某咨询LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告3

LNJC电子股份有限公司

人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司机密导读问题呈现问题剖析建议根源追溯随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会,企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标LNJC的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没成功的基石技术先进LNJC的成功原因人员敬业核心领导人关系和谐员工认同的成功因素领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员的献身和创新精神带来较高绩效学院型的组织文化激发合作数据表明LNJC目前人员的知识结构基本合理学历结构JC电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适年龄结构职能结构管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够40.16%的人认为公司分配不公22.09%的人认为公司不尊重人89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求与东方电子相比，LNJC高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为公司面临关键人员流失的风险；其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高东方电子重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才高科技公司应当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺再次，与LN电气的合并引发出企业制度及文化的冲突，导致双方的人员和文化至今未能较好的融合技术导向，规章制度少，不重视考核，学府风范两种企业经营模式合并的影响心态与文化有关JC电子与LN电气合并的看法客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考核管理层未针对合并进行宣传，人员教育少相当多的人不理解合并对双方的意义JC电子LN电气缺乏包容的、适应现在企业特点的文化人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合调查表明，目目前员工对公公司管理层信信心不足，长长期意识淡薄薄，对公司未未来前景感到到迷茫42.57%的员工认为领领导团队不和和是公司面临临的一大风险险49.16%的员工认为为自己的建议议递交给最高高管理层不太太有意义，或或没有意义26.91%的人对公司司管理层的信信任正在逐步步下降有29%的人人对公司未来来前景“说不不清楚”和““不好”，仅仅有46%的的人认为公司司前景不错“不太愿意””和“肯定不不会长期在JC工作”的人超超过四分之一一从人力资源管管理角度上分分析，产生以上问题题的主要原因因在于公司快快速发展和人人力资源管理理功能缺失间间的矛盾公司发展迅速速发展速度快，，主要精力放放在市场和技技术，忽视管管理，同时人人员增多，价价值观与文化化的融合需要要一个磨合的的过程人力资源管理理功能缺失人力资源管理理基础薄弱，，各项制度不不健全，人力力资源规划、、招聘、培训训、考核激励励等职能不能能良好发挥表现公司从1984年发展到到现在，人员员由几名到几几百名，经营营业绩以两年年翻一番的速速度逐年增长长公司以往没有有人力资源部部，只有一个个人负责人事事劳动工作，，规章制度不不健全，各项项工作没有很很好开展结果人力资源各项项管理职能的的