版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
安达信公司二零零二年四月二十日国泰君安证券股份有限公司
绩效管理体系培训
2002年安达信版权所有目录绩效管理培训的目的安达信绩效管理体系介绍案例分析后期工作安排附件:绩效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系2001安达信公司版权所有交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念通过案例,帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与模型为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标培训目的2001安达信公司版权所有目录绩效管理培训的目的安达信绩效管理体系介绍案例分析后期工作安排附件:绩效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系2001安达信公司版权所有企业经常思考的几个问题企业应该怎样有效地沟通和实施战略?怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?2001安达信公司版权所有传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估,且多重于财务方面的评估。其局限性在于:只是人事、薪资制度的一部分,并不是一个完整的管理工具,无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标,容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动,没有对未来进行分析指导2001安达信公司版权所有绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系2001安达信公司版权所有企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够:为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性2001安达信公司版权所有绩效管理的三个组成部分一个集成的,持续的评估,报告和行动循环而非“一次性”事件,以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接,确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化一种责任,权力和义务的文化,支持接受职责和达成绩效目标2001安达信公司版权所有安达信的绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行2001安达信公司版权所有绩效管理体体系与公司司战略的关关系有效绩效管管理可以填填补公司期期望和业务务单位绩效效之间的““差距”业务单位部门/流程程业务单位创创造了价值值么?长期期?短期??怎样创造造?业务单位的的行动和决决策与公司司战略方向向匹配么??这个业务单单位的资源源请求的影影响是什么么?如何评估业业务单位绩绩效?如何何监控?怎么定义公公司的”价价值“?如如何把”价价值“与我我们日常运运营联系起起来?我们如何评评估我们的的决策对战战略和财务务的影响??用什么决策策标准来分分配公司资资源?为什什么这些标标准要改变变?什么是我们们负责的绩绩效界限??目标?我我们是否要要跟踪?部门绩效如如何对业务务单位目标标做出贡献献?我们是是否受到成成本,质量量和时间绩绩效的影响响?什么是我们们负责的绩绩效界限??目标?我我们是否要要跟踪?公司公司层面关关心的问题题业务单位关关心的问题题部门预算绩效管理报报告体系战略规划部门业务规规划个人绩效考考核绩效管理沟沟通执行2001安达信公司司版权所有有营运计划绩效管理体体系与业务务规划的关关系企业的目标标、经营业业绩驱动因因素构成了了企业的整整体行动计计划根据一体化化集成原则则,行动计计划从总公公司开始逐逐层制订分解总公司司的整体行行动计划制制定部门行行动计划,,优化部门门的关键业业务活动,,制定出部部门的非财务类关关键绩效指指标企业各级通通过绩效考考核指标落落实责任,,并及时反反应行动计计划和预算算的执行情情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标目标关键业务活活动非财务类关关键绩效指标和目标标基层组织部门预算绩效管理报报告体系战略规划部门业务规规划个人绩效考考核绩效管理沟沟通执行2001安达信公司司版权所有有预算绩效管理体体系与预算算的关系在公司中,,预算与绩绩效管理都都有不同的的层次相对对应预算是财务类关键键绩效考核核指标的基础,预预算数据是是公司各部部门的比较较标竿公司和部