Management-for-Undergraduates管理学原理课件

山东大学管理学院国家精品课程

国家“十一五”规划教材第二版山东大学管理学院国家精品课程

国家“十一五”规划教材第二版教师信息姓名：钟耕深电话Q：462836832邮箱：gszhong@教师信息姓名：钟耕深0学习目标与方法0.1为什么学习管理0.2课程性质0.3学习目标和境界0.4教与学0学习目标与方法0.1为什么学习管理0.1为什么学习管理管理的普遍性成为一名管理者的回报0.1为什么学习管理管理的普遍性管理的普遍性管理是不可缺少的各种规模的组织：小型的大型的各种类型的组织：营利性的非营利性的所有的组织层次：底层高层组织的各种领域：制造、营销、人力、财务、研发、服务管理的普遍性管理是不各种规模的组织：小型的大型的各种类型的组管理的普遍性：例例1：油瓶子倒了，扶不扶？例:2：校园生活中的管理学管理的普遍性：例例1：油瓶子倒了，扶不扶？例:2：校园生活中成为一名管理者的回报Createaworkenvironmentinwhichorganizationalmemberscanworktothebestoftheirability.Haveopportunitiestothinkcreativelyanduseimagination.Helpothersfindmeaningsandfulfillmentinwork.Support,coach,andnurtureothers.Workwithavarietyofpeople.Receiverecognitionandstatusinorganizationandcommunity.Playaroleininfluencingorganizationaloutcomes.Receiveappropriatecompensationinformofsalaries,bonuses,andstockoptions.Goodmanagersareneededbyorganizations.成为一名管理者的回报CreateaworkenviroBecareful：成为一名管理者的挑战Dohardwork.Havetodealwithavarietyofpersonalities.Oftenhavetomakedowithlimitedresources.Motivateworkersinchaoticanduncertainsituations.Successfullyblendknowledge,skills,ambitions,andexperienceofadiverseworkgroup.Successdependsonothers’workperformance.Becareful：成为一名管理者的挑战Dohardw0.2课程性质管理的哲学在思，管理的知识在学，管理的艺术在悟，管理的经验在做思、学、悟、做的程度取决于人的天资、机会与勤奋理论应用哲学(智慧)科学(知识)经验(实务)艺术(技巧)管理独特性普适性基于文化处理模糊基于科学提高效率0.2课程性质管理的哲学在思，管理的知识在学，管理的艺术在悟0.3学习目标和境界塑造伟大领导人所具备的魅力(charisma)增加优秀管理者所需要的才干(Competence)开发卓越企业家所拥有的远见(Vision)势道术大学学习的境界大学考试的境界MIT：我们要培养世界上最好的工程师！Harvard：我们要培养管理世界上最好的工程师的人！0.3学习目标和境界塑造伟大领导人所具备的魅力(charis0.4教与学（4-1）：态度It’syourattitudenotyouraptitudethatdeterminesyouraltitude——FromtheBibleIt’syourattitudenotyouraptitudethatdeterminesyouraltitude——FromtheBible0.4教与学（4-1）：态度It’syourattit0.4教与学（4-2）：方法应用知识整合（悟）案例讨论管理实验组织与管理经验交流理论基本概念(Concepts)核心思想(Idea)逻辑结构与框架(Framework)技术和工具(Tools)注：知识整合要完成两个转变：从知识结构到认知结构，从认知结构到综合运用。哲学知识艺术经验0.4教与学（4-2）：方法应用理论注：知识整合要完成两0.4教与学（4-3）：组织本学期本课程共17周，前两周和最后一周除外，共组织Presentation13次。本课堂共有学生67人，5-6人为一组，分为13个组。每个小组Presentation一次。小组成员均上台。在回答提问阶段，每人回答一般不超过一个问题。组建评委会，其他所有同学监督。评分表：FormalPresentation评价标准（打印版2）.docx预习、听课、复习、阅读、练习、实践0.4教与学（4-3）：组织本学期本课程共17周，前两周和0.4教与学（4-4）：考核总成绩(100分)=平时成绩(30分)+期末成绩(70分)其中：平时成绩=小组呈现(10分)+课程论文两篇(Word格式，各10分)；期末考试为闭卷。课程论文1：联系校园生活，写一篇管理学随笔。（1000字以上）课程论文2：选择一个（或一对）企业分析其成或败之处及启示，题目自拟。（2000字以上）关于电子邮件主题及附件命名邮件主题：二班石帅管理学作业附件名称：石帅-木桶原理的启示0.4教与学（4-4）：考核总成绩(100分)=平时成绩管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第第1章管理与管理者问题与思考：管理的最重要的内涵是什么？现代管理者需要具备怎样的素质与能力？第1章管理与管理者问题与思考：管理的最重要的内涵是什么？现第1章管理与管理者1.1管理的内涵1.2管理主体与客体1.3管理的职能和过程1.4管理的基本原理1.5管理学的研究对象与研究方法第1章管理与管理者1.1管理的内涵1.1管理的内涵管理的内涵管理（Management），就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。韦尔奇：管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化西蒙：从管理的重要性出发，管理就是决策。“管”是控制、制约、指令；“理”是引导、指导、梳理。1.1管理的内涵管理的内涵管理（Management），就1.1管理的内涵管理的内涵管理风格：命令式、启发式等等营造人的生存环境：吸引、培养等管理措施：手段与方式、过程做什么：业务管理指向：获得结果管理目标：标准的多元性让人做事成果取得并1.1管理的内涵管理的内涵管理风格：命令式、启发式等等营造1.2管理主体与客体管理者管理者的角色管理的客体1.2管理主体与客体管理者管理者(Managers)什么人是管理者管理者的层次管理者的技能管理者(Managers)什么人是管理者管理者(Managers)什么人是管理者管理者是有下属的人。管理者的层次管理者的技能管理者(Managers)什么人是管理者管理者(Managers)什么人是管理者管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者管理者的技能管理者(Managers)什么人是管理者管理者(Managers)什么人是管理者管理者的层次管理者的技能概念技能技术技能人际技能管理者(Managers)什么人是管理者管理者的技能