缺失又形成成着一个互为为因果的不良良循环，无法法为公司发展展提供有力的的支持不能做到：吸引优秀人才才保留优秀人才才发展优秀人才才招聘不能吸引引到合适人才才，人力资源源部门和用人人部门沟通不不足人员配置不合合理，各类人人才职业发展展通道缺乏公司业务发展展迅速，人才才短缺，培训训少且没有针针对性考核制度不完完善，报酬与与绩效脱钩，，不能有效激激励员工，员员工积极性不不高组织及岗位设设计不明晰，，人员职责不不清，人才需需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置导读问题呈现问题剖析建议根源追溯LNJC战略和组织目目标的不明确确造成公司人人力资源无法法系统规划企业计划过程程人力资源计划划过程经营计划（中长期）计划方案所需需的资源组织策略略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安安排对结果的监督督与控制制定行动方案案岗位分析和配配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略略不清，缺乏乏长期规划，，直接影响公公司人力资源源规划的制定定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设设计可供的和所需需的资源净需求量导致现有的人人力资源规划划缺乏全面考考虑没有考虑：企业的发展目目标企业的策策略方向人力资源的代代谢和替换组织结构的变变化是否合理利用用了现有的员员工？是否有足够的的员工？我们在人力资资源方面的需需求如何？我们的人力资资源现状如何何？是否需要开发发现有的员工工技能？由此应该回答答的问题同时公司人力力资源的现状状及需求不能能被真实地揭揭示人力资源现状状和需求没有外部人才才供给预测内部人力资源源状况不清没有充分考虑虑员工晋升及及个人职业发发展计划没有考虑组织织结构变更的要求没有侧重于内内部现有员工工素质与潜能能的提高外部竞争对手手及人才市场场发展趋势了了解不足内部需求预测测简单公司缺乏多条条发展通道培训工作落后后对重组与合并并对人员的影影响没有预先先考虑实际运营中，，人手不足成为为各部门普遍遍反映的现象象市场部门工程部门研发部门研发项目人手手不足项目延延期技术人员缺乏乏售前支持人员员不足市场营销人员员缺乏营销人员少，，技术素质下下降，需要售售前支持业务需要大量量工程人员公司人才缺乏乏解决方法外部招聘内部挖潜以LNJC人力资源职能能的实际运作作来看，对外外招聘是目前前解决人手不不足的一个主主要途径对外招聘总经理批准部门估算人才才需求招聘带来的好好处降低人员培养养与开发成本本获得新鲜的知知识与技术，，充实力量改进管理招聘活动公司招聘流程程公司今年制定定了大量招聘聘人才的计划划，总数为104人；以以解决人员缺缺乏的问题其中，市场人人员25名，，技术人员58名资料来源：2001年人人力资源规划划交由主管二级级部门人力资源部汇汇总但招聘过程中中存在的问题题造成招聘并并不能及时解解决公司面临临的人才短缺缺人力资源管理理基础薄弱招聘不能满足足企业用人需需求无基础岗位评评价导致招聘聘人才的标准准缺乏依据招聘人才随意意性大人力资源规划划不完善招聘人才数量量并不切合实实际招聘人才渠道道单一人才市场上吸吸引力低招聘无策略招聘人才类型型不是企业紧紧缺人才人力资源管理理部门职能未未充分发挥各部门职责不不清而且招聘结果果表明，招聘聘人员的数量量与质量无法法令人满意招聘质量及数数量不令人满满意人才数量本身需求量较较大需求人才属于于热门人才薪酬及激励不不具很大的吸吸引力人才质量标准降低，把把关不严招聘面过窄缺乏人才第一一理念，吸引引不到一流人人才人员来源单一一，人员素质质下降，突出出人才少，敬敬业精神减弱弱同时新进员工工的培养需要要一个过程，，导致人才短短缺问题不可可能短时间通通过招聘解决决激励是一个深深层次的问题题深层次分析发发现人手不足足只是表面现现象，人力资资源未得到合合理使用和充充分发挥是主主要问题的所所在人员缺乏只是是一个表面现现象人力资源的合合理使