某咨询公司人力资本解决方案

毕博管理咨询

人力资本解决方案人力资本解决方案团队二零零三年六月©2003BearingPoint,Inc.目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员©2003BearingPoint,Inc.毕博管理咨询服务的核心行业通信与媒体行业金融服务业零售/批发行业消费品行业工业与航空业汽车与运输行业化学及自然资源行业石油、天然气行业有线通信行业无线及电缆通信行业媒体与娱乐行业公用事业银行资本市场保险公司房地产及宾馆餐饮业消费品与工业市场联邦政府州政府与地方政府高等教育机构国际政府机构医疗机构非盈利机构公共服务事业电子行业软件业生命科学行业高科技行业©2003BearingPoint,Inc.目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员©2003BearingPoint,Inc.我们的价值定位我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验我们在全球拥有超过500名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界39个国家的客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们的行业解决方案配合R2i®（快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果持久的客户关系资深的专业人员全球资源支持快速见效的解决方案我们的解决方案能显著地提高企业业绩。每一方案的设计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理可衡量的成果©2003BearingPoint,Inc.我们的业务模型－协作成功建立持久的客户关系加大对全球前2000名企业的服务投入提供一体化的解决方案以满足客户需求确保大客户100%不流失提供世界级的解决方案创建并分享能够适用于其它客户的解决方案努力倡导开放与协作积极提高市场占有率培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会共同识别开拓新市场行业细分/关键客户合作解决方案及时开发符合市场需要的解决方案有效提供销售和项目后评估的工作支持在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务保存知识成果以便再利用保持在各个解决方案领域的资深能力©2003BearingPoint,Inc.毕博管理咨询是企业业务整合专家完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。企业战略人力资本业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博管理咨询战略咨询公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资本计划及业绩评估©2003BearingPoint,Inc.我们的市场定位追随型整合型人力资本咨询服务能力的强弱解决方案的范围统治型领导型太和新华信北大纵横和君创业强弱广窄面对日益激烈的市场竞争，客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益HewittHayWatsonWyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey©2003BearingPoint,Inc.我们提供的服务组织架构设计-组织架构的回顾与设计 -公司治理结构岗位管理及能力素质模型 -变革管理 兼并后整合 -企业文化发展人力资本管理人力资本战略人力资本诊断分析人力资本流程优化

人力资本信息系统软件供应商评估和选择自助服务技术的应用互联网/局域网架构的搭建系统实施的支持人力资本评估与分析流程优化变革管理项目管理项目后评估知识转移绩效管理体系薪酬福利设计高层薪酬计划©2003BearingPoint,Inc.目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员©2003BearingPoint,Inc.毕博人力资资本解决方方案框架©2003BearingPoint,Inc.人力资本解解决方案总总览能力素质模模型组织架构人力资本管管理信息系系统变革管理人力资本战战略人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略©2003BearingPoint,Inc.信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略

