间的矛矛盾和分歧歧内容，平平衡预算内内容对下属单位位管理预算算的核准，，负责预算算的修改及及经营方针针的变更，，制定预算算管理办法法，编制预预算程度及及日程进度度监控下属业业务单位的的财务经营营状况，进进行分析，，为公司领领导决策提提供依据负责股份公公司对外资资金统存、、统贷、统统借、统还还工作，监监督和管理理下层企业业日常资金金的结算业业务协调与集团团结算中心心/财务公公司的资金金管理关系系对股份公司司的资金存存量进行跟跟踪分析，，合理提高高资金使用用的效率和和效益建立和执行行股份公司司的资金管管理制度，，降低资金金的使用成成本定期做好股股份公司资资金运作调调查和分析析工作，及及时报告资资金的使用用现状和发发展情况组织股份公公司对外各各种借款、、贷款的担担保手续负责股份公司司会计制度的的设计、拟定定，并进行财财经政策的研研究、分析负责股份公司司的全面核算算工作，定期期编制会计报报告不断完善账款款管理制度，，加强帐款的的回笼，减少少呆帐及问题题帐款的发生生负责公司的会会计核算管理理，齐全各类类原始资料，，制订会计资资料的使用办办法及规定掌握国家税务务政策，对外外加强联系及及对下层单位位进行指导负责会计档案案的管理制定公司财务务目标、政策策及操作方法法驱动年度经营营/预算计划划流程，以及及负责跟踪考考核制定有效的融融资策略及计计划，达到公公司最优资本本结构跟踪分析各财财务指标，揭揭示潜在的经经营问题供高高层决策参考考对公司总部及及下属公司的的资金管理公司总部层面面的会计/税税务负责管理派驻驻下属企业的的财务人员28关键职能部门门功能的强化化–战略略发展部战略发展部战略规划资产管理业务发展主持公司年度度战略规划流流程作为总经理的的主要战略智智囊，协助总经理制制订实现公司司的远景目标标及战略指导并监督下下属规划部门门的工作，确确保为总经理理及其他高级级领导层成员员提供及时、、严谨的战略略分析，揭示示潜在发展机机会负责开展深入入的行业、市市场和相关政政策法规的研研究，密切关关注最新动向向依据发展战略略，发现并规规划新业务的的发展负责风险投资资营业本部之之外新投资项项目的初期接接触，协调相相关营业本部部适时介入，，并在营业本本部介入后为为其提供必要要的支持拟订业务重组组策略、建议议企业调整的的优先次序和和时间表提出投资建议议，确保投资资项目的合理理性和回报全面负责股份份公司固定资资产的统计，，建立固定资资产台帐及时掌握下属属企业所有固固定资产的情情况，包括使使用、闲置、、完好率等对下属单位的的资产进行定定期分析，提提出管理和调调整意见根据企业有关关固定资产处处置的申请，，进行核实、、审批，并统统一组织处置置负责跨部门的的内部资产调调整协助参股企业业产权事务的的管理协助制定公司司的远景发展展目标和整体体战略对市场变化与与发展进行研研究与预测，，以及制定相相应战略负责风险投资资营业本部之之外新投资项项目的初期接接触，协调相相关营业本部部适时介入，，并在营业本本部介入后为为提提供必要要的支持负责公司重大大的兼并/收收购及下属企企业上市事宜宜对下属公司的的资产管理市场规划负责公司整体体的市场规划划，确定市场场发展重点负责SVA品牌整体形象象的管理和提提升29理论上来说，，职衔与职位位应予以区分分总经理（GM）常务副总经理理（EVGM）副总经理（VGM）副总经理（VGM）副总经理（VGM）总经理助理(AGM)总经理终端产品本部部负责人财务中心负责责人网络业务本部部风险投资业务务本部战略发展部经经理职衔职位职衔表达了一一个人在上下下级关系中的的地位职位表达了一一个人所应完完成的职责例外例外举例...30SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)根据人选的不不同，同一职职位的职衔可可能不同人力资源部经理举例如果该职位人人选资历较深深，并且在股股份公司管理理中担任重要要责任，则该该职位的职衔衔可为副总经经理如果该职位人人选资历较浅浅，在股份公公司管理中充充当一般的支支持角色，则则该职位的职职衔为总经理理助理一般情况下负责公司人力力资源的最高高管理人员为为：职衔-公公司总经理助助理职位-人人力资源部经经理具体情况一