用及充充分发挥才是是最重要的激励的目的在在于使人尽其其才人才结构没有有达到优化配配置人才浪费入门看学历，，盲目设置高高门槛人不能尽其才才，能力不能能充分发挥人不能专其事事成本浪费物不能尽其用用，投入少，，低效率成本配置不合合理，没有高高薪吸引顶尖尖人才人不能尽其所所能的现象时时有发生，阻阻碍着各类员员工才能的充充分施展一个特例：工工程人员与研研发人员的配配置矛盾突出出反映了人力力资源使用上上的不科学多头领导，研研发人员做与与开发无关的的杂事，不能能集中精力搞搞开发、出成成果，浪浪费人才资源源及物质资源源人手不够，研研究项目延期期，影响公公司业务发展展，开发产品不够够完善，导致致工程人员现现场任务量大大，要求高，，从另一方面面加剧公司对对技术人员的的需求工程任务紧挤挤占研发人员员；提高人力力成本造成人人才浪费业务发展快，，要求大量工工程人员系统稳定的前前提下，工程程维护人员无无需高学历技术人员做工工程才不能尽尽其用，增加加人力成本，，同时技术人员员担忧个人长长期发展，人人员积极性及及效率下降研发人员…工程人员…超过50%的的员工认为自自己的才能在在当前工作岗岗位上没有充充分发挥，市市场部、客服服中心员工反反映尤为突出出人员分类统统计：客服中心、、市场部都都有约2/3的员工工认为自己己的才能未未得到充分分发挥研发中心也也有一半的的员工认为为自己的才才能未充分分发挥调查问题：：你认为自自己的才能能在目前的的岗位上是是否得以充充分发挥？？公司整体情情况：过50%的的员工认为为在目前的的岗位上自自己的才能能有些方面面未充分发发挥，有5%的人认认为完全没没有发挥合理使用现现有人力资资源是达到到理想产出出的最佳路路径，但人人力资源职职能的缺失失造成了““相马不赛赛马”现象象的存在物质激励大大锅饭，精精神激励少少，发展空空间小，人人员积极性性未得到充充分发挥公司现状相相马不赛马马招聘：人才才投入要量量才相马赛马企业目标培训以提高个人人知识技能能，提高人人才含金量量考核以鼓励人才才竞争，分分清绩效优优劣激励以保保持持人人员员持持续续的的积积极极性性公司司缺缺乏乏培培训训体体系系，，人人员员缺缺乏乏系系统统培培训训无有有效效及及针针对对性性的的考考核核，，绩绩效效优优劣劣难难以以公公平平评评判判用才才是是关关键键共同同达达到到奋奋斗斗目目标标人员员配配置置适才才而而用用，，人人事事相相符符，，人人员员合合理理配配置置人员员未未被被安安排排在在最最适适合合其其专专长长及及才才能能的的位位置置如何何正正确确使使用用人人力力资资源源以以达达到到最最佳佳产产出出?问题题呈呈现现问题题剖剖析析导读读建议议培训训考核核激励励————薪薪酬酬激励励————职职业业发发展展根源源追追溯溯公司司员员工工培培训训没没有有系系统统化化，，缺缺乏乏层层次次和和针针对对性性员工工入入职职培培训训企业业文文化化培培训训专业业知知识识,技技能能培培训训配合合个个人人发发展展的的短短期期培培训训配合合员员工工和和企企业业发发展展的的长长期期培培训训在职职培培训训和和自自学学只具具备备为为完完成成工工作作的的基基本本培培训训!欠缺缺发发掘掘潜潜力力、、培培养养长长期期竞竞争争力力的的培培训训阶阶段段缺乏乏对对公公司司文文化化、、经经营营哲哲学学等等的的基基本本培培训训和和引引导导在职职培培训训无无规规划划、、无无引引导导专业业知知识识和和技技能能不不满满足足人人员员的的需需要要差距距表示示没没有有员工工目目前前实实际际接接受受的的培培训训远远远远不不能能满满足足需需求求研发发中中心心员员工工迫迫切切需需要要的的培培训训是是竞竞争争对对手手先先进进产产品品/技技术术培培训训、、软软硬硬件件开开发发技技术术培培训训、、电电力力行行业业应应用用需需求求培培训训,和和项项目目管管理理技技能能培培训训,但但除除了了软软硬硬件件开开发发技技术术培培训训，，员员工工中中实实际际接接受受过过这这些些培培训训的的人人数数比比例例均均在在30%以以下下，，远远远远不不能能满满足足需需求求市场场部部员员工工最最迫迫切切需需要要的的培培训训如如特特殊