蓝图图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现

不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本解解决方案总总览（续））©2003BearingPoint,Inc.组织架构解解决方案©2003BearingPoint,Inc.组织架构设设计模型公司治理结结构内部组织架架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位位职责奖惩影响确定岗位及及职责规范制定框架制定和决策策限制细化落实限制©2003BearingPoint,Inc.以职能转向向以流程为为基础的架架构运作职责授授权公司总部的的战略角色色信息技术运运用虚拟化组织织公司总部担担任了更强强的战略角角色决策制定和和组合管理理职责集中中化团队的授权权和战略的的清晰沟通通相链接从以部门为为中心的架架构转向以以流程为中中心的架构构以流程来进进行人员集集中管理通过流程管管理来达成成公司目标标更扁平化和和分散的组组织架构将运作的职职责授权给给战略业务务单位/资资产拥有单单位但通过平衡衡分数卡和和绩效合同同来提高责责任度(accountability)虚拟化组织织/业务外外包确定核心和和非核心业业务业务外包适当的组织织规模/减减员通过对信息息技术的整整合管理，，强化信息息技术对管管理职能的的使能作用用，让信息息技术为企企业创造真真实的效益益五大关键的的组织变革革趋势©2003BearingPoint,Inc.价值来源核心关键的的职责我们是谁（公司核心心）模式1财财务控股型型模式2战战略控制型型模式3专专家介入型型模式4运运营介入型型由与客户最最接近的业业务单位识识别低估的的机会来创创造价值生成/强制制生成规范范的管理模模式识别并购候候选人我们是投资资公司由与客户最最接近的业业务单位创创造价值还通过管理理各业务单单位的链接接来创造价价值在业务单位位之间的链链接中增加加价值，推推动战略日日程的进行行我们是一家家管理共同同体的战略略领导者业务单位利利用公司专专家意见，，做出关键键决定来创创造价值通过专家意意见为业务务单位提供供指导我们既是管管理共同体体的顾问，，也是它的的战略领导导者公司的专家家意见和控控制创造价价值共同做出关关键决定我们是所有有业务单位位的关键领领导者公司总部与与业务单位位管理模型型的主要模模型总部对业务务单元的管管控模式采取任何的的组织形式式都应与企企业的行业业性质、产产业结构、、企业文化化以及发展展阶段相适适应©2003BearingPoint,Inc.流程关注点点公司价值理念架构特点功能部制关注于这类公司相相信总部通通过积极和和深入地参参与操作层层面的决策策制定工作作，将会产产生显著的的价值促成运营.效效率.战略资源分配大量参与业业务单位的的决策制定定工作需要要公司总部部拥有一个个相当大的的人数，业业务单位的的经理运作作的自主性性降低。这个架构常常用于单一一业务、市市场稳定和和技术发展展变化不大大的公司，，例如雪弗弗龙和爱默默生电器以以及一些处处于管制的的行业，如如电力行业业公司适用公司矩阵式关注于这类公司坚坚信公司总总部专家参参与业务单单位决策将将会提升业业务单位的的绩效。总总部和业务务单位共同同对业务成成果负责由于业务单单位需要总总部专家的的支持，因因此总部的的规模较大大，对于一线经经理的授权权减少。这个架构常常用于业务务单位风险险较高以及及业务单位位之间业务务界限比较较模糊的公公司，例如如,埃克森石油油和美孚孚石油等管理模式促成运营.效效率.战略资源分配运营介入型型专家介入型型管控模式反反映企业自自身的价值值理念和流流程©2003BearingPoint,Inc.管理模式流程关注点点公司价值理理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造造在于两个个方面：业业务单位更更贴近客户户；公司总总部与业务务单位的联联接。