门门通过绩效效考核指标标落实责任任,并及时时反映行动动计划和预预算的执行行情况,预算的调整整影响绩效效计划和关关键绩效指指标目标值值的修正绩效管理对对公司和部部门预算进进行调整与与控制,确确保预算的的切实贯彻彻战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键键指标1财务类关键键指标2财务类关键键指标3财务类关键键指标1财务类关键键指标2财务类关键键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据部门预算绩效管理报报告体系战略规划部门业务规规划个人绩效考考核绩效管理沟沟通执行2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡财务绩效管理报报表体系公司和部门门通过预算算和绩效考考核落实责责任后,在在日常的经经营中需要要及时收集集预算的执执行情况和和各部门实实际与绩效效考核目标标的差异,,使管理层能能够及时获获得企业经经营的信息息,督促各各部门完成成绩效的目目标在绩效管理理报表体系系中,根据据考核的频频率可以分分为周报表表、月报表表、季报表表和年报表表;同时根根据报表的的性质可以以分为财务务报表和平平衡分数卡卡报表报表主要反反映的是在在监控时段段内的实际际财务数据据和指标分分值与目标标值之间的的差异,起起到向管理理层及时预预警、有效效监控的作作用财务季报表表平衡分数卡卡月报表财务月报表表收入周报表表平衡分数卡卡季报表财务年报表表平衡分数卡卡年报表月度季度年度考核频率每周部门预算绩效管理报报告体系战略规划部门业务规规划个人绩效考考核绩效管理沟沟通执行2001安达信公司司版权所有有绩效管理报报表体系--平衡分数数卡月报表表示例2001安达信公司司版权所有有2000年年度财富全全球1000强中,,40%的公司都采采用了平衡衡分数卡的的方法来控控制企业的的绩效资料来源::GartnerGroupInc.平衡分数卡卡的概念平衡分数卡卡是一种合合理有效的的绩效测评评工具平衡分数卡卡包含了财财务测评指指标,能够够用来揭示示已采取的的行动所产产生的结果果。同时,,它又用涉涉及顾客满满意度、内内部运营及及组织的学学习和提高高能力的三三套绩效测测评指标作作为财务测测评指标的的补充,从从而使得高高级管理层层可以快速速而全面地地考察企业业的业绩与与表现2001安达信公司司版权所有有财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标?为确保财务务的成功,,我们应如何何面对股东东?内部营运为了客户,,我们必须须在何处有优秀的表表现?为使股东和和客户满意意,我们必须在经营营程序上超超越什么??客户市场我们如何看看待希望吸引到的客客户?为完成使命命,我们应如何面对对客户?人员与发展展我们如何取取得更好地地发展?为完成使命命,我们将将如何保持变化与与改进的能能力?资料来源::R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡卡-由战略略导出的四四个方面愿景与战略略2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-四个方方面的关系系团队建设高素质的队队伍高效率的产产品开发高质量的管管理体系高效果的经经营活动满意的的客户户高盈利利充足的的现金金流量量提高员员工劳劳动生生产力力财务方方面客户市市场方方面内部管管理方方面员工/学习习方面面2001安达信信公司司版权权所有有平衡分分数卡卡——考考核层层面之之间的的联系系国泰君君安营业部部部门关关键流流程成本质量时间运用平平衡分分数卡卡将公公司目目标分分解至至业务务部门门针对公公司战战略中中涉及及的关关键流流程制制订主主要绩绩效指指标通过绩绩效指指标的的考核核去推推动公公司关关键流流程目目标的的实现现公司关关键流流程成本质量时间分解公公司的的关键键绩效效指标标到部部门,,并明明确部部门流流程层层面能能对分分数卡卡绩效效有所所贡献献的指指标通过对对部门门流程程绩效效指标标的考考核去去推动动部门门关键键绩效效指标标的实实现2001安达信信公司司版权权所有有财务表表现利润增增长率率客户市市场公司客客户满满意度度平衡分分数卡卡的分分解公司营业部部经纪业业务总总部营业部部营业部部客户服服务部部呼叫中中心财务表表现收入完完成率率费用预预算率率客户市市场经纪业业务客客户满满意度度客户市市场客户投投诉解解决率率客户市场场来电应答答等候时时间客户咨询询当场解解决的比例财务表现现收入完成成率费用预算算率客户市场场营业部客客户增长长率营业部客客户流失失率营业部客客户投诉诉数示例2001安达信公公司版权权所有目录绩效管理理培训的的目的安达信绩绩效管理理体系介介绍案例分析析后期工作作安排附件:绩绩效管理理的若干干概念绩效管理理循环平衡分数数卡绩效指标标体系2001安达信公公司版权权所有背景介绍绍我们的客客户是一一家国内内知名的的证券公公司。随随着业务务的发展展,公司司同时面面临着准准备上市市的压力力,公司司现有的的人力资资源体系系不能适适应越来来越复杂杂的要求求。公司希望望建立一一套与企企业总体体发展战战略相吻吻合的人人力资源源管理机机制。其其中包括括以提高高绩效为为导向的的绩效管管理体系系和一套套在内部部公平,,外部有有竞争性性的薪酬酬体系,,以吸引引和保留留人才。。岗位评估估及能力素质质模型加强人力力