殊技技能能培培训训、、竞竞争争对对手手产产品品/技技术术知知识识培培训训,、、行行业业应应用用需需求求培培训训,销销售售技技能能培培训训等等，，但但员员工工中中实实际际接接受受过过这这些些培培训训的的人人数数比比例例均均在在30%以以下下培训训的的不不足足使使得得公公司司不不能能整整体体提提升升员员工工知知识识与与技技能能，，无无法法起起到到增增强强企企业业竞竞争争力力及及凝凝聚聚力力的的作作用用营销销技技能能培培训训潜能能开开发发培培训训技术术知知识识培培训训管理理知知识识培培训训新员员工工培培训训沟通通技技能能培训训企业业文文化化培培训训培训训研发发人人员员不不能能赶赶上上技技术术发发展展趋趋势势，，技技术术优优势势减减弱弱市场场人人员员不不能能充充分分了了解解产产品品情情况况，，服服务务能能力力不不足足，，市市场场竞竞争争力力差差开发发个个人人潜潜能能少少，，难难于于满满足足个个人人发发展展需需要要新进进人人员员不不能能迅迅速速认认可可企企业业文文化化企企业业凝凝聚聚力力弱弱化化管理理人人员员难难以以有有效效行行使使管管理理职职能能人际际关关系系不不够够融融洽洽新员员工工熟熟悉悉企企业业环环境境慢慢，，不不利利于于迅迅速速适适应应基本本未未开开展展已初初步步开开展展导读读问题题呈呈现现问题题剖剖析析建议议培训训考核核激励励————薪薪酬酬激励励————职职业业发发展展根源源追追溯溯LNJC缺乏乏完完善善的的考考核核制制度度，，不不能能使使员员工工的的努努力力与与企企业业目目标标有有效效地地结结合合员工工努努力力程程度度应应该该与与企企业业目目标标保保持持一一定定的的一一致致性性企业业的的兴兴衰衰关关键键在在于于员员工工的的努努力力程程度度考核核目目的的在在于于激激发发员员工工工工作作努努力力企业业的的发发展展需需要要员员工工考考核核，，以以保保证证员员工工工工作作努努力力方方向向与与企企业业发发展展目目标标相相一一致致努力力方方向向与与企企业业目目标标的的一一致致性性公司司绩绩效效大大幅幅度度提提高高公司司绩绩效效无无明明显显变变化化公司司绩绩效效有有所所提提高高公司司绩绩效效降降低低高低员工工工工作作努努力力程程度度低高企业业成成功功LNJC目前前所所处处的的发发展展阶阶段段要要求求企企业业必必须须具具备备规规范范的的考考核核体体系系企业业初初创创阶阶段段，，人人员员少少，，管管理理者者能能经经常常与与员员工工接接触触，，经经常常直直接接考考核核企业业发发展展壮壮大大，，管管理理层层次次增增多多，，管管理理者者与与员员工工接接触触减减少少，，直直接接考考核核每每个个人人业业绩绩不不现现实实初创创阶阶段段成长长阶阶段段公司司管管理理进进入入规规范范化化管管理理阶阶段段公司司管管理理模模式式大大多多是是经经验验管管理理企业业现现实实情情况况的的要要求求管理理发发展展的的要要求求LNJC公司司目目前前考考核核方方式式不不科科学学，，不不适适应应公公司司发发展展阶阶段段的的需需要要完善的考核体体系帮助管理理者了解员工工绩效的好坏坏员工需要了解解自已工作的的被认可度考核有助于整整体绩效提高高企业发展阶段段曲线但公司现有考考核方式不科科学，考核期期限过长考核方式考核过程不科科学，过于简单，流流于形式。一年一次，，每人写一份份总结，交给给主管领导评评价后，主管管领导再交给给经理办公会会决定考核结结果考核期限考核期限过长长，一般人员员年终考核一一次，没有月月及季度考核核（目前公司司未真正开展展）考核制度是人人员使用管理理控制的关键键环节一年考核一次次，不可能使使员工在每一一天都努力工工作，员工需需要经常的肯肯定与鼓励。。而且考核过过程过于简单单，流于形式式考核要素制定定不科学取决于领导对对员工态度及及工作热情、、投入的简单单印象随意性大，容容易造成考核核不公平现象象以偏概全，光光环效应，从从众心理，近近因效应难以以杜绝考核制度与指指标考核结果信息错失要素不全面，，量化指标少，，软性指标多多，难以考核现有考核要素素例举：员工工工作态度是否否热情，是否否积极主动，，协作精神，，对待工作失失误态度考核考核要素的制制定基准定量为主，定定量与定性相相结合，从而而根据被考核核人的实际情情况，作出客客观评定考核的参加者者单一，不利利于员工绩效效的公正体现现同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在考考评中起了决决定的作用!