公司司总部只参参与设立公公司战略和和政策，创创建和实行行严格规范范的绩效管管理模型来来进行管理理拥有规模小小而集中的的公司总部部，这个模型中中，业务单单位间的协协调非常重重要这个架构适适用于业务务性质完全全不同的公公司，例如如壳牌石油油、通用电电气、朗讯讯科技等财务控股关注于价值的创造造在于投资资于正确的的公司，将将正确的人人员放在关关键的管理理岗位上，，并创建和和实行严格格规范的绩绩效管理模模型来进行行管理公司总部只只有很少员员工。下属的各个个业务单位位几乎完全全独立运作作，拥有健健全的部门门设置，因因此总部不不需要设立立中央人力力资本管理理部门或者者其他各总总部部门。。公司核心心管理成员员只需要参参与业务单单位的会议议来通过一一些决策，，而不必参参与这些决决策的执行行适用于投资资公司，如如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成运营.效效率.战略资源分配促成运营.效效率.战略资源分配战略控制型型财务控制型型管控模式反反映企业自自身的价值值理念和流流程（续））©2003BearingPoint,Inc.优点消除组织缝缝隙改进合作与与协调缩短响应时时间增加可信度度增强以客户户为核心的的概念丰富工作内内容缺点经常需要重重新设计设设施需要变革传传统的部门门文化需要重新研研究传统的的纵向职业业发展道路路可能比传统统的功能性性组织架构构成本更高高物流产品开开发客户关系管管理仓库的管理理财务管理流程拥有者者执行委员会首席执行官官客户基础架构和和支持流程程项目管理流程拥有者者流程拥有者者流程拥有者者流程拥有者者以流程为中中心的组织织架构©2003BearingPoint,Inc.非正式以企业家为为核心自然职责灵活低效率职能式架构构类似似活活动动聚聚合合功能能卓卓越越，，专专业业型型强强不同同功功能能部部门门间间难难以以协协调调矩阵阵式式不同同分分类类的的整整合合提高高整整合合性性和和协协作作性性难以以适适应应多多线线汇汇报报关关系系水平平式式组织织围围绕绕关关键键流流程程进进行行运运作作流程程最最优优化化以以为为客客户户增增加加价价值值失去了了集权权化的的优势势网络式式内部和和外部部供应应商和和合伙伙人连连接成成网络络，整整合管管理为为客户户提供供价值值具有创创新性性和灵灵活性性难以转转换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已已被认认知，，但功功能仍仍占优优势矩阵式式采购收款付款水平式式关键流流程驱驱动运运营付款申申请与现金金相联联系由于退退休引引起的的招聘聘公司在在不同同生命命周期期采用用不同同组织织架构构类型型©2003BearingPoint,Inc.运作职职责被被授权权至各各个战战略业业务单单位/资产产拥有有单位位他们对对自己己业务务单位位负有有责任任和义义务业务流流程例例如汇汇报关关系被被简化化公司总总部与与业务务单位位签订订绩效效合同同清晰定定义公公司要要求和和协议议公司对对战略略业务务单位位予以以授权权©2003BearingPoint,Inc.外包采购维护集中服服务共享服服务分散服服务高低高经济价价值(业务和和流程程的)集中服服务战略绩效管管理资源配配置共享服服务财务法务人力资资本IT分散服服务项目新投资资外包内部服服务服务交交付模模式影影响组组织架架构规模影影响©2003BearingPoint,Inc.提高公公司总总体管管理能能力和和运作作效率率组织架架构管理效效率管理创创新建立统统一管管理信信息技技术的的核心心部门门关键数数据通通过信信息手手段统统一处处理和和进行行管理理建立集集中的的服务务中心心为所所有的的客户户服务务通过技技术手手段，，理顺顺和固固化流流程，，优化化企业业架构构缩短业业务流流程(单据据传递递、信信息反反馈等等)处处理时时间减少不不必要要的重重复性性数据据处理理工作作信息传传递速速度快快建立系系统科科学的的企业业经营营管理理和决决策体体系在大量量数据据分析析的基基础上上进行行科学学决策策，而而不是是凭感感觉只有对对经营营业务务进行行及时时的跟跟踪，，才能能实现现资源源的优优化利利用对实施施项目目进度度和预预算进进行有有效的的监控控信息技技术的的应用用影响响组织织架构构设置置©2003BearingPoint,Inc.核心岗岗位基基于发发展战战略和和关键键流程程设置置岗位的的概念念：一一个““岗位位”是是由许许多协协调一一致的的任务务所构构成的的组群群核心岗岗位基基于战战略和和关键键流程程设置置岗位不不等于于岗位位上的的人部门C部门B部门A流程图流程流程战略