资源源管理部门绩效效管理体体系薪酬体系系与激励机机制2001安达信公公司版权权所有客户在绩绩效管理理方面遇遇到的问问题对于业务务部门的的考核指指标单一一,没有有充分考考虑不同同业务部部门的业业务性质质、战略略地位和和工作条条件缺乏对于于管理支支持部门门的绩效效管理工工具绩效管理理、薪酬酬福利制制度与公公司的整整体战略略三者之之间缺乏乏紧密的的连结对于部门门间协作作的效果果缺乏有有效衡量量工具对于员工工的发展展培训不不够重视视缺乏组织织间有效效的沟通通,各级级员工间间的交流流不够充充分2001安达信公公司版权权所有我们的工工作方法法绩效管理理的文化化和信息息技术环环境绩效管理理概况/培培训绩效管理方案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配2001安达信公公司版权权所有我们的工工作方法法--关关键绩效效指标的的特性测测试样张张示例2001安达信公公司版权权所有我们的工工作方法法--关关键绩效效指标的的平衡性性测试样样张示例2001安达信公公司版权权所有我们的工工作方法法--关关键绩效效指标的的相关性性测试样样张示例2001安达信信公司司版权权所有有我们的的工作作方法法--平衡衡分数数卡示例2001安达信信公司司版权权所有有针对的的问题题设设计方方法效效果我们的的解决决方法法对于业业务部部门的的考核核没有有成文文标准准和系系统流流程被考核核的业业务部部门不不十分分清楚楚公司司对部部门的的具体体考核核要求求。。对不同同部门门之间间的协协作度度,如如投资资银行行部和和研究究部之之间的的工作作协作作分工工,缺缺乏统统一的的衡量量办法法。公司对对于业业务部部门和和管理理部门门的考考核可可以遵遵循一一定的的章程程,减减少随随意性性操作作,公公正地地衡量量各部部门的的绩效效表现现。增强了了部门门对考考核目目的和和标准准的理理解,,减少少暗自自攀比比的现现象。。一个部部门为为另一一部门门带来来利润润的同同时也也可以以提高高本部部门的的绩效效,从从而鼓鼓励了了不同同部门门之间间合作作,提提高其其共同同为公公司创创造收收益的的积极极性。。建立一一套系系统的的绩效效管理理体系系,包包括公公司各各部门门的平平衡分分数卡卡、绩绩效考考核的的具体体方法法和流流程、、各部部门的的职责责等。。将这这套管管理体体系文文档化化,并并在公司上上下进进行沟沟通,,正确确引导导员工工对于于考核核的态态度。。在综合合的考考核指指标体体系中中纳入入考核核部门门协作作的指指标———““协作作完成成收入入额””,由由公司司高级级管理理层根根据具具体情情况来来决定定该指指标的的权重重、实实际得得分等等。2001安达信信公司司版权权所有有针对的的问题题设设计方方法效效果我们的的解决决方法法公司对对不同同业务务部门门(除除营业业部))的考考核均均以当当年的的利润润完成成情况况作为为核心心目标标,没没有充充分考考虑到到各部部门不不同的的业务务性质质、战战略地地位及及工作作条件件等。。避免了了业务务部门门单纯纯追求求利润润的短短期行行为,,从多多方面面综合合对业业务部部门进进行考考核。。业务部部门的的发展展能够够体现现出起起在公公司的的不同同战略略地位位。多种考考核指指标相相结合合,减减少了了对不不同业业务部部门之之间考考核不不合理理的现现象。。综合考考虑业业务部部门的的考核核指标标。不不仅考考核业业务部部门的的财务务表现现(如如:““利润润增长长率””),,也对对其客客户市市场、、员工工发展展等方方面((如::“客客户满满意度度”、、“人人均培培训时时间””)进进行全全面的的考核核。区分对对待不不同的的业务务部门门,设设计不不同的的指标标。例例如对对于经经纪业业务部部门来来讲,,由于于经纪纪业务务是公公司的的传统统业务务,是是公司司的主主要收收入来来源,,因此此对其其财务务方面面的考考核主主要是是“利利润完完成率率”等等,但但是对对于资资产管管理部部等公公司的的新兴兴业务务部门门,则则还要要同时时考核核其““收入入增长长率””等,,以评评估其其业务务的发发展情情况。。2001安达信公司版版权所有针对的问题设设计方法法效效果果我们的解决方方法营业部的考核核虽采用了不不同指标的加加权平均方法法,但利润收收入仍占大部部分比重,对对于各地营业业部不同的发发展阶段、市市场环境、历历史因素、竞竞争情况和居居民收入等因因素考虑欠周周到。考核营业部的的指标更加完完整。因为不同营业业部的同一指指标权重不尽尽相同,因此此体现了公司司对不同营业业部的政策。。减少了不同地地区、不同营营业部之间考考核不公平的的现象。