管理能力提升有效培训课件

管理能力提升培训

--中层执行力管理能力提升培训

--中层执行力什么是执行？

以规则为前提，第一时间把目标变成结果的行动！2什么是执行？

以规则为前提，第一时间把目标变成结果的行从中国的传统文化来分析商业人格障碍员工为何不执行？从中国的传统文化来分析中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；领导,元老比制度大!服从人是奴性,服从规则才是美德.商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。其实有时羊也能吃狼！公司来了狼，累死它？告死它？人治文化：迷信权力，蔑视规则；中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；领导,元5中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。含糊文化：习惯中庸，忽视量化;5中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；含糊文化：习惯中6中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情、理、法现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，法、理、情我们不是不讲面子,但我们要看谁的面子大!客户,制度,守制度的员工面子最大!面子文化：碍于情面，放弃原则；6中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情、理、法面子文7责任独立原则一：什么是商业人格？树立和坚守商业人格!7责任独立原则一：什么是商业人格？树立和坚守商业人格!8靠原则去做事：原则高于一切靠结果做交换：我要什么我清楚！二：商业人格的二个要素8靠原则去做事：原则高于一切二：商业人格的二个要素9成年人逻辑：我不是孩子了!我不需要照顾，我要履行自己的责任!

成人与孩子区别：敢不敢于承担责任社会人心态：用社会标准看待公平，而不是用“公司内部”的标准去攀比。

三：商业人格的二个标准9成年人逻辑：我不是孩子了!我不需要照顾，我要履行自己的责任10从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！从人治型，向法治型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守责型转变：承担责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！四、只有商业启蒙，才有真正的执行10从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！四、只有商业启蒙主讲：胡永富结果与任务主讲：胡永富一、员工的困惑员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳一、员工的困惑员工的困惑二、问题的根源：对任务负责，不对结果负责不愿做结果：不知道作结果是对自己负责不会做结果：不知道结果和任务的区别下班看办公室二、问题的根源：对任务负责，不对结果负责不愿做结果：不知道作三、什么是任务，什么是结果？任务：？

结果：？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？三、什么是任务，什么是结果？任务：？你今天挖坑了吗？身边的结果和任务任务？结果？

发传真培训上班招人…我的职位究竟要做到怎样叫是结果？身边的结果和任务任务？任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了心态对程序负责、对形式负责

对苦劳负责，就是不对结果负责结果是什么？（三有)有时间;有价值;可考核.结果是可以交换的价值什么是任务，什么是结果任务是什么?(三事儿)：结果是什么？（三有)什么是任务，什么四、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果．交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果．检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查．四、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，2、两个思维：（1）外包思维

假如你出不来结果,我可以外包给别人做！范例:内部做事总是办事拖沓，借口多多，但面对外部客户时，效率立即在不相同？朋友帮助搬家，事后吃饭花钱不说，自己还欠了无数人情？可请搬家公司花钱不多，他们做不好还可以索赔！请一位熟人送信与快递员有什么区别？如果你做不好账,我就请个会计来做;如果你审计不出来,我可以请审计师来做;

。。。。。。用换位思考来看待我们做的结果，体验自己没有做好是什么后果；我们曾多少次的自我安慰，多少次我们放纵自己下次会更好！如果他们没做到、或者做得不够好，等待他们的是什么？是严格？是苛刻？

我们已经很幸运了买书2、两个思维：（1）外包思维假如你出不来结果,我可以外2、两个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。范例：旅游，别忘带机票；面试，别忘先看证；请客，别忘带钱包；司机，别忘了安全；2、两个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没１、复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。您获得结果的几率会高上一百倍。五、做结果的好方法买书１、复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。拜访客户，确定合作意向提交合同确定细节、签约发货回款PPT跑步标五、做结果的好方法2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止

３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？紧急不紧急重要不重要五、做结果的好方法1234３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时我们追求超值的结果无结果坏结果假结果合格的结果超值的结果我们追求超值的结果无结果主讲：胡永富客户价值主讲：胡永富25一、什么是客户？客户是衣食父母！是越用越多的资源；是我们商业回报的来源。要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！25一、什么是客户？客户是衣食父母！要照顾好我们的衣食父母，26二、企业的问题为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么客户总是流失，而我们却束手无策？为什么企业内部互相推诿责任、互相扯皮、争论不休？15’26二、企业的问题为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作27客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；客户价值—让企业不战而屈人之兵；让企业基业常青；客户价值—让企业内部相互配合、停止争论。忠诚=6X满意开发新=5X维护老忠诚度5%=利润X2老客户业绩=优秀企业业绩X60%老客户再成交几率=50%新客户成交几率=15%什么是客户价值：站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果；是执行的方向!27客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；忠诚28客户价值举例产品