SkillsneededatdifferentmanagementlevelsConceptualSkillsHumanskillsTechnicalskillsTopManagementMiddleManagementLower-levelManagementLevelofimportance管理者的技能

Skillsneededatdiffe管理者的角色我的角色是一个牧师！人际关系角色（Interpersonalroles）挂名首脑(Figurehead)领导者(Leader)联络者(Liaison)信息角色（Informationroles）监听者(Monitor)传播者(Disseminator)发言人(Spokesperson)决策角色（Decisionroles）企业家(Entrepreneur)混乱驾驭者(Disturbancehandler)资源分配者(Resourceallocator)谈判者(Negotiator)管理者的角色我的角色是一个牧师！人际关系角色（Interpe管理的客体管理的客体是企业资源，即各种要素，包括：市场资源资源整合是管理最重要的职能无形资源(Intangibleresources)有形资源(Tangibleresources)政治资源（如政协委员）知识产权资源人才资源基础结构资源组织能力资源管理的客体管理的客体是企业资源，即各种要素，包括：市场资源资1.3管理的职能和过程管理的职能管理的过程1.3管理的职能和过程管理的职能1.3管理的职能和过程管理的职能计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)创新(Innovating)管理的过程1.3管理的职能和过程管理的职能计划(Planning)管1.3管理的职能和过程计划组织领导控制创新任何一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导和控制结束。各项职能首尾衔接，相互渗透，形成相对封闭的管理回路。管理的职能管理的过程1.3管理的职能和过程计划组织领导控制创新任何一项管理工作1.4管理的基本原理管理的系统性原理管理的人本性原理管理的有效性原理管理的动态性原理管理的最优化原理1.4管理的基本原理管理的系统性原理管理的系统性原理系统管理的原则基本含义任何管理的主体和对象都处于特定的系统中。管理主体必须运用系统理论组织管理活动，从整体上把握系统运行规律，运用系统方法调节、控制组织系统的运行，最终引导管理对象实现预定目标，这就是管理的系统性原理。管理的系统性原理系统管理的原则基本含义任何管理的主体和对象都管理的系统性原理整分合原则封闭原则环境适应原则整体把握，科学分解，组织综合。管理系统内部的控制网络必须形成一个连续的封闭回路，首尾相接，环环相扣。系统运行过程中必须适应环境变化，同时主动地影响环境，才能使系统与环境保持最佳状态。系统管理的原则基本含义管理的系统性原理整分合原则封闭原则环境适应原则整体把握，科学管理的人本性原理管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性、做好人的工作为前提，同时，管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的。这就是管理的人本性原理。人本管理的原则基本含义管理的人本性原理管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性管理的人本性原理动力原则和谐原则系统内各种要素在协调一致，在遵循各自运行规律的基础上有机地联结成一个整体。管理者必须正确地使用物质的、精神的动力，同时创造一定的竞争氛围，使组织活动持续而有效地进行。人本管理的原则基本含义人机环境协调原则使机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，使人在生产中具有安全、健康、舒适的环境。管理的人本性原理动力原则和谐原则系统内各种要素在协调一致，在管理的有效性原理管理效果及其特点决策过程中影响管理效果的因素实施过程中影响管理效果的因素提高管理效果的途径管理的有效性原理管理效果及其特点管理的有效性原理管理效果及其特点管理效果是指管理主体对管理客体的影响的程度和作用的大小。管理效果的特点：多样性、时效性、不稳定性、难以计量管理的有效性原理管理效果及其特点管理效果是指管理主体对管理客管理的有效性原理决策过程中影响管理效果的因素对外部环境的认识和判断决策程序是否科学各类管理主体的参与程度管理的有效性原理决策过程中影响管理效果的因素对外部环境的认识管理的有效性原理实施过程中影响管理效果的因素管理手段的选择管理资源的投入管理主体的素质与工作效率管理对象的素质及灵敏程度管理的有效性原理实施过程中影响管理效果的因素管理手段的选择管理的有效性原理提高管理效果的途径防范管理失误减少管理波动加强管理预警管理的有效性原理提高管理效果的途径防范管理失误管理的动态性原理管理者必须以动态的观点把握管理系统运动变化的规律，及时调节管理的各个环节和各种关系，保证组织活动不偏离预定的目标。动态管理的原则基本含义管理的动态性原理管理者必须以动态的观点把握管理系统运动变化的动态管理的原则管理系统必须保持充分的伸缩性，以便及时地适应客观事物各种可能的变化。比如FlexibleManufacturingSystem系统内各要素之间相互联系、相互作用各要素与系统之间相互联系、相互作用系统与环境之间相互联系、相互作用组织系统及其构成要素都是随内外部环境的变化而变化的，所以，管理的思想、方式和技术也应随之改变。权变原则的应用主要表现在计划、组织、领导三个方面。动态管理的原则基本含义相关性原则弹性原则权变原则动态管理的原则管理系统必须保持充分的伸缩性，以便及时地适应客管理的最优化原理在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的投入和消耗，创造出最大的经济效益和社会效益。最优化管理原则基本含义两组重要关系管理的最优化原理在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的管理的最优化原理效率、效果和效益效率：单位时间内所取得成果的数量。反映劳动时间的利用状况。效果：通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果。强调结果符合目的的程度。效益：有效产出与投入之间的比例关系。成果不仅要考虑产出量，而且要考虑投入量。质量、数量与效益管理活动既要求产品（服务）质量的提高，也要求数量的不断增加，这样才能使效益不断增长。最优化管理原则基本含义两组重要关系管理的最优化原理效率、效果和效益质量、数量与效益最优化管理原管理的最优化原理管理效益的综合性原则经济效益与社会效益局部利益与全局利益当前效益与长远效益管理的价值原则管理活动要创造最大的经济价值和社会价值。最优化管理的原则基本含义两组重要关系管理的最优化原理管理效益的综合性原则管理的价值原则管理活动要1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象管理学的研究方法管理学的学科性质1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象管理学的研究对象是组织管理活动及其基本规律和一般方法组织包括企业和非营利机构管理学的研究方法管理学的学科性质1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象管理学的研究方法历史研究法比较研究法调查研究法案例研究法跨学科研究法管理学的学科性质参见：（1）陈晓萍，徐淑英，樊景立。