综合考虑营业业部业务指标标和管理指标标两方面的表表现,即不仅仅要考核其利利润完成情况况,也同时考考核其是否遵遵守公司内外外的有关规定定、是否达到到一定程度的的客户满意度度等。结合不同规模模、不同地区区营业部的实实际情况设计计客观的考核核制度,适当当调整各营业业部的各项指指标权重,如如对于成熟期期的营业部应应主要考核其其“利润完成成率”,对于于成长期的营营业部应考核核其“利润增增长率”,而而对于初创期期的营业部应应主要考核其其在当地的““市场占有率率”。2001安达信公司版版权所有针对的问题设设计方法法效效果果我们的解决方方法绩效管理和市市场实际情况况及公司战略略之间缺乏紧紧密的连接,,不能及时根根据市场和公公司战略的变变化调整对部部门的考核方方法。在部门绩效管管理中反映了了公司战略的的要求,从而而有助于战略略目标的实现现。能够及时针对对变化多端的的证券市场做做出必要的调调整,使绩效效评估更加符符合实际情况况,增加考核核的公正性。。加强了员工的的认同感,有有助于增强人人才的竞争力力。公司的绩效评评估委员会将将以每年证券券市场的实际际情况为基础础,综合考虑虑年度绩效考考核结果,针针对公司调整整后的战略导导向,及时更更新各部门的的考核指标和和权重等。完善公司的预预算管理体系系,加强对于于预算的调整整,根据业务务的实际发展展情况提出对对目标值的修修改意见,经经公司预算管管理部门审核核后通过即可可更改目标值值。2001安达信公司版版权所有针对的问题设设计方法法效效果果我们的解决方方法绩效管理管理理的结果没有有与部门的实实际分配结果果联系起来。。将绩效评估的的结果直接与与部门奖金挂挂钩,明确员员工对于实现现绩效所能获获得收益的期期望,对其实实现绩效起到到积极促进作作用以部门平衡分分数卡作为基基础来设计部部门的奖金分分配方案。2001安达信公司版版权所有内部渠道在绩效管理实实施中出现的的问题与解决决方案数据收集绩效考核中最最耗时的部分分根据不同分析析需要,确定定信息的准确确程度与详细细程度避免数据收集集的不一致性性关键考核指标标越详细,数数据收集的成成本就越高内部报告从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告数据服务公司司出版物其他有针对性的调调查第三方研究2001安达信公司版版权所有在绩效管理实实施中出现的的问题与解决决方案人力资源部在在绩效管理中中的角色是绩效管理工工作的牵头者者和协调者对于整个绩效效管理体系运运作的监督和和调整本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门2001安达信公司版版权所有在绩效管理实实施中出现的的问题与解决决方案当指标的实际际值与目标值值发生较大差差异时分析差异产生生的真正原因因根据实际情况况决定对当期期平衡分数卡卡结果与分配配方案的影响响应用完善的预预算调整体系系及时对指标标的目标值进进行调整将差异产生的的原因考虑入入下年度的目目标值设定中中2001安达信公司版版权所有在绩效管理实实施中出现的的问题与解决决方案绩效管理文化化的建设建立富有责任任感、明确相相互职责的企企业文化是促促使被考核员员工规范自身身行为以实现现绩效考核目目标值所必须须的充分重视员工工对于绩效管管理的意见和和建议,开放放多种渠道使使员工畅所欲欲言。当绩效效管理受到绩绩效执行者的的认可时,绩绩效管理体系系才能发挥应应有的功效以循序渐进的的方式进行转转变的促成,,在不同的阶阶段将平衡分分数卡实施到到相适宜的程程度。2001安达信公司版版权所有在绩效管理实实施中出现的的问题与解决决方案信息技术平台台的应用绩效管理体系系对于日常管管理而言太过过复杂而烦琐琐,即便在自自动化程度很很高的情况下下,也可能由由于员工缺乏乏主动性而导导致实施不成成功信息技术自动动化在绩效考考核体系中广广泛应用,将将有利于提高高绩效考核实实施的成功机机会绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估电子商务系统统数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统供应链
管理理系统客户关系系统企业资源规划划系统交易中枢系统2001安达信公司版版权所有目录绩效管理培训训的目的安达信绩效管管理体系介绍绍案例分析后期工作安排排附件:绩效管管理的若干概概念绩效管理循环环平衡分数卡绩效指标体系系2001安达信公司版版权所有国泰君安绩效效管理工作安安排2001安达信公司版版权所有目录绩效管理培训训的目的安达信绩效管管理体系介绍绍案例分析后期工作安排排附件:绩效管管理的若干概概念绩效管理循环环平衡分数卡绩效指标体系系2001安达信公司版版权所有绩效管理循环环公司发展战略略客户营运服务设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构克服绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方方向转换为绩绩效标准启动实现绩效效标准的行动动根据绩效标准准监控什么是我们的的障碍?