物理特性平台/粘性/易用性服务

客户体验态度/专业/个性化价格

交换价格惊喜/包装/成就感非业务价值关系或形象客户解决方案客户价值元素28客户价值举例产品物理特性服务客户体验价格交换价格非29世界级优秀公司是如何成功的？沃尔玛：客户永远第一通用汽车：对客户充满狂热的激情埃克森美孚：我们成功源于持续满足客户不断变化需求IBM：以人为核心，向用户提供最优质的服务麦当劳：品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑微软：无处不在的客户29世界级优秀公司是如何成功的？沃尔玛：客户永远第一30四、怎么做客户价值？客户价值的原则高价值低成本可体验能持续

中国企业最大的误区：痴迷于“搞定客户”的方法！痴迷于教会员工所谓技巧！45’30四、怎么做客户价值？客户价值的原则中国企业最大31（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！新增法—哪些客户还没有，加上！递进法—哪些地方还能做得更好，做透！31（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不32内部客户价值32内部客户价值33如何用客户价值提高内部执行力？下道工序就是上道工序的客户！如:从提交工作结果来看：上级是下级的客户！从提供成长机会来讲：下级是上级的客户！33如何用客户价值提高内部执行力？下道工序就是上道工序的客户34客户价值的评判标准感激的语言感谢的握手感动的眼泪持续的订单34客户价值的评判标准感激的语言35总结生存的底线执行的方向不战而屈人之兵的武器对我们的所有客户心存感恩！心存一颗《感恩的心》！35总结生存的底线4R制度执行力-----建立一套不依赖于能人的业务管理体系主讲：胡永富-----建立一套不依赖于能人的业务管理体系主讲：胡永富我们面临过这样的问题吗？为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”？为什么我们有制度，但就是执行不好呢？为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？我们面临过这样的问题吗？为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”中国企业存在的主要问题：“四个缺乏，四个依靠”第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国企业存在的主要问题：“四个缺乏，四个依靠”第一，缺乏有针建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营计划Ready业绩评估Result战略目标本土化改造过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪锡恩10年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果R1：凡事必有结果;R2：有结果就必须落实到“我”;R3：对“我”不相信就必须检查;R4：有检查就必有奖罚.锡恩10年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系过程检查一R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！

R1是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核方法：执行人重复一遍结果定义15’R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！R1是什么：事前情景剧《闹市追杀》领导认为：重要事=大家做=人人做；员工解读：大家做=别人做=我不做；人多获助的几率大？1个人：85%；5个人：31%；情景剧《闹市追杀》领导认为：重要事=大家做=人人做；人多获助R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任

有什么用：防止推卸。

让员工对自己的结果负责锁定责任才能锁定结果。方法：回答只准用“我”，不准用“我们”R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是R2操作要点没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”不要考核部门，要考核部门经理30’R2操作要点没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”30’45探照灯系统R3过程检查

——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的闯红灯违章减少了67%；超速违章减少了98%；交通事故死亡人数比去年同期减少138人。45探照灯系统R3过程检查

——人们不会做R3是什么：跟踪检查阶段结果。有什么用：保证最后结果。怎么做：第三方公证,公开检查结果。

Coo制度。公开检查结果比检查本身更重要。R3过程检查R3是什么：跟踪检查阶段结果。R3过程检查R3操作要点越相信谁，越检查谁！只相信数据和事实，不相信人关键在于过程的检查与管控处罚不能代替检查。45’R3操作要点越相信谁，越检查谁！45’R4：即时激励R4是什么：即时奖惩有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜结论：好报才有好人执行力与薪酬无关与成就感有关人们行动的最大动力来自于结果的反馈！R4：即时激励R4是什么：即时奖惩结论：人们行动的最大动力

4R-----中国企业最有效的执行力保障模式事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查事后：即时奖惩（奖惩兑现）目的：结果方向：客户价值从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动 4R-----中国企业最有效的执行力保障模式事前：结果R1：凡事必有结果;R2：有结果就必须落实到“我”;R3：对“我”不相信就必须检查;R4：有检查就必有奖罚.R1：凡事必有结果;主讲：胡永富中层执行力主讲：胡永富52一、我们的企业有没有这些问题？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么我们做经理累得要死，没时间，可下属却没事做？52一、我们的企业有没有这些问题？为什么总裁的指令，到了部门53为什么不能“一竿子插到底”中层：生气、没成就感、期许领导犯错误、下次不再管直接交给你、不成长、拿员工出气、离职。高层：认为中层能力差、制造矛盾、埋没人才、流程混乱、自己变中层、更辛苦更累、生病。员工：左右为难、郁闷、离职。53为什么不能“一竿子插到底”中层：生气、没成就感、期许领导54中层：一个字的学问1、一箭洞穿2、事前事后3、承上启下4、不偏不倚5、有始有终5454中层：一个字的学问1、一箭洞穿5455二、问题的根源--中层执行力不强中层决定成败。没有强大的中层，就不可能有强大的团队和强大的公司。中层不执行的三大危害：战略不落实；公司不赚钱；团队不成长。15’55二、问题的根源--中层执行力不强中层决定成败。15’56三、中层的四大角色定位1、战略执行：做放大镜、不做大气层坚决执行,一字不差!562、角色定位：当司机,不当乘客好乘客的表现：自己非常优秀，而团队没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总说你太软。司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责.56三、中层的四大角色定位1、战略执行：做放大镜、不做大气层573、带领团队：当教官、不当保姆给原则、给方法、给成长机会、不给包办代替。管理者,就是培训者!4、激励团队：设立更多的比赛项目573、带领团队：当教官、不当保姆给原则、管理者,就是培训者58四：中层执行的方法—“两讲三做”讲清结果：讲清后果：做检查：做奖罚：做机制：