蓝图岗位岗位岗位©2003BearingPoint,Inc.岗位设设置中中需要要遵循循的主主要原原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力©2003BearingPoint,Inc.人力资资本战战略解解决方方案©2003BearingPoint,Inc.发展人人力资资本战战略人力资资本战战略的的考虑虑要点点包括括：公司需需要多多少人人，怎怎么样样的人人？如何找找到公公司需需要的的人才才，是是通过过招聘聘还是是培养养？怎样将将个人人绩效效同公公司绩绩效挂挂钩？？怎样激激励员员工为为公司司目标标而努努力？？根据人人力资资本战战略，，设计计以下下企业业人力力资本本管理理体系系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的的人力力资本本战略略和实实施必必须与与其愿愿景、、使命命和价价值观观保持持高度度一致致才能能实现现企业业的战战略目目标愿景使命价值观观战略目目标通过构构建核核心能能力，，企业业达到到制定定的战战略目目标：：愿景、、使命命、价价值观观战略目目标核心能能力人力资资本战战略人力资资本管管理体体系品牌管管理能能力研发能能力市场管管理能能力销售渠渠道管管理能能力客户服服务能能力业务成成本控控制能能力信息技技术能能力©2003BearingPoint,Inc.惠普的的战略略性人人力资资本管管理案案例分分析人力资资本战战略规规划吸纳能能力超超卓、、个性性迥异异及富富于创创新的的人人，承承认其其对公公司所所做的的努力力和贡贡献培养革革新的的环境境著重长长期战战略目目标而而非短短期经经营效效益建立严密、、完善的年年度战略规规划流程人员配置为员工提供供长期的个个人成长和和发展机会会员工全部从从内部晋升升，建立价价值观根深深蒂

固的的一致企业业文化人员培训不断提供培培训教育项项目以提高高员工能力力在革新和长长期目标上上给员工高高度自主权权绩效管理个人制定计计划并经管管理层批准准。业绩表表

现根据据其制定的的目标实现现情况定期期评价注重激励主主动性和创创造力的发发挥薪酬及激励励机制具有一套完完整的在同同行业中处处于领先地地位的薪薪水和福利利制度惠普成员共共同分享辛辛勤劳动给给公司带来来的成功；；根据业绩为为成员提供供就业安全全保障；为为他们创造造一个安全全、愉快、、完备的工工作环境以以发挥他们们的多样化化才能，并并对于他们们的贡献给给予肯定；；帮助他他们从从工作作中获获得满满足感感和成成就感感愿景、、使命命、价价值观观战略目目标核心能能力人力资资本战战略人力资资本管管理体体系愿景我们坚坚信真真正的的力量量并不不仅仅仅在在于技技术，，更在在于人人们和和企企业怎怎样运运用技技术去去实现现他他们的的理想想、愿愿望、、雄心心和目目标标，以以及技技术怎怎样提提升他他们创创新新的能能力；；我们因因此致致力于于促成成一个个技术术解放放而不不是束束缚你你的力力量的的世界界，一一个技技术是是为你你服务务的世世界使命发明““有用用的””和““重要要的””价值观观（惠惠普之之道））我们信信任并并尊重重个人人我们关关注高高层管管理的的成就就和贡贡献我们坚坚持诚诚实经经营、、毫不不妥协协我们通通过团团队精精神来来实现现共同同目目标我们鼓鼓励灵灵活性性和创创新精精神行业性性质产品开开发和和革新新至关关重重要必须预预测和和满足足客户户新的的需求求业务战战略提供高高度革革新的的优质质产品品(业业务建建立在在十分分精确确可靠靠的产产品上上)公司财财务增增长，，因此此能维维持稳稳定的的组织织结构构(如如：没没有裁裁员)领导风风格BillHewlett、DavePackard的“惠惠普式式”稳稳固地地确立立了良良好好的基基本价价值观观(对对个人人的的信任任和尊尊重、、坚决决地地保持持正直直、成成就感感、团团队队精神神、革革新意意识)组织权权力下下放程程度很很高©2003BearingPoint,Inc.战略性性人力力资本本管理理的全全球最最佳实实践简简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资本的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识©2003BearingPoint,Inc.人员配配置解解决方方案©2003BearingPoint,Inc.