管理研究的实证方法。北京大学出版社（2）苏敬勤，崔淼。工商管理案例研究方法。科学出版社1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象参见：（11.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象管理学的研究方法管理学的学科性质应用学科边缘学科软科学1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象课后练习：课后练习：问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？您对教学方式有什么建议？问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第第2章管理学的形成和发展问题与思考：中国传统文化中有着丰富的管理思想，为什么中国大学的管理学教科书基本上是西方的体系？在绿色、和平、生态、和谐、全球化等背景下，怎么样实现中国传统文化与西方管理体系的对接？第2章管理学的形成和发展问题与思考：中国传统文化中有着丰富第2章管理学的形成和发展2.1中国早期的管理活动与管理思想2.2西方早期的管理活动与管理思想2.3古典管理理论2.4行为科学理论2.5现代管理理论丛林2.6基于中国传统文化的管理学体系创新第2章管理学的形成和发展2.1中国早期的管理活动与管理思2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动中国传统管理思想要点孙子兵法概要2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动中国传统文化中的管理思想修身，齐家，治国，平天下！普度众生！道法自然！必以全争天下！兼爱，非攻！仓廪实而知礼节衣食足而知荣辱中国传统文化中的管理思想修身，齐家，治国，平天下！普度众生！中国传统管理思想要点要点含义代表人物顺道主观范畴的道，是指治国的理论，属于客观范畴的道，是指客观经济规律，在这里指管理要顺应客观规律。管子、司马迁重人重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重人心向背，二是重人才归离。司马迁、诸葛亮人和指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。孔子、管子守信治国要守信，要把诚信放在第一位，办一切事业都要守信。孔子、管子利器生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器，可达到“其用日半，其功可使倍”。孔子、郑观应、孙中山求实办事从实际出发，是人们思想方法和行为的准则。管子对策在一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。孙子、管子、范蠡节俭我国理财和治生，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭治国，勤俭持家。孔子、墨子法治用法来治国、治人，人人守法，在法律面前人人平等。先秦法家、韩非中国传统管理思想要点要点含义代表人物顺道主观范畴的道2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动中国传统管理思想要点孙子兵法概要2.1中国早期的管理活动与管理思想中国早期的管理实践活动以智驭力以力驭力国军旅卒伍全破上次以以国全破上次是故百战百胜非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。是故百战百胜非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。故善用主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。怒可以复喜，愠可以复悦，兵不顿而利可全目标谋形造势基础伐谋伐交伐兵手段兵不顿而利可全目标谋形造势基础伐谋伐交伐2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动西方早期的管理思想2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动西方早期的管理思想尼古拉马基雅维利的管理思想 管理四原则：群众认可、内聚力、领导方法、生存意志亚当斯密的管理思想

劳动是财富的源泉，分工能提高效率，“经济人”假设2.2西方早期的管理活动与管理思想西方早期的管理实践活动2.3古典管理理论科学管理学派的管理理论一般行政管理学派的管理理论2.3古典管理理论科学管理学派的管理理论2.3.1科学管理学派的管理理论科学管理(Scientificmanagement)就是应用科学方法确定所从事工作的“最佳方式(Onebestway)”基本含义代表人物与贡献如何应用2.3.1科学管理学派的管理理论科学管理(Scientifi2.3.1科学管理学派的管理理论基本含义代表人物与贡献如何应用FrederickW.Taylor1856-1915美国人，工程师，科学管理之父对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。科学地挑选工人，对他们进行培训、教育，使他们成长(过去工人自己挑选工作，自我培训)。衷心与工人合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办。在管理层与工人之间平等地划分工作和职责，管理层把比工人更胜任的所有工作都承揽下来(过去都推到工人头上)。2.3.1科学管理学派的管理理论基本含义代表人物与贡献如何应2.3.1科学管理学派的管理理论FrankGilbreth(1868-1924)LillianGilbreth(1878-1972)基本含义代表人物与贡献如何应用他们采用两种手段进行时间与手段研究，在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之“therbligs”(这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）用拍影片的方法、记录和分析工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。砌外墙砖的动作由18个减至5个，内墙18至2个2.3.1科学管理学派的管理理论FrankGilbreth科学管理的重要贡献甘特图4.2021222324252627282930ABC注：红线为计划进度；黄线为实际进度。基本含义代表人物与贡献如何应用科学管理的重要贡献甘特图4.20212223242526272.3.1科学管理学派的管理理论泰罗及其他科学管理先驱者开发出的改进生产效率的指南，仍然为今天的组织所使用。标准化管理，如：ISO9000ISO14000SA8000OHSAS18000(OccupationalHealthandSafetyAssessmentSeries)CMM(CapabilityMaturityModel)基本含义代表人物与贡献如何应用2.3.1科学管理学派的管理理论泰罗及其他科学管理先驱者开发2.3.2一般行政管理理论基本含义代表人物与贡献如何应用从组织整体视角提高效率描述管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。