具体情况二31SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)不同层面同类类职能部门的的角色与分工工–财务务总经理制定公司财务务目标、政策策及操作方法法驱动股份公司司年度经营/预算计划流流程，并跟踪踪考核制定有效的融融资策略及计计划，达到公公司最优资本本结构跟踪分析各财财务指标，揭揭示潜在的经经营问题供高高层决策参考考对公司总部、、各事业部及及业务单位的的资金管理公司总部层面面的会计/税税务负责管理派驻驻各事业部和和下属企业的的财务人员SVA终端产品事业部财务务销售售公公司司财务务负责责事事业业部部的的预预算算、、财财务务管管控控事业业部部专专属属职职能能部部门门相相关关支支出出费费用用的的会会计计/出出纳纳汇总总销销售售公公司司帐帐目目配合合总总部部财财务务中中心心的的预预算算汇汇总总，，财财务务管管理理工工作作会计计/出出纳纳/开开票票*地区分公司网络络业业务务事业业部部财务务网络产品公司财务务负责责事事业业部部的的预预算算、、财财务务管管控控事业业部部专专属属职职能能部部门门相相关关支支出出费费用用的的会会计计/出出纳纳配合合总总部部财财务务中中心心的的预预算算汇汇总总，，财财务务管管理理工工作作预算算会计计/出出纳纳/开开票票OEM事业业部部财务务生产基地财务务会计计/出出纳纳/开开票票负责责事事业业部部的的预预算算、、财财务务管管控控事业业部部专专属属职职能能部部门门相相关关支支出出费费用用的的会会计计/出出纳纳配合合总总部部财财务务中中心心的的预预算算汇汇总总，，财财务务管管理理工工作作电子子采采购购事业业部部财务务负责责事事业业部部的的预预算算和和财财务务管管控控事业业部部业业务务支支出出费费用用和和采采购购交交易易的的会会计计/出出纳纳配合合总总部部财财务务中中心心的的预预算算汇汇总总，，财财务务管管理理工工作作SVA风险险投资资事事业业部部创业公司财务务事业业部部日日常常财财务务职职能能外外包包给给公公司司财财务务中中心心或或外外部部专专业业机机构构完完成成预算算会计计/出出纳纳/开开票票投资资管管理理投资资管管理理部部项项目目经经理理通通过过对对创创业业公公司司财财务务状状况况的的有有效效掌掌控控，，全全面面负负责责所所管管理理的的项项目目的的投投资资回回报报网络络服服务公公司司财务务预算算会计计/出出纳纳/开开票票*如如果果采采用用分分销销商商销销售售模模式式，，建建议议在在销销售售公公司司层层面面统统一一开开票票预算算/管管控控资金金管管理理会计计核核算算财务务中中心心总会会计计师师/财财务中中心心负负责责人人32不同同层层面面同同类类职职能能部部门门的的角角色色与与分分工工––人人力力资资源源总经经理理股份份公公司司人力力资资源源部部SVA终端端产品品事事业业部部人事事销售售公公司司网络络业业务务事业业部部组织织管管理理业业务务单单位位人人员员聘聘用用、、合合同同、、薪薪酬酬、、考考核核OEM事业业部部人事事生产基地电子子采采购购事业业部部人事事SVA风险险投资资事事业业部部创业公司人事事组织织管管理理创创业业公公司司人人员员聘聘用用、、合合同同、、薪薪酬酬、、考考核核等等协助制制定股股份公公司整整体人人力资资源战战略及及实施施计划划建立和和完善善与公公司整整体人人力资资源战战略相相配套套的激激励机机制直接主主持公公司总总部人人员、、各事事业部部领导导、关关键业业务单单位领领导，，以及及不设设有人人事部部门的的事业业部专专属职职能部部门人人员的的考核核人力资资源的的管理理和开开发，，包括括管理理人员员的培培训组织管管理事事业部部除事事业部部领导导以外外的所所有人人员以以及销销售公公司所所有人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等组织管管理事事业部部内除除事业业部领领导以以外的的所有有人员员，以以及下下属生生产基基地人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等组织管管理事事业部部内除除事业业部领领导以以外所所有人人员的的聘用用、合合同、