运用绩效管理理影响员工行行为确定经营方向向企业愿景企业使命2001安达信公司版版权所有(1)设定绩效目标标设定绩效评估估的目标和关关键评估指标标(KPIs)是整个绩效管管理循环的起起点和核心。。绩效管理的的目标是根据据企业的发展展战略目标而而制定的,从从而确保通过过绩效管理推推进的部门及及员工的行为为能够与公司司整体的发展展目标相一致致。绩效管理理目标包括短短期目标和长长期目标。同同时,公司管管理层需要定定期对绩效管管理的目标和和指标进行定定期审视,针针对公司发展展战略目标的的修订和企业业发展中存在在的问题作出出相应调整:关键评估指标标(KPIs)是量化的绩效效衡量标准,,用来监控向向企业战略目目标迈进的进进程关键评估指标标(KPIs)是沟通业务结结果的主要方方法关键评估指标标(KPIs)的长期目标或或短期目标,,都是保证注注重于企业的的持续和突破破性的改进绩效管理循环环2001安达信公司版版权所有(2)确认绩效障碍碍“确认绩效障障碍”是顺利利推行实施部部门绩效管理理的必要前提提。一般可能能在以下方面面存在不利于于顺利推行实实施部门绩效效管理的障碍碍:公司部门和各各分支机构的的组织架构尚尚未整合调整整完成,部分分业务流程尚尚未理顺,某某些部门和分分支机构的职职责不够明确确在整个公司范范围内缺乏全全面有效的预预算体系,导导致绩效评估估缺少参照标标准各部门、分支支机构和员工工对绩效管理理的概念、内内容和措施缺缺少了解,尚尚未接受认同同绩效管理公司目前的分分配制度未能能与部门全面面的绩效表现现紧密联系绩效管理循环环2001安达信公司版版权所有(3)克服绩效障障碍“克服绩效效障碍”是是针对发现现的绩效管管理的障碍碍而采取相相应的行动动。为保障障绩效管理理的顺利推推行实施,,可在以下下方面采取取措施,配配合绩效管管理的实施施:重组公司和和各分支机机构的组织织架构,调调整理顺业业务流程,,明确各部部门和分支支机构的职职责在整个公司司范围内建建立全面预预算体系,,为绩效评评估提供参参照标准加强对各部部门、分支支机构和员员工关于绩绩效管理的的培训,建建立各种正正式/非正正式的沟通通渠道,让让各部门、、分支机构构和员工通通过了解绩绩效管理的的内容和具具体措施,,接受认同同绩效管理理调整公司的的分配制度度,建立与与绩效管理理相配套的的激励制度度绩效管理循循环2001安达信公司司版权所有有(4)监控与评估估“监控与评评估”是根根据绩效管管理的目标标,对实际际的业绩表表现进行衡衡量和评估估,及时发发现存在的的问题和差差距。以月度、季季度、年度度为周期对对指标完成成情况进行行监控对公司、部部门、个人人绩效表现现进行评估估绩效管理循循环2001安达信公司司版权所有有(5)奖励与指导导“奖励与指指导”是绩绩效管理循循环的最后后一环,需需要对绩效效表现出色色的部门或或个人进行行奖励和表表扬,对表表现欠缺的的部门或个个人进行指指导和鼓励励。为了配配合绩效管管理的顺利利推行实施施,公司应应对薪资福福利政策进进行一定的的调整,建建立与绩效效挂钩的激激励制度。。激励制度可可以有不同同的实现方方法,如对对员工或部部门进行表表扬,给予予现金嘉奖奖或让员工工享受额外外的假期,,让员工拥拥有股权等等。绩效管理循循环2001安达信公司司版权所有有目录绩效管理培培训的目的的安达信绩效效管理体系系介绍案例分析附件:绩效效管理的若若干概念绩效管理循循环平衡分数卡卡绩效指标体体系2001安达信公司司版权所有有2000年年度财富全全球1000强中,,40%的公司都采采用了平衡衡分数卡的的方法来控控制企业的的绩效资料来源::GartnerGroupInc.平衡分数卡卡的概念平衡分数卡卡是一种合合理有效的的绩效测评评工具平衡分数卡卡包含了财财务测评指指标,能够够用来揭示示已采取的的行动所产产生的结果果。同时,,它又用涉涉及顾客满满意度、内内部运营及及组织的学学习和提高高能力的三三套绩效测测评指标作作为财务测测评指标的的补充,从从而使得高高级管理层层可以快速速而全面地地考察企业业的业绩与与表现2001安达信公司司版权所有有财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标?为确保财务务的成功,,我们应如何何面对股东东?内部营运为了客户,,我们必须须在何处有优秀的表表现?为使股东和和客户满意意,我们必须在经营营程序上超超越什么??客户市场我们如何看看待希望吸引到的客客户?为完成使命命,我们应如何面对对客户?人员与发展展我们如何取取得更好地地发展?为完成使命命,我们将将如何保持变化与与改进的能能力?