2.3.2一般行政管理理论基本含义代表人物与贡献如何应用从组2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用HenriFayol,1841-1925法国人现代经营管理之父Managementasauniversalsetoffunctions:Planning,organizing,commanding,coordinatingandcontrolling14PrinciplesofManagementDivisionofwork,Authority,Discipline,Unityofcommand,Unityofdirection,Subordinationofindividualintereststothegeneralinterest,Remuneration,Centralization,Scalarchain,Order,Equity,Stabilityoftenureofpersonnel,Initiative,Espritdecorps.2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用He2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用MaxWeber,1864-1920德国人组织理论之父官僚行政组织（Bureaucracy）劳动分工(Divisionoflabor)权威等级(Authorityhierarchy)正式的甄选(Formalselection)正式的规则和法规(FormalrulesandRegulations)非个人性(Impersonality)职业生涯导向(Careerorientation)2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用Ma2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用法约尔的14管理原则基本上仍然适用今天的组织韦伯的官僚行政组织过于强调劳动分工，但今天很多组织有韦伯的影子2.3.2一般行政管理理论基本特征代表人物与贡献如何应用法约2.4行为科学理论工业心理学的出现霍桑研究与人际关系学说行为科学理论概要2.4行为科学理论工业心理学的出现工业心理学的出现组织行为早期的倡导者RobertOwen18世纪晚期MaryFollett20世纪早期ChesterBarnard20世纪30年代HugoMunsterberg20世纪早期关注恶劣的工作条件提高理想的工作场所花钱改善工作条件是最明智的投资管理者将组织看作一个需要协调的社会系统管理者的工作是沟通和激励员工组织是一个开放系统创立了工业心理学领域建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论用于员工培训，将人的行为研究用于员工激励应该用人和群体行为观点来看待组织比科学管理的追随者更进一步提出人本导向的思想组织应该遵循群体道德原则工业心理学的出现组织行为早期的倡导者RobertOwenM霍桑研究与人际关系学说工人都是“社会人”，而非经济人。领导的责任是提高工人的“满意度”。非正式组织是影响生产率的一个重要因素。存在霍桑效应，即对新环境的好奇与兴趣可以促进绩效改进。背景

把人和组织当成机器，忽视社会、心理等因素对组织和人的影响。主要内容照明试验继电器装配室试验面谈计划非正式组织的发现试验霍桑研究的主要结论霍桑研究与人际关系学说工人都是“社会人”，而非经济人。背景行为科学理论概要人际关系学说的提出，超越了传统管理学家关于工作的机械观点，使管理学研究的重点转移到了对人的行为和心理方面的研究上来，强调了群体动力的重要性、人类动机的复杂性以及管理者领导风格的多样性，对管理理论的发展和管理实践的深化有着巨大的贡献。此后，许多领域的专家和学者都针对人的心理和行为提出了自己的理论和观点。这些理论和观点构成了行为科学理论。行为科学理论概要人际关系学说的提出，超越了传统管理学家关于工行为科学理论概要行为科学理论主要有：关于人的需求与动机的理论。包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。管理中的人性理论。包括麦格雷戈的X理论和Y理论、莫尔斯和洛希的超Y理论。群体行为理论。包括勒温的群体动态理论、雅各布·莫瑞诺的社会测量理论、罗宾斯概括提出的群体行为模型等。领导方式理论。包括勒温的领导方式理论和利克特的领导方式理论。领导行为理论。包括斯托格第和沙特尔等人的领导行为四分图理论、布莱克和莫顿的管理方格理论以及费德勒、荷西、豪斯、弗鲁姆等人的领导权变理论。行为科学理论概要行为科学理论主要有：2.5现代管理理论丛林合作社会系统学派人际关系学派群体行为学派社会技术系统学派权变学派管理科学学派管理角色学派系统学派决策学派经营管理学派经验学派2.5现代管理理论丛林合作社会系统学派人际关系学派群体行为2.5现代管理理论丛林管理是通过人去完成各项工作的，因此必须以人与人之间的关系为重点来研究管理问题，处理好人际关系是组织中的管理者必须理解和掌握的一种技巧。基本观点：简要评价：人际关系学派第一次把管理研究的重点从工作和物的因素转移到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，还为现代行为科学的发展奠定了基础，对管理实践也产生了深远的影响。人际关系学派2.5现代管理理论丛林管理是通过人去完成各项工作的，因此必2.5现代管理理论丛林注重管理系统中来自集体的行为模式、价值取向和管理态度，对群体行为要素的研究必须更紧密地同计划、控制、人力资源管理以及组织结构设计结合起来。基本观点：简要评价：与人际关系学派相比，群体行为学派关心的主要是更广范畴的集体行为模式，而不是一般的人际关系和个人行为，它以社会学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基准。群体行为学派2.5现代管理理论丛林注重管理系统中来自集体的行为模式、价2.5现代管理理论丛林通过研究各种成功和失败的管理经验，可以抽象出某些一般性的结论或原理，有助于学生或管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。基本观点：简要评价：曾被称为现代管理的主流学派。经验或案例学派2.5现代管理理论丛林通过研究各种成功和失败的管理经验，可2.5现代管理理论丛林组织是一个开放的系统，是人们协作愿望的产物，许多人们个人办不到的事，协作就可办到。组织都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标和信息的联系。管理者的作用就是对组织成员的协作活动进行协调。基本观点：简要评价：社会合作系统学派主要以组织理论为研究重点，虽然组织理论并非全部的管理理论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成(如社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派)有很大影响。