、薪酬酬、考考核等等投资管管理项目经经理通通过猎猎头公公司聘聘用创创业公公司主主要高高级管管理人人员，，并对对其进进行管管理网络产品公司人事网络服服务公司司人事组织管管理业业务单单位人人员聘聘用、、合同同、薪薪酬、、考核核人事地区分分公司司区域域经理理以外外的人人员招招聘、、劳动动工资资管理理地区分公司人事生产基基地内内的人人员招招聘、、劳动动工资资管理理33不同层层面同同类职职能部部门的的角色色与分分工––技技术术开发发根据集集团战战略规规划要要求，，协助助制定定集团团的科科技发发展蓝蓝图，，提供供有关关研发发方面面的建建议推动并并协调调集团团内部部各业业务群群的研研发活活动的的进行行建立国国内外外在科科技研研发上上的联联合，，成为为面向向国外外先进进技术术的门门户根据战战略规规划要要求，，协助助制定定公司司的科科技发发展蓝蓝图把握和和跟踪踪相关关行业业的技技术潮潮流和和发展展方向向负责前前瞻性性的技技术，，以及及需要要跨事事业部部努力力、共共同参参与项项目的的研发发推动、、协调调下属属营业业本部部、企企业研研发部部门进进行技技术的的后期期开发发和产产品的的研制制为各营营业本本部和和下属属企业业制定定新产产品开开发计计划提提供指指导意意见协调各各事业业部之之间技技术的的转让让和共共享就公司司的战战略科科技方方针发发表独独立看看法和和提案案对公司司重大大科技技项目目提供供咨询询意见见相关技技术的的研究究开发设设计产产品开发、、改进进生产产工艺艺业务单位技术开开发部门门网络业业务事业部部SVA风险投投资事业业部广电集集团总裁集团技技术中心心技术中中心(股份份公司司)外部专专家/顾问问委员员会广电股股份总经理理技术研研究产品开开发生产工工艺开开发创业公司技术开开发部门门OEM事业部部销售公公司生产基地技术开发视频终端通讯终端根据战战略重重点，，从事事SVA自有品品牌终终端产产品的的技术术开发发SVA终端产产品事业业部整合技技术开开发功功能到到事业业部层层面，，集中中业务务单位位的骨骨干力力量和和资源源，进进行行产品品和工工艺的的开发发（包包括元元器件件的技技术开开发））业务单单位生生产线线上保保留设设备和和工艺艺，以以及质质量管管理方方面的的技术术人员员技术开发视频终端通讯终端34不同层层面同同类职职能部部门的的角色色与分分工––采采购购总经理理规范各各事业业部及及下属属业务务单位位采购购流程程协调各各事业业部及及下属属业务务单位位与电电子采采购事事业部部的业业务关关系供应商商管理理OEM事业部订单/物流为OEM生产所需的原材料与元器件订货对外订货按照供应商管理部事先协调好的商家与条款订货确保货物质量及发送中的物流管理SVA终端产品事业部订单/物流从OEM事业部或外部OEM生产厂定购所需SVA终端产品确保货物质量及发送中的物流管理网络业务事业部订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理*订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理**SVA风险投资事业部电子采购事业部供应商网络的建设和管理供应商考核与认证质量检测价格谈判及定价采购交易中的物流与仓储35采购流流程的的协调调和配配合采购的的宏观观管理理供应商商的认认证/采购购价格格谈判判订单完完成供应商商管理理部电子采采购事事业部部生产单单位/基地地制定和和完善善公司司采购购政策策和相相关规规章制制度制定标标准化化采购购流程程，并并监督督各事事业部部和下下属业业务单单位的的推行行协助公公司领领导协协调电电子采采购部部和各各事业业部及及其下下属业业务单单位之之间的的关系系参与电电子采采购部部业绩绩考核核向供应应商管管理部部提供供采购购工作作报告告向供应应商管管理部部提供供本单单位采采购工工作报报告，，提出出对电电子采采购事事业部部的反反馈意意见保存主主要供供应商商基本本档案案库协调小小批量量专用用件的的主采采购单单位有有效利利用电电子采采购事事业部部的电电子平平台广泛收收集供供应商商信息息，并并注意意汇总总生产产务单单位已已掌握握信息息，建建立供供应商商网络络数据据库协同技技术部部门