上一级领导员工自我评定定员工需要参与与自我评定，，了解自身绩绩效被认可程程度评价主体单一一，不能全面面反映员工的的工作绩效没有同事及部部门参与，不不利于协作及及团队精神的的培养考评时上下缺缺乏交流,起起不到指导员员工改进的作作用，考评的的作用未能全全部发挥考核结果不能能起到提高员员工绩效的作作用考核结果不能能起到公平评评价员工绩效效的作用考核结果差别别不大考核结果不公公开直接领导无对对下级的奖惩惩权考核结果不反反馈到被考核核者本人我表现到底怎怎么样?干好干坏一个个样！员工需要了解解自身绩效被被认可程度领导需要考核核员工优劣考核决定及奖奖惩权不在我我这里，谁会会听我的？例如，研发人人员无针对性性的考核，导导致内部不公公平现象的产产生及研发的的低效率激励员工提高高工作能力帮助员工提高高工作技能引导员工提高高自身潜力低效率的工作作氛围无完善的考评评指标无完善的考评评体系操作简单,自自上而下考评结果无体体现大多研发人员员无压力相当部分研发发人员工作积积极性不高研发部门整体体工作效率不不高内部不公平现现象的产生其他职能人员员对此表示不不满意研发项目进展展不尽如人意意考核目标和研研发特点研发考核结果果脑力劳动动的特点点研发活动动较难以以定量考考核研发考核核现状+市场部人人员的考考核制度度不具激激励效果果，从长长远看不不利于积积极性的的发挥及及市场业业务的扩扩大销售额指指标作为为主要考考核指标标，但与与激励挂挂钩不够够其它考核核指标少少，不利利于回款款及利润润实现销售特点点要求团团队协作作但团队队成员不不参与考考核销售额、、毛利、、费用指指标其他销售售指标如如回款额额,客户户数量等等等销售人员员的工作作态度销售人员员的工作作能力销售人员员工作态态度及努努力程度度靠主管管领导来来考评，，难免偏偏差销售人员员薪酬大大锅饭，，无提成成，能力力体现差差别不大大销售人员员合作性性科学的考考评指标标考核现状状当前考核核方式带带来的结结果：LNJC电子市场场人员与与外部相相比有47.37%的的人对自自己的薪薪水不满满意。现在销售售人员少少，尚能能由主管管领导亲亲自考核核，长久久不利于于销售队队伍的发发展个人发展展设想BAACC公司发展展目标CC公司与员员工目标标及利益益的最佳佳结合考核的缺缺位导致致了公司司员工不不能合理理流动，，无法以以自然淘淘汰的方方式筛选选出公司司人才公司的人人员流动动率非常常低，约约为8人人/年，，3%的的流动率率高科技技企业人人才流动动率一般般在5%-10%之间间人才有层层次，表表现有优优劣不经考核核，无法法优胜劣劣汰，优优化人才才结构好的一方方面人员能进进不能出出应该有人人员的正正常流动动，保持持一定的的流动率率能激发发工作积积极性企业中存存在并不不需要的的低效率率人才缺乏创新新意识及及新文化化很少有人人员流出出差的一方方面人员稳定定人员乐岗岗敬业企业具有有吸引力力风气、文文化认同同度较高高考核是薪薪酬的基基础，没没有科学学的考核核体系，，导致薪薪酬激励励的效果果不理想想，员工工大多对对自己的的薪酬不不满意与考核结结果不挂挂钩与业绩好好坏无直直接关系系工资、资资金差别别不大与项目完完成情况况无联系系干好干坏坏一个样样薪酬体系系不可能能起到激激励效果果员工积极极性不高高，责任任心不强强，内部部不公平平产生，，工作效效率下降降分类统计计结果：：职能部部门中的的财务部部、人力力资源部部所有回回答此问问题的员员工都不不满意或或很不满满意自己己的收入入水平，，供应部部、市场场部、客客服中心心和研发发中心大大多数员员工不满满意或很很不满意意自己的的投入/付出比比调查问题题：与自自己的付付出相相比，你你对自己己的收入入满意吗吗导读问题呈现现问题剖析析建议培训考核激励———薪酬激励———职业发发展