资料来源::R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡卡-由战略略导出的四四个方面愿景与战略略2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-四个方方面的关系系团队建设高素质的队队伍高效率的产产品开发高质量的管管理体系高效果的经经营活动满意的客户户高盈利充足的现金金流量提高员工劳劳动生产力力财务方面客户市场方方面内部管理方方面员工/学习习方面2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-四个方方面与战略略行动关系系财务方面客户市场方方面内部管理方方面员工/学习习方面预算与成本本管理客户关系管管理业务流程重重组知识管理满足客户期期望,增强强公司核心心竞争力来来增加收入入企业竞争力力的基础持续提高内内部管理水水平以满足足客户需求求员工的经验验和创造性性促进了内内部营运流流程2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-财务方方面财务方面作作为公司战战略的关键键控制指标标体现了公公司整体经经营绩效,,包含了公公司盈利能能力分析的的方法,如如现金流、、季度销售售增长率以以及部门的的营运收入入、市场份份额的增长长率等在1996年平衡分分数卡理论论提出之前前,世界上上的公司普普遍采用财财务指标来来考核整个个公司和各各部门的绩绩效,这是是最传统的的一种考核核指标。在在现代管理理理念下,,企业开始始运用其他他的指标方方面来平衡衡考核公司司的绩效,,但公司的的所有经营营活动最终终仍最直接接地体现在在现金流上上我们如何看看待所有者者提出的财财务目标??为确保财务务的成功,,我们应如如何面对股股东?2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-客户市市场方面“我们及时收收集客户的的反馈,并并将客户的的需求和期期望与公司司的营运进进行整合,,让客户看看到公司在在提高客户服服务质量和和缩短流转转时间的关关键业务流流程中投入的精精力和重视视,使我们们的业务在在行业内取取得了很大大的市场份份额。我们们是行业中中首先采用用这种方法法的企业,,也恰恰是是取得市场场优势的关关键”RobHerhold,波音公司资资深顾问客户市场中中的客户包包括内部客客户和外部部客户两方方面的概念念,以考察察客户对公公司或部门门提供的产产品和服务务的满意程程度,体现现公司的市市场竞争力力该大类指标标主要包括括客户满意意度、客户户反应时间间、交货及及时率、市市场份额、、产品可靠靠度、产品品的市场形形象和声誉誉。对于推推行客户关关系管理的的客户导向向型企业非非常重要2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-内部营营运方面该大类指标标(如:流流程实施得得分等)衡衡量部门和和管理层的的管理质量量、效率和和成本,包包含了内部部行政管理理和业务管管理等方面面的内容采用内部营营运指标,,企业必须须首先建立立内部营运运体系,包包括:内部制度管管理--监监控企业内内部的营运运规范,在在金融服务务企业和公公共服务企企业重要性性尤其突出出创新机制---建立企企业的研发发体系,确确定产品创创新的方向向、投入来来增加收入入客户关系管管理--优优化企业的的内部流程程,保证在在内部价值值创造的同同时提供客客户良好的的服务供应链管理理--优化化营运过程程中的采购购渠道等为了客户,,我们必须须在何处有有优秀的表表现?为使股东和和客户满意意,我们必必须在经营营程序上超超越什么??2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡-人员与与发展方面面“我们如何何取得更好好地发展??为完成使命命,我们将将如何保持持变化与改改进的能力力?”这是四个方方面中最容容易被企业业忽视但同同时又是最最重要的一一个方面,,该大类指指标(如::员工满意意度等)考考察员工队队伍素质、、团体的团团队建设等等方面,体体现了企业业内部核心心竞争力,,是公司长长期发展的的基础在团队建设设和人员素素质提高方方面,企业业分析目前前的绩效水水平和企业业需要达到到的目标之之间的差距距,通过培培训和绩效效考核中的的沟通来培培养和选拔拔合适的人人才,在组组织中担任任不同的角角色2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡—考考核层面之之间的联系系国泰君安营业部部门关键流流程成本质量时间运用平衡分分数卡将公公司目标分分解至业务务部门针对公司战战略中涉及及的关键流流程制订主主要绩效指指标通过绩效指指标的考核核去推动公公司关键流流程目标的的实现公司关键流流程成本质量时间分解公司的的关键绩效效指标到部部门,并明明确部门流流程层面能能对分数卡卡绩效有所所贡献的指指标通过对部门门流程绩效效指标的考考核去推动动部门关键键绩效指标标的实现2001安达信公司司版权所有有财务表现利润增长率率客户市场公司客户满满意度平衡分数卡卡的分解公司营业部经纪业务总总部营业部营业部客户服务部部呼叫中心财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场经纪业务客客户满意度度客户市场客户投诉解解决率客户市场来电应答等等候时