不同级级别人人员的的招聘聘与任任用渠渠道各各有不不同中高级级干部部普通员员工广告内部推推荐猎头公公司广告人才市市场校园招招聘内部推推荐刊登统统一、、有企企业形形象，，针对对性很很强的的广告告建立高高级干干部人人才电电脑数数据库库与几家家知名名度高高，信信誉好好的猎猎头公公司建建立长长期关关系刊登统统一、、有企企业形形象，，针对对性很很强的的广告告与大城城市人人才市市场建建立合合作关关系与杰出出的，，针对对性强强的大大学建建立长长期合合作关关系建立总总行与与分行行资源源共享享的人人才电电脑数数据库库©2003BearingPoint,Inc.企业在在招聘聘与任任用中中通常常有其其基本本原则则“能力力优先先”原原则：：对于于岗位位的招招聘应应首先先考虑虑胜任任能力力，是是否符符合对对于岗岗位的的具体体能力力素质质要求求，其其次考考虑资资历、、经历历等次次要因因素“内部部化””原则则：由由于高高级经经理必必须对对公司司各个个业务务运作作情况况和运运作习习惯有有所了了解，，因此此建议议高级级经理理本身身即为为公司司内部部成员员。“协作作沟通通能力力优先先”原原则：：尽管管高级级经理理的招招聘由由众多多能力力要求求组成成，但但是团团队合合作能能力和和有效效沟通通的能能力无无论在在内部部组织织交流流还是是外部部客户户的交交流都都是至至关重重要的的，因因此将将作为为最重重要的的两条条评估估准则则。“来自自业务务”原原则：：部门门协作作的实实现需需要与与各个个业务务部门门的沟沟通，，在实实施之之初，，由于于本身身业务务协作作流程程尚不不是十十分完完善，，因此此建议议高级级经理理直接接来自自于各各个业业务部部门的的抽调调。示例：：高级级经理理招聘聘录用用的若若干原原则对于高高层管管理人人员的的选拔拔任用用需要要确定定基本本的筛筛选原原则©2003BearingPoint,Inc.人员配配置原原则根据员员工表表现划划分出出不同同区间间区别别对待待找出在在岗位位上表表现最最佳的的20%员员工，，给予予晋升升的奖奖励淘汰或或转岗岗最差差的10%鼓励中中间的的70%，，以保保持整整体团团队的的活力力10%70%20%表现优优良不能胜胜任不同表表现的的员工工分布布状况况©2003BearingPoint,Inc.人员配配置原原则（（续））从实际际工作作结果果和能能力表表现两两方面面进行行衡量量，决决定人人员晋晋升、、保留留或转转岗1分4分4分能力素素质业绩晋升转岗保留业绩指指标经营业业务利利润预预算完完成率率业务开发预预算完完成率率开发业业务现现金流流出预预算完完成率率目标值值实际值值比值能力开拓创创新诚实自自律客户导导向团队合合作人员发发展行业知知识规划开开发能能力分数分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7©2003BearingPoint,Inc.绩效管管理解解决方方案©2003BearingPoint,Inc.战略性性的绩绩效管管理体体系把把企业业的经经营战战略分分解为为可操操作的的方法法和衡衡量标标准。。这一一体系系能够够驱动动操作作层和和组织织层的的行为为都致致力于于实现现公司司的整整体绩绩效目目标。。平衡衡分数数卡就就是战战略性性绩效效管理理体系系的有有效工工具之之一。。战略层的的绩效贡贡献战略评估估平衡分数数卡战略反馈馈组织层的的绩效贡贡献员工发展展个人绩效效评估个人目标标设定薪酬体系系运营层的的绩效贡贡献计划与预预算基于网络络的绩效效报告目标与行行动计划划战略性的的绩效管管理体系系©2003BearingPoint,Inc.战略层面面:前瞻性-关注驱驱动价值值的主要要指标以以保障战战略目标标具有前前瞻性基于价值值的模型型-注重重在能力力和基础础设施方方面的投投资，以以实现未未来的财财务收益益集中-要要求管理理者集中中资源完完成指标标，以推推动战略略实现运营层面面:将业务单单元目标标与战略略目标紧紧密相连连把战略分分解为业业务单位位的行动动根据战略略上的轻轻重缓急急安排相相应的预预算组织层面面:沟通-在在组织内内通过有有效沟通通，明确确各级经经理职责责和目标标把业务单单位、个个人目标标与战略略联系起起来提供学习习和改进进战略的的反馈机机制战略性的的绩效管管理体系系的绩效效贡献©2003BearingPoint,Inc.毕博平衡计分分卡的模模型是从从愿景、、策略分分析得出出关键成成功因素素，然后后在此基基础上找找到关键键绩效指指针来指指导公司司运作的的一套体体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效