进进行供供应商商产品品致力力认证证独立评评估供供应商商的供供货能能力、、服务务质量量和信信用度度与供应应商进进行价价格谈谈判，，确定定年度度采购购价格格确定年年度定定点供供应商商，主主要元元器件件料和和大宗宗材料料至少少有一一家备备选供供应商商向电子子采购购事业业部提提供相相关产产品和和生产产信息息以电子子采购购部确确定的的采购购价格格为最最高价价格，，可寻寻求下下浮空空间接受生生产单单位对对电子子采购购事业业部的的投诉诉如生产产单位位需要要，可可提供供物流流服务务接受生生产单单位对对供应应商的的投诉诉接洽供供应商商，按按生产产计划划确定定具体体的供供应批批次、、时间间和方方式负责本本单位位采购购原材材料和和元器器件进进行质质量检检验负责采采购过过程中中的物物流仓仓储年度汇汇总、、调整整年度调调整日常工工作36国际业业务的的分工工和协协调广电股股份总总经理广电集集团国际业业务部部国家或地区业务经理市场部部品牌产产品销售广电集集团总总裁该国家家或地地区市市场方方向的的总体体研究究广电产产品总总体营营销根据市市场对对不同同业务务拓展展做指指导性性计划划OEM业务投资OEM销售市场部部业务拓拓展OEM事业部部OEM销售品牌产产品事事业业部品牌产产品销销售售战略发发展提供支支持37一体化化的管管理流流程是是组织织架构构有效效运作作的保保证战略规规划流流程经营计计划/预算算流程程人力资资源业业绩管管理流流程三大管管理流流程紧紧密联联系，，环环环相扣扣，成成为一一个有有机的的整体体制定股股份公公司、、各营营业本本部和和业务务单元元未来来五年年的战战略发发展目目标，，包括括在哪哪些市市场及及如何何进行行竞争争，以以及量量化的的业务务目标标及资资源需需求预预测公司总总经理理通过过对各各营业业本部部和业业务单单位战战略规规划的的严格格质询询，指指导其其战略略发展展方向向制定与与五年年战略略目标标相一一致、、且有有现实实基础础的一一年目目标，，指导导经营营计划划的落落实将战略略规划划的第第一年年目标标转化化为具具体的的经营营计划划和财财务预预算，，作为为股份份公司司总经经理和和营业业本部部、业业务单单位领领导之之间的的“业业绩合合同””。股份公公司总总经理理通过过对经经营/预算算计划划的严严格质质询、、考核核，指指导营营业本本部、、业务务单位位经营营运作作设定关关键岗岗位人人员的的业绩绩考核核计划划以确确保有有合理理的管管理力力量配配置，，成功功实施施公司司战略略通过有效的综综合奖惩管理理系统吸引保保留高素质人人才，发挥员员工积极性，，建立业绩至至上的企业文文化38SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)良好的人力资资源管理将有有助于推动组组织架构和企企业文化的变变革合同形式雇佣合同时限限薪资结构及水水准考核/奖惩机机制适用岗位国有企业机制内容不具体，对受约人缺乏明确要求时限不明确或无限期薪资总量较低，缺乏激励效果浮动工资比重较小，与工作业绩关联不密切考核标准经常变动奖惩缺乏力度，尤其对于弱势群体不能有效执行非关键岗位市场化机制条款详细具体，工作要求和考核标准明确以1年期为主，到期双方无异议可自动续签薪资总量较高，有较强的激励性相对部分为浮动工资，直接与工作业绩挂钩严格遵照所签署的业绩合同进行考核坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者所有岗位39SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)讨论内容项目介绍组织架构远景景改革方案实施施推进时间表表40SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)广电股份组织织架构从现状状到远景的过过渡方案主要活动和特特征现在准备期整合期远景(发展期)2002/1/1日之前前到位2003/7/1日之前前到位逐步实现部分本部制完善本部制部分事业部制制事业部制相关业务组合合开始新的业务开始始由管理委员员会管理仍有相当大量量企业直接面面对公司总经经理各企业仍独立立经营，独立立核算中外