社会协作系统学派2.5现代管理理论丛林组织是一个开放的系统，是人们协作愿望2.5现代管理理论丛林技术系统不仅对生产效率的提高具有显著作用，而且对社会系统产生强烈的影响。因此，为了提高生产效率与管理效果，企业需要对社会系统和技术系统进行有效的协调。当二者发生冲突时，通常应在技术系统中做出某些变革以适应社会系统。基本观点：简要评价：社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。社会技术系统学派2.5现代管理理论丛林技术系统不仅对生产效率的提高具有显著2.5现代管理理论丛林强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化，使管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业总目标。系统理论有助于组织管理的整体优化，具有广泛的应用价值。第五项修炼就是Systemsthinking！基本观点：简要评价：组织是一个由许多子系统组成的整体（大系统），从不同视角可以分为多种子系统。管理人员需力求保持各子系统之间的动态平衡，以适应情况的变化。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业只有在与外部环境的动态平衡中才能实现预定目标。系统理论学派2.5现代管理理论丛林强调以整体系统为中心，决策时强调整个2.5现代管理理论丛林管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，进行计划、组织、控制、决策等等，求出最优的解答，以达到企业的目标。基本观点：简要评价：管理的数量方法的应用解决了大量的管理实践问题。但由于许多数学模式所要求的变数，在管理中很难找到和确定，而“人”在管理中是最活跃的因素，常常需要被看作是常量，更难以确定，从而使管理科学学派理论和方法的应用也受到一定限制。管理科学学派2.5现代管理理论丛林管理就是制定和运用数学模型与程序的系2.5现代管理理论丛林决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。决策过程包括多个阶段。在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。基本观点：简要评价：决策理论提出了一条新的管理职能，首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。决策理论学派2.5现代管理理论丛林决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核2.5现代管理理论丛林世界上没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，应当根据企业所处的内外条件随机应变。基本观点：简要评价：以往人们大多从静态的角度来认识管理行为，权变学派首先提出管理的动态性，为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。但权变学派存在一个带有根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。权变学派2.5现代管理理论丛林世界上没有什么一成不变、普遍适用的“2.5现代管理理论丛林所有管理者都在一定程度上担任着十种角色中的一种或多种：挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、信息传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。明茨伯格从以上十个角色中提炼出经理工作的六项目标。基本观点：简要评价：经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。管理角色学派2.5现代管理理论丛林所有管理者都在一定程度上担任着十种角2.5现代管理理论丛林管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。无论组织的性质多么不同，组织所处的环境有多么不同，管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。基本观点：简要评价：由于管理过程流派吸收了诸多管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，因此具有广泛的影响。但是，管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为，也不能适用所有的组织。运营学派2.5现代管理理论丛林管理就是在组织中通过别人或同别人一起基于和谐管理的管理知识体系

ManagementKnowledgeSystemBasedonHXMT哲学(philosophy)(智慧wisdom)经验(experience)(实务practice)科学(science)(知识knowledge)技术(techniques)(工具tools)艺术(arts)(技巧skills)(HeXietheme)(Vision&Mission)(HePrinciple)(XiePrinciple)(HeXieCoupling)Leadership管理Management2.6基于中国传统文化的管理学体系创新基于和谐管理的管理知识体系

ManagementKnowl东方管理学

2.6基于中国传统文化的管理学体系创新东方管理学

2.6基于中国传统文化的管理学体系创新问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？您对教学方式有什么建议？问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第第3章组织的环境你相信哪一种观点？管理其实很简单！管理真的不简单！第3章组织的环境你相信哪一种观点？管理其实很简单！第3章组织的环境3.1组织环境的特点与分类3.2组织的外部环境3.3组织的内部资源3.4组织对环境的适应与调节第3章组织的环境3.1组织环境的特点与分类3.1组织环境的特点与分类组织环境的概念与特点组织环境是与组织及组织活动相关的、在组织系统之外的一切物质和条件的综合。客观性系统性动态性不确定性复杂性3.1组织环境的特点与分类组织环境的概念与特点组织环境是与3.1组织环境的特点与分类组织环境的分类低度不确定的环境中低度不确定的环境中高度不确定的环境高度不确定的环境复杂程度简单复杂变化程度静态动态3.1组织环境的特点与分类组织环境的分类低度不确中低度不确3.2组织的外部环境供应商客户替代品潜在进入者政治经济社会自然技术法律传统文化PESTFiveForces企业同业竞争者3.2组织的外部环境供应商客户替代品潜在政治经济社会自然技3.3组织的内部资源人力资源物质资源声誉资源组织资源财务资源技术资源组织文化CompetenceValuechainBCGMatrix3.3组织的内部资源人力物质声誉组织财务技术组织Compe3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应组织对环境的调节3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应组织对环境的调节环境扫描预测标杆比较情景构建3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应组织对环境的调节组织适应环境的必要性组织适应环境的基本思路：变革3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应组织对环境的调节内部战略：经营领域的选择招募环境扫描缓冲平抑配给地域分散外部战略：刊登广告订立合同增选或吸收新人联合游说3.4组织对环境的适应与调节组织环境的分析组织对环境的适应问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？