根源追溯溯公司缺乏乏基础岗岗位分析析与评价价，薪酬酬体系较较为混乱乱发放工资资没有工工资单，，员工不不明白工工资构成成包括哪哪几部分分，增减减变化有有什么依依据效益工资资发放无无固定明明确标准准无岗位工工资缺乏基础础岗位分分析与评评价级别工资资的构成成不合理理技术职称行政职务学术职称领导拍脑脑袋决定定同时存在在级别工工资三条条线职务与技技术职称称及学术术职称混混在一起起同时激励励手段单单一，不不能起到到提高员员工绩效效的作用用能力主要工作作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓鼓励和表表扬给员工以以更高的的成就感感和责任任感，满满足自我我发展的的需要肯定工作作业绩的的直接表表现肯定工作作业绩和和能力的的直接和和长期表表现鼓励引导导员工某某些优秀秀能力和和潜质发发挥令员工随随时感到到受关注注和尊重重的简单单方法目前公司司的主要要的方法法晋升路径径单一薪级层次次少，加加薪空间间小奖金分配配是否起起到了激激励效果果？目前公司司只有优优秀新员员工奖，，先进个个人奖及及先进集集体奖，，奖励少少，精神神激励手手段少现状而且薪酬酬策略没没有考虑虑到与企企业发展展阶段特特点相匹匹配薪酬策略略应当具具有较强强的激励励性，以以和发展展的要求求相适应应高额报酬酬与中高高等程度度的激励励相结合合成长阶段段成熟阶段段衰退阶段段较低的基基本薪资资，标准准的福利利水平，，与成本本控制相相结合的的奖金基本薪资资处于平平均水平平，奖金金所占比比例较高高，福利利水平中中等JC电子目前前处在成成长阶段段，市场场与业务务快速增增长保护市场场，保持持利润，，鼓励新新技术开开发与市市场开拓拓控制成本本，争取取利润公司的薪薪酬水平平虽在地地域内有有一定的的竞争力力，但对对关键技技术人员员激励不不够，不不利于企企业技术术的发展展公司人员员报酬水水平在济济南当地地属较高高水平正式员工工人均年年收入7.45万元，，平均值值较高，，但对关关键技术术人员没没有具有有吸引力力的政策策，缺乏乏有效激激励人工费率率低，公公司去年年薪酬总总额占销销售额的的15%，人工工费用占占总成本本的比例例为26%，说说明公司司薪酬控控制较好好，整体体水平还还有提高高的空间间有关东方方电子薪薪酬资料料表明，，技术人人员年收收入总额额可达12-18万元元，技术术骨干可可达30万元，，并提供供住房，，关键技技术人员员与一般般员工收收入差距距较大年终奖金分配配缺乏科学系系统的评价指指标，对员工工个人的激励励作用微乎其其微所有员工年终红包的确确定公司利润总额额年初核定在工资总额中公司奖金总额额各部奖金总额额员工奖金额大部分研发、、客服和市场场人员认为工工作努力程度度对月底/年年底奖金影响响不大或没影影响没有完善的绩绩效考评，，基本凭主观观判断调查问题：你你认为工作松松懈些会对年年底/月底的的奖金有影响响吗？从公司战略着着眼中的各部部门表现部门绩效表现现各部负责人对对下属的评判判公司领导考虑虑及讨论并且，平均、、一次性的奖奖金发放方式式起不到最佳佳的激励效果果平均的激励等于没有激励缺少针对性应从公司战略略的角度出发发，针对各业业务部门所面面对的不同市市场竞争特点点，在薪酬制制度方面采取取不同的激励励方式奖金只做一次次性发放年终奖金的激激励效果随时时间的变迁而而淡化，此时时需要持续激激励手段来强强化，这种持持续的激励在在公司还未形形成制度平均对待每月发级别工工资效益工资年终终奖金一次性性发放薪酬发放方式式各种补贴激励要及时，，一年一次的的奖金发放不不可能让员工工在每一天都都被激励，保保持较高的积积极性目前公司虽已已采取按月发发放一部分效效益工资的形形式，但奖金金额的确定依依然是平均主主义，大锅饭饭公司还存在着着员工待遇不不平等现象，，影响着员工工的积极性公司员工感受受不到平等领导观念中存存在人员差别别人分不同类别别等级同岗不同酬不同人员发放放福利不同问卷中有40.16%的的员工认为公公司分配不公公高低正式工和临时时工之分临时工也有正正式与非正式式之分员工积极性下下降问卷调查表明明，薪酬内部部不公平，造造成员工不满满意倾向增加加，关键人才才流失与公司其它人人相比，你对对目前的收入入满意吗？