60’58四：中层执行的方法—“两讲三做”讲清结果：60’59结论：

1、中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运；2、中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任心；3、中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强；---领袖风采大PK---59结论：1、中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果管理能力提升培训

--中层执行力管理能力提升培训

--中层执行力什么是执行？

以规则为前提，第一时间把目标变成结果的行动！61什么是执行？

以规则为前提，第一时间把目标变成结果的行从中国的传统文化来分析商业人格障碍员工为何不执行？从中国的传统文化来分析中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；领导,元老比制度大!服从人是奴性,服从规则才是美德.商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。其实有时羊也能吃狼！公司来了狼，累死它？告死它？人治文化：迷信权力，蔑视规则；中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；领导,元64中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。含糊文化：习惯中庸，忽视量化;5中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；含糊文化：习惯中65中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情、理、法现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，法、理、情我们不是不讲面子,但我们要看谁的面子大!客户,制度,守制度的员工面子最大!面子文化：碍于情面，放弃原则；6中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情、理、法面子文66责任独立原则一：什么是商业人格？树立和坚守商业人格!7责任独立原则一：什么是商业人格？树立和坚守商业人格!67靠原则去做事：原则高于一切靠结果做交换：我要什么我清楚！二：商业人格的二个要素8靠原则去做事：原则高于一切二：商业人格的二个要素68成年人逻辑：我不是孩子了!我不需要照顾，我要履行自己的责任!

成人与孩子区别：敢不敢于承担责任社会人心态：用社会标准看待公平，而不是用“公司内部”的标准去攀比。

三：商业人格的二个标准9成年人逻辑：我不是孩子了!我不需要照顾，我要履行自己的责任69从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！从人治型，向法治型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守责型转变：承担责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！四、只有商业启蒙，才有真正的执行10从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！四、只有商业启蒙主讲：胡永富结果与任务主讲：胡永富一、员工的困惑员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳一、员工的困惑员工的困惑二、问题的根源：对任务负责，不对结果负责不愿做结果：不知道作结果是对自己负责不会做结果：不知道结果和任务的区别下班看办公室二、问题的根源：对任务负责，不对结果负责不愿做结果：不知道作三、什么是任务，什么是结果？任务：？

结果：？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？三、什么是任务，什么是结果？任务：？你今天挖坑了吗？身边的结果和任务任务？结果？

发传真培训上班招人…我的职位究竟要做到怎样叫是结果？身边的结果和任务任务？任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了心态对程序负责、对形式负责

对苦劳负责，就是不对结果负责结果是什么？（三有)有时间;有价值;可考核.结果是可以交换的价值什么是任务，什么是结果任务是什么?(三事儿)：结果是什么？（三有)什么是任务，什么四、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果．交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果．检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查．四、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，2、两个思维：（1）外包思维

假如你出不来结果,我可以外包给别人做！范例:内部做事总是办事拖沓，借口多多，但面对外部客户时，效率立即在不相同？朋友帮助搬家，事后吃饭花钱不说，自己还欠了无数人情？可请搬家公司花钱不多，他们做不好还可以索赔！请一位熟人送信与快递员有什么区别？如果你做不好账,我就请个会计来做;如果你审计不出来,我可以请审计师来做;

。。。。。。用换位思考来看待我们做的结果，体验自己没有做好是什么后果；我们曾多少次的自我安慰，多少次我们放纵自己下次会更好！如果他们没做到、或者做得不够好，等待他们的是什么？是严格？是苛刻？

我们已经很幸运了买书2、两个思维：（1）外包思维假如你出不来结果,我可以外2、两个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。范例：旅游，别忘带机票；面试，别忘先看证；请客，别忘带钱包；司机，别忘了安全；2、两个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没１、复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。您获得结果的几率会高上一百倍。五、做结果的好方法买书１、复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。拜访客户，确定合作意向提交合同确定细节、签约发货回款PPT跑步标五、做结果的好方法2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止