客户满意内部管理员工与学习2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks战略行动愿景(Vision)－企业未来来发展的的方向？？平衡计分分卡的价价值驱动动模型毕博平衡衡分数卡卡价值驱驱动模型型战略(Strategy)－－企业需要要怎样的的战略来来达成这这样的愿愿景？关键成功功因素(CriticalSuccessFactors)－企业需要要做好哪哪些工作作，具备备哪些因因素来达达成这样样的战略略？平衡计分分卡(BSC)－企业怎样样来衡量量部门与与员工完完成这些些工作和和达成这这些因素素的状况况？©2003BearingPoint,Inc.团队建设设高素质的队伍高效率的的产品开发发高质量的的管理体系系高效果的的经营活动动满意的客客户高盈利充足的现金流量量提高员工工劳劳动生生产力财务绩效效客户满意意内部管理理员工学习/发发展为了满足足股东的的利益，，我们怎怎样来获获得财务务上的绩绩效？为了达成成我们的的财务绩绩效，我我们该如如何面对对我们的的客户？？为了满足足我们的的客户，，我们必必须采取取什么样样的管理理程序？？为了进行行有效的的程序管管理，我我们应该该如何持持续改进进员工的的绩效与与技能水水平？平衡分数数卡四大大维度之之间的关关系©2003BearingPoint,Inc.成为在美美国最顶顶尖的五五家欧洲洲银行之之一，继继续发挥挥现有的的组织架架构优势势及发现现新的新新市场机机会实现北美美地区的的最低税税前净资资产收益益率达到到9%，，努力降降低成本本使收入入费用比比率达到到200%，从从而提高高银行整整体集团团的收益益水平通过提供供灵活的的产品、、客户及及行业知知识方案案，超越越客户的的需求和和期望成为关键键客户的的“商业业合作伙伙伴”，，与其业业务、行行业及需需求保持持紧密的的联系提供符合合行业标标准的高高品质客客户服务务愿景价值观因素名称称平衡分数数卡维度度1提供灵活活的核心心产品方案案清晰的价价值观客户多产品客户标准产品品内部管理理创新性方方案全球网络络内部管理理交叉销售售内部管理理核心产品品专家员工与学学习缩小技能能差距2重视目标标行业的的关键客客户客户理解解其对银银行的重重要性客户销售能力力内部管理理客户管理理内部管理理全球客户户信息和和呼叫管管理系统统员工与学学习3领先的客客户服务务了解客户户需求客户提高服务务响应度度客户客户管理理内部管理理信贷交易易高效率率内部管理理全球客户户信息和和呼叫管管理系统统员工与学学习全球系统统项目协协调化员工与学学习4良好的品品牌/市市场形象象一致的市市场形象象客户协调不同同客户/行业的的营销活活动内部管理理行业研究究与战略略规划/定位员工与学学习保持内部部信息传传递的一一致性员工与学学习5提高利润润，优化化资产利用用重视收入入增长财务成本控制制财务风险管理理及基于于风险资资本回报报率的风风险定价价财务l平衡分数数卡/整整合的绩绩效管理理内部管理理执行委员员会员工与学学习战略目标标关键成功功因素名称考核频率底线目前目标状态其他公布的产品排名年度12125购买超过1个产品的客户比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度675675875.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3weeks3weeks2weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度223营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入费用比季度147%147%200%净资产收益率季度5.5%5.5%9%拨备金比例季度53BP26BP25BP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Boldedfiguresbasedonacutalresultsand/or1999Budget=做的的好的=需需引起起注意=严严重警告告内部管理理员工与学学习类别历史指标标历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标先行指标标先行指标标历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标历史指标标历史指标标历史指标标先行指标标先行指标标某欧洲银银行平衡衡计分卡卡设计示示例©2003BearingPoint,Inc.