间客户咨询当当场解决的比例财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场营业部客户户增长率营业部客户户流失率营业部客户户投诉数示例2001安达信公司司版权所有有每张平衡分分数卡均由由单个关键键绩效指标标组成每个关键绩绩效指标都都包含对其其名称、计计算方法、、考核频度度的描述需要确定数数据来源和和处理部门门以保证关关键绩效指指标的准确确性在平衡分数数卡中,通通过赋于关关键绩效指指标不同的的权重来反反映管理上上不同的侧侧重点平衡分数卡卡-主要信信息2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡示例2001安达信公司司版权所有有平衡分数卡卡—指指标的权数数运用专家评分法法确定绩效评评价指标大大类权数邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标大大类进行打打分单独地对每每个指标大大类中的各项指指标进行打打分计算各指标标大类的权重最后统计各各指标的分数以算术平均均确定各绩绩效评价指指标的权数数先对指标大大类进行评评分,可以以先确定考考核的总方方向,避免免太多的指指标造成打打分困难分解成两步步打分的过过程,使评评分者可以以集中精力力比较相同同性质指标标的重要性性2001安达信公司司版权所有有指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效评评价指标大大类的权数数平衡分数卡卡—指指标的权数数指标大类A权数=2001安达信公司司版权所有有在每一绩效效指标大类类内,专家家对各指标标进行评分分,并计算算其权数平衡分数卡卡—指指标的权数数某绩效评价价指标的权权数=指标大类A2001安达信公司司版权所有有对平衡分数数卡进行适适当调整平衡分数卡卡可以配合合不同时期期公司战略略的调整而而适当调整整侧重点在调整平衡衡分数卡的的某个方面面指标时,,必须考略略到该指标标的调整对对其他各方方面指标的的影响案例:2000年年年初,IBM公司总体战战略要求提提高顾客满满意度,平平衡分数数卡体系随随之调整。。“内部部运营”方方面增加加了“及时时应答客户户需求”的的指标,这这就提高了了对员工能能力的要求求,进而必必须相应调调整“人员员与发展””方面的指指标。2001安达信公司司版权所有有目录绩效管理培培训的目的的安达信绩效效管理体系系介绍案例分析附件:绩效效管理的若若干概念绩效管理循循环平衡分数卡卡绩效指标体体系2001安达信公司司版权所有有方案细化根据企业规规划确保KPI与战略目标标一致确定资源需需求根据资源配配备检验初初步目标值值调整并拟定定目标值绩效评价体体系的基础础环境:数数据的报告告、汇总与与复核确定目标值值回顾企业战战略目标计算KPI并建立基准准绩效值获取有关的的借鉴信息息设想初步的的目标值衡量目标值值的可行性性确定初初步的的目标标值检验KPI特性测测试::确保保单个个指标标的有有效性性CQT平衡测测试::确保保指标标构成成的平平衡相互关关系测测试::避免免整个个体系系中存存在相相互矛矛盾的的指标标草拟KPI确认公公司的的战略略目标标确认公公司的的关键键流程程设定合合适的的KPI绩效指指标的的制定定流程程平衡衡分分数数卡卡2001安达信信公司司版权权所有有草拟KPI——绩绩效评评估指指标绩效评评估指指标应应在组组织内内扮演演推动动策略略的角角色,,以使使组织织成员员了解解公司司的策策略以以及其其工作作与绩绩效是是如何何与整整体策策略相相互联联系。。绩效评评估指指标流程绩绩效指指标产出绩绩效指指标用于反反映流流程中中各关关键作作业活活动的的实际际状况况,有有助于于控制制流程程的运运作,,预测测并防防止问问题的的发生生,需需要针针对公公司流流程中中存在在的问问题与与风险险来制制定。。显示流流程运运作的的结果果、控控制资资源及及监控控结果果,典典型的的产出出绩效效指标标包括括传统统的财财务指指标。。在整个个公司司内部部,对对于绩绩效评评估的的定义义及目目标需需达成成100%的共共识2001安达信信公司司版权权所有有草拟KPI——绩绩效评评估矩矩阵绩效评评估矩矩阵是是平衡衡不同同绩效效评估估指标标(成成本、、品质质与时时间)),并并横跨跨多个个层次次(组组织、、流程程和人人员))的工工具。。