与公司其他人人员相比，一一半多的员工工对目前收入入水平不满意意薪酬外部不公公，难以引进进外部人才与外单位的同同学朋友相比比，你对自己己的收入满意意吗？与在外单位的的同学、朋友友相比，过半半的员工对目目前的收入水水平不满意薪酬自我不公公，导致员工工敬业精神弱弱化，工作积积极性不高与你的工作付付出相比，你你对自己的收收入满意吗？？与工作付出相相比，60%的员工认为为目前的收入入不令人满意意尤其是技术人人员对薪酬的的内外部公平平认可度更低低与外部相比，，大多数客服服中心员工和和接近一半的的研发和市场场人员对自己己的收入水平平不满意或很很不满意与公司其他人人相比，客服服中心、研发发中心及市场场部都有超过过四成的员工工认为自己的的收入没有实实现内部公平平值得注意的是是，客服中心心的工程人员员是对收入满满意程度最低低的，研发人人员与外部相相比的不满意意程度高于与与内部相比的的不满意程度度导读问题呈现问题剖析建议培训考核激励——薪酬酬激励——职业业发展根源追溯除了物质激励励员工还需要要在企业成长长的同时，看看到个人职业业发展的希望望公司员工普遍遍较年轻，学学历及素质较较高，生理需需要及自我实实现的需要是是两种主导需需要，既需要要一定的物质质激励来满足足实际需求，，也希望得到到自我才能发发挥、自我实实现和发展的的机会3/4的员工工认为个人前前途和公司前前途相关，个个人目标和公公司目标有一一致性，说明明较多员工希希望与企业共共同发展如果重新选择择工作,最最重要的五个个因素依次是是收入水平、、充分发挥自自己的才能、、公司发展前前途、民主气气氛和工作挑挑战性你认为自己的的前途与公司司前途相关吗吗？公司目前没有有对员工进行行职业生涯指指导，员工个个人发展方向向不明公司员工感受受不到对个人人发展的关心心和指引录用时无明确确的在JC内发展方向的的指导人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈简单的激励不不足以鼓励员员工积极进取取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动动(个人发展+责任心)组织对员工的的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和和责任心的工工作动力能维维持多久?引导方向可能的退变单轨发展通道道造成员工晋晋升路径单一一，上升空间间小管理通道职能管理人员员技术人员其它人员缺乏技术通道道技术人员到一一定的级别，，薪酬及待遇遇再无提升余余地向上无发展空空间只有到了管理理岗位才能有有所改变，职职位晋升是唯唯一途径影响公司技术术人员专注于于研究，发展展技术，增强强公司技术实实力技术人员感到到公司目前对对技术人员不不够重视，原原来有的一些些优惠制度和和规定，如装装电话及报销销一定电话费费用等也被取取消待遇发展管理职位毕竟竟有限，满足足不了发展需需求缺乏制度化的的岗位轮换计计划，员工工不能合理内内部流动公司目前没有有根据个人技技术及个性特特点进行制度度化的岗位轮轮换工程人员工程人员长期期做工程担心心个人技术发发展落后，长长远来看希望望有机会做研研发工程人员长期期在外，工作作苦，身心疲疲惫需要调整整研发人员需要要同客户及市市场保持一定定接触，提高高市场灵敏度度，以切合市市场需求研发岗位并不不是个人发展展终点站，不不合格及不适适合的人员也也要进行淘汰汰研发人员缺乏双向流动动研发人员不愿愿意做工程工程人员转做做研发机会少少无形壁垒导致大多数员员工认为在公公司个人职业业发展希望较较小89%的员工工认为晋升可可能性不大或或很小，对个个人在公司职职业发展持不不乐观态度约有3/4的的员工认为自自己的前途与与公司的前途途“非常有关关”和“比较较有关”看似矛盾的两两个调查结论论说明了一个问问题，即公司司没有给员工工足够的发展展空间，员工有高的素素质和好的心心愿，但是没没有得到充分分的激励与发发展机会影响员工的积积极性及长期期发展的稳定定性员工对晋升问问题的回答公司存在人员员流失隐患，，特别是技术术人员流失的的风险较大从总体来看，，有26%的的员工有流动动倾向超过35%的的研发中心员员工和超过30%的客服服中心员工不不愿意在LNJC长期工作导读问题呈现问题剖析建议根源追溯人力资源管理理问题将会成成为公司未来来发展的瓶颈颈，现在要考考虑的关键是是下一步该怎怎么走？