绩效管理理循环设定绩效效目标短期长期克服绩效效障碍奖励与指指导我们如何何设定方方向？我们鼓励励了正确确的行为为吗？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们想要要达到什什么？战略声明明客户营营运服服务需要采取取什么行行动？监控与评评估表现表表扬承承认平衡分数数卡异常报告行动计划划确认绩效效障碍人员技技术企企业流程程绩效管理理流程持续的学学习工作设计计/职业业道路规规划缺乏知识识分享缺乏必要要的态度度、技术和行为职责的明明确度愿景使命人员技术企业流程程企业在完完善业绩绩指标体体系的同同时，应应把工作作重点放放在帮助助所属部部门优化化经营管管理的方方式方法法以提高高业绩方方面，而而不是仅仅仅用指指标作为为提高业业绩的唯唯一杠杆杆©2003BearingPoint,Inc.绩效管理理是战略略、业务务、预算算、考核核有机结结合的循循环体系系业务部门门利润预算算资金预算算管理部门门费用预算算资金预算算部门财务务类KPI战略及行行动规划划年度经营营规划公司预算算公司KPI年度营运运计划销售预测测销售计划划部门非财财务类KPI考核频率率每日每周每月每季度每年预算实际际执行情情况平衡分数数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算算绩效管理理报告体体系战略规划划部门业务务规划绩效管理理沟通反馈修正执行个人绩效效与奖金分配配©2003BearingPoint,Inc.你的发展展目标是是什么？？绩效期望望书期望望你存在些些什么困困难？定期的沟沟通和交交流反馈馈你做的怎怎么样？？绩效期望望书评估估你如何实实现你的的目标？？日常工作作指导和和监督行动动一个持续续不断的的过程一个界定定绩效、、提高绩绩效、评评估绩效效的过程程包括对业业绩和能能力的期期望强调员工工的发展展和参与与个人绩效效管理工工作方法法©2003BearingPoint,Inc.优点缺点关键绩效效指标能力素质质模型可以量化化，对绩绩效结果果的判断断比较客客观只能细分分至部分分关键岗岗位单纯强调调指标的的目标值值，对工工作表现现重视不不足，对对个人职职业生涯涯发展缺缺乏指导导作用定性描述述，可能能不尽全全面且比比较主观观组织对员员工绩效效提出明明确的行行为表现现要求员工明确确自己的的工作方方向及应应达到的的绩效表表现个人绩效效管理*对能力素素质要求求达成情情况的评评价对业绩指指标达成成情况的的评价个人绩效效指标建建立的主主要考虑虑因素对员工个个人职业业生涯设设计的考考虑*以关键键绩效指指标和能能力素质质作为主主要的考考核标准准岗位职责责的履行行状况©2003BearingPoint,Inc.绩效期望望书样例例样例©2003BearingPoint,Inc.薪酬管理理解决方方案©2003BearingPoint,Inc.薪酬哲学学的四大大要素能力素质质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值值指在企企业内的相对重重要性，，应直接与其薪薪酬水平平相联系相关人才才市场的的相应岗位的供供求情况况与薪酬水平员工的量量化绩效效目标应根据公公司整体体、部门门和个人的的关键绩绩效指标标来制定，而而员工实实现绩效效目标的程程度应在在个人薪薪酬中直接体现现出来能力素质是是描述员工工怎样实现企业业和岗位本本身要求所要具备备的行为要要素，其直接与企企业竞争力力相关，因而也也须与薪酬酬挂钩©2003BearingPoint,Inc.基于绩效的的薪酬体系系优势/劣势势示例确保关注公公司整体的的绩效；确确保公司个个业务单元元的效益营造公司的的竞争氛围围确保绩效奖奖励的资金金源与公司司增长的利利润如果个体绩绩效与整体体绩效相差差较大，可可能会影响响激励的效效果将目标细分分至个体的的层面增加团队合合作，鼓励励并奖励协协作行为避免单独的的行为提供了清晰晰的个人绩绩效考核方方案，如果果工作性质质缺乏相互互的依赖性性，则效果果最好是员工绩效效的直接驱驱动力利于公司局局部目标的的实现Nucor总是利用高高一级的指指标考核下下属部门部门负责人人：NucorROE处经理：所所属处处的ROA计时员工：：整个个班组的工工作质量EmersonElectric部门负责人人和部门经经理部门产出（（如：销售售）个人的目标标公司的整体体绩效PepsiCo每个员工有有3-5个个业务指标标同时还有有7个针对对员工个体体的目标年终奖基于于每个业务务单位的绩绩效表现公司业务单位/团队个人绩效关注点点薪酬战略——基于绩效效的薪酬体体系©2003BearingPoint,Inc.