您对教学方式有什么建议？问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第第4章管理伦理与社会责任问题与思考：您怎样看待陈光标的高调慈善行为？一个组织该怎样从内部管理上落实社会责任？第4章管理伦理与社会责任问题与思考：您怎样看待陈光标的高调第4章管理伦理与社会责任最冷血的企业家是谁？你怎么看？说的是谁？“不管你征服多少座高峰，你的心灵却高不过一座坟头”蒙牛与伊利恶性营销事件是怎么回事？你怎样评价？2010年1-8月富士康17连跳说明了什么？案例：第4章管理伦理与社会责任最冷血的企业家是谁？你怎么看？案例主要内容：4.1严峻的道德形势4.2管理道德4.3管理的社会责任4.4基于价值观的管理主要内容：4.1严峻的道德形势4.1严峻的道德形势国外道德形势国内道德形势4.1严峻的道德形势国外道德形势4.1严峻的道德形势国外道德形势盖茨与巴菲特的慈善之举..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\其他专题文献\Managementstories.doc裹尸布上没有口袋..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\其他专题文献\Managementstories.doc下列公司具有社会责任感吗？Napster免费提供网络音乐(参见①BruceR.BarringerandR.DuaneIreland：《创业管理：成功创建新企业》284-285页②海星模式)全球公司进入人权不受重视的国家，比如被中国环保部门点名批评过的跨国公司的数量，从2006年的八九十家增加到2007的近三百家。D:\Documentsfromothers\Readingsdownload\企业社会责任网页\130家跨国公司曾上环保黑名单.htm

4.1严峻的道德形势国外道德形势盖茨与巴菲特的慈善之举..4.1严峻的道德形势4.1严峻的道德形势4.1严峻的道德形势福耀玻璃曹德旺捐款38亿元巨款陈光标裸捐宣言..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\其他专题文献\Managementstories.doc国内道德形势中国人在食品中完成了化学扫盲。这是笑话？从大米里我们认识了石蜡从火腿里我们认识了敌敌畏从咸鸭蛋、辣椒酱里我们认识了苏丹红从火锅里我们认识了福尔马林从银耳、蜜枣里我们认识了硫磺从木耳中我们认识了硫酸铜今天三鹿又让同胞们知道了三聚氰胺的化学作用外国人喝牛奶结实了，中国人喝牛奶结石了日本人的口号：一天一杯牛奶振兴一个民族；中国人的口号：一天一杯牛奶震惊一个民族！4.1严峻的道德形势福耀玻璃曹德旺捐款38亿元巨款..\.4.1严峻的道德形势吃动物怕激素吃植物怕毒素喝饮料怕色素吃什么心中没数国内道德形势担心：中国正在进入互害型社会！中国正在进入冷漠的社会！..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\伦理道德与企业社会责任\中国55种有毒食品大全.docx4.1严峻的道德形势吃动物怕激素国内道德形势担心：..\.4.1严峻的道德形势在Business各方面，管理者都面临进行社会责任决策的问题：员工关系慈善事业资源保护自然灾害……4.1严峻的道德形势在Business各方面，管理者都面临4.2管理道德管理道德的含义管理道德观的主要观点影响管理道德的因素改善管理道德的途径4.2管理道德管理道德的含义管理道德的含义道德（伦理，Ethics），是指人们判断一件事情对与错的道德原则或信条，这些信条指导着人们如何与其他个人或团体（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。管理道德或者说管理伦理是规定管理行为是非的惯例或原则的总和，简言之就是人们判断一件事情对与错的原则和信条。管理道德的含义道德（伦理，Ethics），是指人们判断一件事管理道德的含义含义：管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的职业道德规范体系。狭义的管理道德作用：通过规范管理者的个人行为，实现组织内部管理关系的和谐、稳定，并进一步实现管理系统的优化，提高组织的管理效益。管理道德的含义含义：管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在管理道德的含义含义：不仅是组织管理者内部道德标准，还涉及到企业对外部环境和利益相关者关系处理时面临的道德选择。广义的管理道德作用：确保组织整体的道德适应管理道德的含义含义：不仅是组织管理者内部道德标准，还涉及到企管理道德观的主要观点社会契约整合理论(Integrativesocialcontractstheory)根据该地区当前的工资水平制定决策道德的功利观(Utilitarianviewofethics)是指完全按照结果制定决策。比如解雇20%员工。鼓励效率和生产率，但资源配置不合理，尤其当受影响的人没有发言权时。一些利益相关者权利得不到保障。道德的权利观(Rightsviewofethics)关注与尊重和保护个人自由和特权道德公正理论观(Theoryofjusticeofethics)要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有法律和法规。管理道德观的主要观点社会契约整合理论(Integrative影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmoraldevelopment)个人特征(Individualcharacteristics)结构变量(Structuralvariables)问题强度(Issueintensity)影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmora影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmoraldevelopment)前习俗阶段：是非选择建立在物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果的基础上习俗阶段：不辜负他人期望，维护传统秩序原则阶段：尊重他人权利，遵循个人原则，有时不惜违反法律1992年2月，柏林墙倒塌两年后，守墙卫兵因格·亨里奇受到审判。在柏林墙倒塌前，他射杀了企图翻墙而过的青年克里斯·格夫洛伊。亨里奇的律师辩护称，这些卫兵仅为执行命令，别无选择，罪不在己。然而法官西奥多·赛德尔并不这么认为，他说：“当法律和良知冲突之时，良知是最高的行为准则，而不是法律。尊重生命，是一个放之四海而皆准的原则。”