合资企业业的管理条线线不明确按业务和产品品类型将各业业务单位划归归终端产品、、网络业务两两大营业本部部建立SVA风险投资本部部，推进新业业务发展建立综合业务务本部处理待待调整业务在终端产品营营业部内建立立OEM运营架构，建建立营运管理理部综合推进进OEM业务的转型，，加强并逐步步着手整合OEM销售、售后服服务，及采购购功能，可考考虑发展金星星成为OEM业务平台重组销售中心心，进行战略略转移（品牌牌、产品、区区域）完善本部制运运营管理模式式将终端产品营营业本部拆分分成OEM事业部和SVA终端产品事业业部（从事自自有品牌经营营）OEM事业部主要职职能实现整合合，成立OEM销售部、售后后服务部、技技术开发部和和采购部，并并强化以电子子采购为平台台的集中采购购能力SVA终端产品事业业部着手将可可共享职能部部门整合到事事业部层面，，建立一体化化销售平台结束待调整业业务的处理根据元器件业业务规模，决决定建立SVA元器件事业部部的时间表完成OEM事业部的深度度整合，建立立一体化生产产基地，并进进一步加强技技术开发能力力，逐步向ODM转型进一步提高SVA终端产品事业业部的品牌营营销能力，优优化销售网络络，配合战略略目标的实现现根据其生产规规模和对外销销售业务收入入，着手推进进SVA元器件事业部部的建立根据对外提供供采购服务的的业务量，集集中采购平台台供应商网络络的完善，以以及跨事业部部采购的整合合程度，着手手成立电子采采购事业部完善事业部制制运营管理模模式，最终完完成各事业部部专属职能部部门建立工作作阶段成功标志志业务条块划分分清晰，具有有相关性、协协同性的业务务单位开始准准备资源整合合初步形成一定定的OEM销售、精益生生产和采购能能力，除SVA和金星之外的的销售达到相相当规模初步完成销售售中心重组，，收缩非重点点地区网络，，开始应收账账款和存货的的清理工作，，并取得一定定进展新业务初步形形成风险投资资运营模式OEM事业部实现集集中采购、销销售、技术开开发，进行生生产业务的整整体管理SVA终端产品事业业部建成以一一级城市为核核心，辐射周周边富裕地区区，适应中高高档产品销售售的网络和渠渠道SVA终端产品事业业部的主要职职能整合集中中到事业部层层面各事业部专属属职能部门逐逐步完备，可可共享资源进进一步分整合合* 本页所列列出的时间表表仅具指导意意义，能否进进入下一个变变革阶段，关关键在于每个个阶段所指出出的改善举措措能否完成，，并达到预期期成效41广电股份准备备期组织架构构（2002年1月1日日前到位）法人实体*金星是OEM的试点,OEM将来的平台应应视发展而定定

适合OEM模式的子公司金星*(OEM平台)销售中心平面显示系统分公司应确信电子商务分公司管理分公司物业分公司……业务待调整的子公司信息技术公司司AP分公司亿人总经理终端产品营业业本部负责人综合业务本部负责人网络营业本部负责人秘书秘书秘书SVA风险投资本部负责人……创业公司所有参股子公司营运管理技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务秘书有重大变化部部门/岗位总会计师/财财务中心负责责人预算/管控资金管理会计核算财务中心42SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)准备期销售中中心架构和工工作重点物流部市场部职能部门终端产品本部部

销售中心心负责人售后服务部彩电/家电销售部地区子/分公司*主持制定金星星及SVA的品牌战略及及广告营销方方案分析研究市场场信息及资料料，为决策者者市场依据制定实施区域域促销/销售售方案销售及订单处处理，回笼货货款管理服务热线线，对消费者者的反馈意见见进行及时处处理，并将此此信息传达给给相关部门，，作为其业绩绩考核及业绩绩改善的基础础直接面对消费费者的金星及及SVA品牌的产品销销售制定产品销售售目标改善和调整销销售网络和渠渠道管理各产品/区域的促销销，与品牌营营销计划密切切配合建立物流平台台，保证资源源的合理配置置按销售计划制制定配送安排排完成产品的仓仓储配送整理汇总物流流基本数据任用有能力的的人员负责主主要岗位工作作建立强大的品品牌营销能力力根据公