基于能力的的薪酬体系系总体能力级级别一总体能力级级别二总体能力级级别三总体能力级级别四明白客户的的需求和面面临的问题题负责解决问问题评估潜在的的客户需求求成为客户所所信任的顾顾问客户服务发展团队在团队的绩绩效表现中中发挥领导导角色带领团队解解决日常问问题支持团队不不断达成目目标能组织团队队解决复杂杂的问题客户服务付付总监47,700付总监51,000客户服务总总监47,700生产总监51,000销售经理63,100生产经理58,200区域经理70,600工厂经理75,000工资增长42，00054，00066，00078，000无增长Yr3Yr4Yr1Yr2工资增长每个岗位群群的能力素素质模型(5––8能能力素质））必须受业务务战略和核核心组织能能力的驱动动薪酬区间一个岗位的的整体区间间；每一类类能力表现现各有一个个子区间个人薪酬评估每个员员工的能力力以决定其其在薪酬区区间的位置置薪酬战略——基于能力力的薪酬体体系©2003BearingPoint,Inc.行业业务战略所所需的主要要能力人才战略薪酬战略个人财务服服务私人银行投资银行分销提高员工的的分销技巧巧固定工资以以及越区销销售的奖励励建立与绩效效挂钩的指指标体系并并给达到/超越绩效效标准的团团队给予激激励对能与客户户构建良好好业务关系系，并以此此获取利润润的员工给给予补偿提供高额的的总体薪酬酬以吸引并并挽留稀缺缺的人才运用高额的的激励方案案奖励绩效效表现最优优异的员工工内务工作效效率与个人构建建长期、深深远的业务务关系业务开发––具备备及时、深深入的分析析能力不同行业的的薪酬战略略提供各种工工具、系统统和流程以以帮助员工工提高操作作效率提高员工的的客户关系系管理能力力发展员工的的特定能力力（分析能能力，谈判判技巧，结结果预判等等）提高员工的的交易成功功率并促使使利润最大大化的能力力©2003BearingPoint,Inc.不同形式的的薪酬组合合Nucor–公司管理层层和部门负负责人注重公司绩绩效和团队队协作PepsiCoFrito–Layexecutives公司ROE股票期权（（1/3奖奖金）部门ROA现金奖励（（2/3奖奖金）个人绩效评评估工资增长公司绩效股票期权业务单位绩绩效现金奖励25–75%个人绩效评评估工资增长（（0-12%）个人绩效个人行为/能力奖金可为基基本工资的的2-3倍倍不同形式的的薪酬组合合©2003BearingPoint,Inc.薪酬与奖励励可由固定定收入、可可变收入和和一次性奖奖励等构成成薪酬与奖励励全面现金薪薪酬一次性奖励励固定收入可变收入基本工资(12个个月)固定奖金(X个月)午餐/交通通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专项奖金公司业绩异异常好突出的贡献献其它特殊情情况岗位补贴强调整体性性薪酬包的的设计概念念，让员工工更能准确确地理解企企业薪酬政政策、结构构与侧重©2003BearingPoint,Inc.企业可考虑虑多种薪酬酬激励方式式结合年终薪金调调整不同地区薪薪金级别行政专业薪薪金级别设设制固定落实到部门门落实到个人人浮动长期薪酬短期长期公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、奖励励表彰©2003BearingPoint,Inc.企业需要明明确其薪酬酬在市场中中的定位公司在市场场中的位置置薪酬市场竞竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样例©2003BearingPoint,Inc.最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等等级拥有不不同的薪酬酬带宽样例©2003BearingPoint,Inc.根据员工的的能力素质质和绩效直直接决定其其所在管理理级在同一管理理级中，根根据员工服服务年限、、学历、对对企业的贡贡献不同有有相应的递递升区间，，把薪酬范范围划分为为8级区间间当员工的表表现达到提提升到上一一级标准时时，工资的的基础中位位值也提高高了在各管理等等级之内还还可以根据据服务年限限、学历等等加以区分分样例©2003BearingPoint,Inc.每个岗位由由于能力素素质要求不不同，具有有不同的打打分权重样例©2003BearingPoint,Inc.人员发展解解决