３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？紧急不紧急重要不重要五、做结果的好方法1234３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时我们追求超值的结果无结果坏结果假结果合格的结果超值的结果我们追求超值的结果无结果主讲：胡永富客户价值主讲：胡永富84一、什么是客户？客户是衣食父母！是越用越多的资源；是我们商业回报的来源。要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！25一、什么是客户？客户是衣食父母！要照顾好我们的衣食父母，85二、企业的问题为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么客户总是流失，而我们却束手无策？为什么企业内部互相推诿责任、互相扯皮、争论不休？15’26二、企业的问题为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作86客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；客户价值—让企业不战而屈人之兵；让企业基业常青；客户价值—让企业内部相互配合、停止争论。忠诚=6X满意开发新=5X维护老忠诚度5%=利润X2老客户业绩=优秀企业业绩X60%老客户再成交几率=50%新客户成交几率=15%什么是客户价值：站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果；是执行的方向!27客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；忠诚87客户价值举例产品

物理特性平台/粘性/易用性服务

客户体验态度/专业/个性化价格

交换价格惊喜/包装/成就感非业务价值关系或形象客户解决方案客户价值元素28客户价值举例产品物理特性服务客户体验价格交换价格非88世界级优秀公司是如何成功的？沃尔玛：客户永远第一通用汽车：对客户充满狂热的激情埃克森美孚：我们成功源于持续满足客户不断变化需求IBM：以人为核心，向用户提供最优质的服务麦当劳：品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑微软：无处不在的客户29世界级优秀公司是如何成功的？沃尔玛：客户永远第一89四、怎么做客户价值？客户价值的原则高价值低成本可体验能持续

中国企业最大的误区：痴迷于“搞定客户”的方法！痴迷于教会员工所谓技巧！45’30四、怎么做客户价值？客户价值的原则中国企业最大90（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！新增法—哪些客户还没有，加上！递进法—哪些地方还能做得更好，做透！31（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不91内部客户价值32内部客户价值92如何用客户价值提高内部执行力？下道工序就是上道工序的客户！如:从提交工作结果来看：上级是下级的客户！从提供成长机会来讲：下级是上级的客户！33如何用客户价值提高内部执行力？下道工序就是上道工序的客户93客户价值的评判标准感激的语言感谢的握手感动的眼泪持续的订单34客户价值的评判标准感激的语言94总结生存的底线执行的方向不战而屈人之兵的武器对我们的所有客户心存感恩！心存一颗《感恩的心》！35总结生存的底线4R制度执行力-----建立一套不依赖于能人的业务管理体系主讲：胡永富-----建立一套不依赖于能人的业务管理体系主讲：胡永富我们面临过这样的问题吗？为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”？为什么我们有制度，但就是执行不好呢？为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？我们面临过这样的问题吗？为什么年初的计划，到了年底“泡了汤”中国企业存在的主要问题：“四个缺乏，四个依靠”第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国企业存在的主要问题：“四个缺乏，四个依靠”第一，缺乏有针建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营计划Ready业绩评估Result战略目标本土化改造过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪锡恩10年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果R1：凡事必有结果;R2：有结果就必须落实到“我”;R3：对“我”不相信就必须检查;R4：有检查就必有奖罚.锡恩10年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系过程检查一R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！

R1是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核方法：执行人重复一遍结果定义15’R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！R1是什么：事前情景剧《闹市追杀》领导认为：重要事=大家做=人人做；员工解读：大家做=别人做=我不做；人多获助的几率大？1个人：85%；5个人：31%；情景剧《闹市追杀》领导认为：重要事=大家做=人人做；人多获助R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任

有什么用：防止推卸。

让员工对自己的结果负责锁定责任才能锁定结果。方法：回答只准用“我”，不准用“我们”R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是R2操作要点没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”不要考核部门，要考核部门经理30’R2操作要点没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”30’104探照灯系统R3过程检查

——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的闯红灯违章减少了67%；超速违章减少了98%；交通事故死亡人数比去年同期减少138人。45探照灯系统R3过程检查

——人们不会做R3是什么：跟踪检查阶段结果。有什么用：保证最后结果。怎么做：第三方公证,公开检查结果。

Coo制度。公开检查结果比检查本身更重要。R3过程检查R3是什么：跟踪检查阶段结果。R3过程检查R3操作要点越相信谁，越检查谁！只相信数据和事实，不相信人关键在于过程的检查与管控处罚不能代替检查。45’R3操作要点越相信谁，越检查谁！45’R4：即时激励R4是什么：即时奖惩有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜结论