最终，卫兵亨里奇因蓄意射杀格夫洛伊被判三年半徒刑，且不予假释。影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmora影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmoraldevelopment)个人特征(Individualcharacteristics)价值观(Values)自我强度(Egostrength)控制点(Locusofcontrol)(Locus:exactplaceofsth)结构变量(Structuralvariables)问题强度(Issueintensity)影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmora影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmoraldevelopment)个人特征(Individualcharacteristics)结构变量(Structuralvariables)有的组织结构给管理者提供指导，有的则只制造困惑正式的规章制度可以减少模糊性问题强度(Issueintensity)影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmora影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmoraldevelopment)个人特征(Individualcharacteristics)结构变量(Structuralvariables)问题强度(Issueintensity)问题强度的决定因素包括：危害的严重性对不道德的舆论危害的可能性后果的直接性与受害者的接近程度影响的集中性影响管理道德的因素道德发展阶段(Stagesofmora改善管理道德的途径员工甄选建立高标准的道德准则高层管理者的有效领导工作目标和绩效评估道德培训独立的社会审计正式的保护机制电子商务网络新机制（阿里巴巴诚信通见《马云创造》103-106页）在国际环境中改善管理道德改善管理道德的途径员工甄选在国际环境中改善管理道德人权原则1：在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权原则2：绝不参与任何漠视与践踏人权的行为劳工标准原则3：维护结社自由，承认劳资集体谈判的权利原则4：彻底消除各种形式的强制性劳动原则5：消除童工制原则6：杜绝任何用工与职业方面的歧视环境原则7：对环境的挑战未雨绸缪原则8：主动增加对环保所承诺的责任原则9；鼓励无害环境技术的发展与推广全球契约（GlobalCompact）1999年，世界经济论坛，联合国秘书长号召全球企业的领导者采纳并参与在国际环境中改善管理道德人权全球契约（GlobalComp在国际环境中改善管理道德PrinciplesforBusiness

..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\其他专题文献\综合企业管理文献.docGlobalSullivanPrinciples

..\..\Multinationals\GM\SullivanPrinciples.htm在国际环境中改善管理道德PrinciplesforBus4.3管理的社会责任企业社会责任的概念社会责任与利益相关者企业社会责任的主要范围企业社会责任标准..\..\Readingsdownload\其他专题文献\英特尔2006年企业责任报告.pdf4.3管理的社会责任企业社会责任的概念..\..\Read企业社会责任的概念社会责任(Socialresponsibility)：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而采取的贡献于可持续发展的一种承诺。社会义务(Socialobligation)：一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应(Socialresponsiveness)：一个企业适应变化的社会状况的能力。企业社会责任的概念社会责任(Socialresponsib社会责任与利益相关者客户政府部门竞争者供应商媒体非政府部门社区公众所有者投资者员工社会责任与利益相关者客户政府竞争者供应商媒体非政府社区公众所社会责任与利益相关者按照相关群体与企业是否存在交易关系，分为契约型利益相关者(Contractualstakeholders)和公众型利益相关者(Communitystakeholders)按照相关群体在企业承担的风险，分为自愿利益相关者(Voluntarystakeholders)和非自愿利益相关者(Involuntarystakeholders)按照相关群体与企业联系的紧密性，分为主要利益相关者(Primarystakeholders)和次要利益相关者(Secondarystakeholders)社会责任与利益相关者按照相关群体与企业是否存在交易关系，分为企业社会责任的主要范围松下：追求利润不是最终目的..\..\Lecturesandseminar\Managementstories.doc企业对投资者的社会责任企业对员工的社会责任企业的顾客的社会责任企业对环境的社会责任企业对竞争者的社会责任企业对社会的社会责任企业社会责任的主要范围松下：追求利润不是最终目的..\..\企业社会责任标准标准与标准化关于企业社会责任的国际标准企业社会责任信度评估指标体系企业社会责任报告与社会责任指引企业社会责任标准标准与标准化标准与标准化标准化是一种管理范式革命标准化标准标准与标准化标准化是一种管理范式革命标准化标准标准与标准化标准化是一种管理范式革命标准化标准标准是对一定范围内的重复性事务所做的统一规定，这些规定最终表现为一种文件。标准的特点是重复性、大量性、统一性、简单化、非完美。标准的分类按对象：技术标准、工作标准和管理标准按级别：国际标准、国家标准、区域标准、专业标准和企业标准按约束力：强制性标准和推荐性标准按涉及领域：经济行为标准、政治行为标准和社会行为标准按标准化演进：产品标准、环境标准和社会责任标准标准与标准化标准化是一种管理范式革命标准化标准标准是对一定范标准与标准化标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。包括标准的编制、发布和实施。标准化是一种管理范式革命标准化标准标准与标准化标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题标准与标准化范式(Paradigm)一般是指特定的科学共同体从事某一类科学活动所必须遵循公认的“模型”，包括共有的世界观、一系列概念、基本理论、范例、方法、仪器、准则等与科学研究有关的所有东西。也就是人们从事科学活动的共同立场、共同使用的认识工具和手段。科学发展是以范式为基础的常规科学与科学革命相互交替的过程。在这个过程中，范式的产生是一门科学达到成熟的标志，而这种形成了范式的成熟的科学就是常规科学；旧范式向新范式的过渡就是科学革命。标准化是一种管理范式革命标准化标准标准与标准化范式(Paradigm)一般是指特定的科学共同体标准与标准化标准化在管理范式方面的贡献标准和标准化的广泛应用，提高了重复生产的效率标准的大量运用，使得抽象的价值交换变得更具体化标准化对社会责任理念的贡献促进了企业从单一利益型管理向复合利益型管理的转变促进了全社会对企业管理美学价值的追求推动企业实行个性目标与社会全面发展的协调统一。