改进的初步建建议：加强人人力资源各项项基础工作建建设，逐步强强化科学化、、规范化管理理制定人力资源源规划，审视视企业内外部部情况，以备备企业未来对对人才的需求求进行人员培训训，提高管理理人员素质及及对人力资源源管理重要性性的认识进行岗位评价价与工作分析析制定一套符合合企业实际的的绩效考核与与薪酬管理制制度完善企业人力力资源管理基基本制度科学的规划是是正确开展人人力资源工作作的基石提升人力资源源价值，提供供员工发展机机会，树立人人本理念企业开展招聘聘、培训、考考核及薪酬工工作有据可依依吸引人才、激激励人才、留留住人才企业发展需要要正规化、制制度化的人力力资源管理建议原因结合企业内外外部情况，制制定人力资源源规划并进行岗位分析析的工作人力资源规划划是一项战略略性工作，对对企业中长期期发展战略及及短期经营计计划都起着人人员支持与保保证作用工作分析是企企业的一项基基础工作，支支持以下工作作的开展：招聘工作配置薪资与福利培训考核员工工作规范范个人职业发展展完善招聘、培培训制度，制制定符合高科科技企业特点点的绩效考评评制度招聘制度目的在于健全全企业招聘流流程，并使招招聘工作有成成效，绩效得得以有效评估估及考核培训制度针对企业及员员工特点，结结合需求，制制定培训计划划绩效考核制度度针对企业不同同人员制定绩绩效考评制度度，如研发人人员考核市场场、工程人员员考核，目的的在于考核科科学，结果公公正，能有效效评价员工绩绩效，并利于于进行激励依据员工主导导需求，制定定有竞争力的的薪酬管理制制度有近80%的的员工认为收收入提高是会会更好地激发发工作积极性性，培训机会和挑挑战性的工作作对一半多的的员工也有很很强的激励作作用将近一半的员员工并不认为为物质能起到到充分的激励励作用，可以以考虑非物质质激励形式遵循按需激励励原则：合理理调整薪酬水水平和结构以以充分发挥物物质激励作用用，并针对员员工的需求采采取多样化的的非物质激励励方式遵守有效激励励原则：物质质激励必须与与绩效考核紧紧密结合，才才能达到激励励效果同时在制度化化管理的基础础上，重视文文化形成阶段段的引导及提提倡，建设优优良的企业文文化几乎绝大部分分员工都认为为企业文化对对公司发展有有用有两成的人认认为公司已经经形成了一种种校园文化，，但是接近一一半的人认为为企业文化还还处于形成阶阶段LNJC目前处在加强强科学管理阶阶段，但同时时应该充分重重视文化的作作用，以此来来强化制度化化管理的效果果，逐步形成成符合LNJC高科技企业及及高素质员工工特点的企业业文化；在企业文化初初建与形成阶阶段，结合原原来企业风气气特点，有意意识地进行企企业文化建设设，从而真正正形成一种重重视知识、人人才，不断创创新的优良企企业文化，提提升企业凝聚聚力；谢谢大家家!9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:03:5822:03:5822:0312/13/202210:03:58PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2222:03:5822:03Dec-2213-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:03:5922:03:5922:03Tuesday,December13,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2222:03:5922:03:59December13,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。