组织织流程程人员员成本本品质质时间间量化经经济因因素的的良好好程度度量化产产品和和服务务的良良好程程度量化流流程进进行的的良好好程度度指标的的三个层层面绩效评评估指指标群群组2001安达信信公司司版权权所有有草拟KPI——绩绩效指指标体体系的的确定定产出指指标过程指指标从战略略入手手考虑虑人力力资源源管理理具体体环节节,是是安达达信根根据企企业发发展方方向设设计绩绩效管管理解解决方方案的的独到到之处处关键流流程战略目目标核心竞竞争因因素战略具具体化化示意意图驱动力力愿景使命价值观观主要绩绩效指指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发发挥核核心竞竞争力力来达达成企企业的的愿景景、使使命和和价值值观通过战战略目目标的的实现现来树树立核核心竞竞争力力通过关关键流流程的的优化化去推推动战战略目目标的的实现现通过绩绩效指指标去去推动动关键键流程程目标标的实实现根据战战略的的愿景景和使使命,,确定定核心心的竞竞争力力要素素根据核核心竞竞争力力来确确定战战略的的具体体目标标依据战战略目目标确确定关关键流流程针对每每一关关键流流程制制订主主要绩绩效指指标战略具具体化化设计计战略具具体化化实施施2001安达信信公司司版权权所有有检验KPI——绩绩效指指标的的有效效性测测试单个绩绩效指指标的的有效效性测测试::可理解解该指标标能被被简单单明了了地交交流吗吗?可控制制该指标标的结结果是是否有有直接接的责责任归归属??能否否被被直接接责任任人基基本控控制??可实施施可采取取行动动来改改进绩绩效吗吗?可信是否有有稳定定的数数据来来源和和科学学的数数据处处理方方法来来支支持指指标??可衡量量该指标标是否否能够够量化化?是是否有有可信信的衡衡量标标准或或计计算公公式??可低成成本获获取获取数数据的的成本本是否否高于于其带带来的的价值值?与目标标一致致该指标标是否否能与与某个个特定定的战战略目目标相相联系系?与整个个指标标体系系一致致该指标标是否否与组组织中中上一一层或或下一一层的的指标标相联联系系?2001安达信信公司司版权权所有有绩效指指标的的平衡衡性测测试检验KPI——绩绩效指指标的的平衡衡性测测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度2001安达信信公司司版权权所有有绩效指指标相相互关关系的的测试试指标的的相互互关系系测试试能尽尽量避避免一一个体体系中中指标标间矛矛盾与与冲突突,及及防止止两个个指标标间出出现负负相关关的现现象检验KPI——绩绩效指指标的的关系系测试试指标A指标B2001安达信信公司司版权权所有有确定目目标值值——目目标值值的定定义目标值值的定定义目标值值是企企业对对未来来绩效效的期期望。。通过过设置置绩效效评估估指标标的目目标值值,可可以推推动企企业的的政策策落实实执行行目标值值应为为企业业的运运作提提供方方向支持持持续完完善提供对对员工工的激激励将目标标值的的设置置结果果明晰晰清楚楚地传传达到到每一一个负负责的的员工工2001安达信信公司司版权权所有有方案细细化--部门门绩效效评估估的主主要流流程组织各各部门门设置置下一一年度度关键键绩效效指标标目标标值财务总总部被评估估部门门人力资资源部部公司管管理层层根据参参考数数据,,制定定关键键绩效效指标标目标标值制定下下一年年度财财务预预算为为制定定目标标值提提供依依据汇总,,提交交公司司管理理层审阅启动新新一年年度部部门绩绩效管管理工工作组织进进行月月度、、季度度等关关键绩绩效指指标的的计算算汇总数数据,,并提提交部部门修修改目目标值值的提提案审阅部部门提提出的的目标标值修修改方方案,,并确确认是是否修修改汇总、、计算算、制制作平平衡分分数卡卡提出调调整目目标值值的申申请和和证明明材料料提供相相关数数据和和报表表,配配合绩绩效评评估工工作编制报报告并并提交交总裁裁办公公会等等根据绩绩效评评估结结果分分配部部门奖奖金讨论上年年年末年初年中年底通过不通过过示例2001安达信信公司司版权权所有有方案细细化--部门门绩效效考评评的职职责分分工本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门绩效考考评涉涉及的的主要要部门门人力资资源部部稽核审审计部部财务部部2001安达信信公司司版权权所有有9、静静夜夜四四无无邻邻,,荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶树树,灯下白
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 滨州学院《写意花鸟创作》2023-2024学年第一学期期末试卷
- 毕节幼儿师范高等专科学校《外科学(总论)》2023-2024学年第一学期期末试卷
- 2025年度城市排水管网检测与修复合同3篇
- 2025年度能源设施保安服务聘用合同规范3篇
- 2025年度艺术表演兼职演员聘用合同3篇
- 车辆使用协议合同
- 购买空调合同
- 解除租赁合同协议书
- 经纪代理唱片演出委托合同
- 幼儿园教师聘用合同书范本
- JJF 1806-2020微小孔径测量仪校准规范
- 干部履历表-干部履历表
- GB 2714-2015食品安全国家标准酱腌菜
- 业委会年终总结报告
- 中国移动集团客户经理的工作总结
- 中医护理质量指标
- 患者告知及知情同意签字制度
- 公司各中心事业部独立核算运营实施方案
- 幼儿园大班综合《我们和手机》课件
- 中小企业内部控制与风险管理(第二版)项目五:销售业务内部控制与风险管理
- 中铁二局工程项目全员安全教育培训考试试题(普工)附答案
评论
0/150
提交评论