标准化是一种管理范式革命标准化标准标准与标准化标准化在管理范式方面的贡献标准化是一种管理范式革关于企业社会责任的国际标准SA8000标准的起源于形成SA8000标准的基本内容关于企业社会责任的国际标准SA8000标准的起源于形成关于企业社会责任的国际标准SA8000标准的起源于形成公司巨型化发展中权力膨胀引发企业社会责任运动企业“生产守则”运动与国际贸易自由化产生了矛盾SA8000标准是企业社会责任问题研究的新发展1997年，SAI发起并联合欧美一些跨国公司和国际组织，起草了SocialAccountability8000InternationalStandard(SA8000,ab.)，建立了认证制度，旨在通过有道德的采购活动改善全球工人的工作条件，让人们感到公平而体面。经过18个月的公开咨询和研究，SAI发表了SA8000标准第一个修订版，即SA8000标准:2001。关于企业社会责任的国际标准SA8000标准的起源于形成关于企业社会责任的国际标准参见李立清、李燕凌，企业社会责任研究。人民出版社2005年8月，PP152-159SA8000标准的基本内容SA8000标准是根据ILO公约、联合国儿童权利公约及世界人权宣言制定的，主要内容包括童工、强迫劳动、安全卫生、结社自由和集体谈判权、歧视、惩罚性措施、工作时间、工资报酬及管理体系等9个要素。SA8000从三个方面对企业履行社会责任提出了最低要求，并配套有完善的管理体系的运行模式。劳动保障方面：童工、劳动补偿、安全卫生、工作时间人权方面：成立社团的自由、以集体名义争取权益的权利；强制劳动；歧视；劳动纪律管理系统方面：SA8000标准管理体系的运行模式：PDCA循环关于企业社会责任的国际标准参见李立清、李燕凌，企业社会责任研企业社会责任报告与社会责任指引企业社会责任报告在中国..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\其他专题文献\关于社会责任的文献.doc企业社会责任指引..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\法律法规\关于中央企业履行社会责任的指导意见.doc..\..\..\Documentsfromothers\Readingsdownload\法律法规\深圳证券交易所上市公司社会责任指引.doc企业社会责任报告与社会责任指引企业社会责任报告在中国企业社会4.4基于价值观的管理共享价值观的作用指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响营销效果建立团队精神建立共享的价值观83家企业道德准则的变量分类，见教材90页表Caltex和山东省新华书店的价值观登录500强企业和中国品牌企业，发现10+10家企业的价值观著名企业价值观共享4.4基于价值观的管理共享价值观的作用问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？您对教学方式有什么建议？问题与辅导（Q&A）就本章内容而言，您有什么问题和疑问？管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第8章组织中的人员配备第12章领导行为与艺术第15章风险控制与管理第4章管理道德与社会责任第2章管理学的形成与发展第3章组织的环境第11章管理沟通第9章组织变革与发展第10章员工激励第7章组织设计与权力配置第6章计划与预测第14章控制技术第13章控制类型与过程第16章管理创新概述管理学概论讲授内容第1章管理与管理者第5章管理决策第第5章管理决策问题与思考：为什么说不同层次的管理者需要具备不同的素质与能力组合？第5章管理决策问题与思考：第5章管理决策案例：海尔文化激活“休克鱼”的决策五粮液该不该实施多元化战略？剑指何方？微软公司进军风力发电尼日利亚的官僚决策被英国培训教材选入的两个决策失误大学生个人时间管理决策第5章管理决策案例：海尔文化激活“休克鱼”的决策第5章管理决策前言：决策的普遍性组织中的每一个人都制定决策，所以在一定意义上说，人人都是决策者。决策是管理者的重要职责，管理就是决策。管理的四个职能的实现，都需要决策。第5章管理决策前言：决策的普遍性组织中的每一个人都制定决策管理职能中的决策计划(Planning)组织的长期目标是什么？什么战略能最好地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织(Organizing)直接向我报告的员工应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位体系怎样设计？具体条件下应当实行何种结构？领导(Leading)怎样处理员工情绪低落的问题？当时当地最有效的领导方式？一项变革措施会怎样影响生产率？何时鼓励冲突最好？控制(Controlling)需要对哪些活动进行控制？怎样控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度该控制？组织应有什么样的管理信息系统？管理职能中的决策计划(Planning)组织的长期目标是什么第5章主要内容：5.1决策的类型与模式5.2决策的过程与影响因素5.3决策方法与技巧第5章主要内容：5.1决策的类型与模式5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式5.1决策的类型与模式决策的含义5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式定义：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适的方案并付诸实施的过程。决策的内涵：决策是管理行为的前提或基础决策要有明确的目标决策是一种多方案的选择决策是一个动态的分析判断的过程5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式定义5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式按照在管理系统中的层次，分为战略决策、管理决策和业务决策。按照决策发生的重复性，分为程序性决策和非程序性决策。按决策结果的可靠程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按照决策者人数的多少，分为个人决策和群体决策。按照决策目标多少，分为单目标决策和多目标决策。按照决策影响的时间长短，分为长期决策和短期决策。5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式按照5.1决策的类型与模式决策的含义决策的类型决策制定模式战略决策是指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。管理决策是指执行战略决策过程中的具体战术决策，即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。业务决策是指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。三类决策与企业管理层次的关系。战略决策、管理决策和业务决策：5.1