某咨询－战略管理培训讲义

战略管理培训讲义北大纵横二零零一年五月12/20/20221目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题制定战略的步骤12/20/20222中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象12/20/20223流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？12/20/20224追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。12/20/20225计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题12/20/20226个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题12/20/20227赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失12/20/20228见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。12/20/20229事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行12/20/202210见树不见林林现象在纷繁复杂杂的市场环环境中，敏敏锐的洞察察力和前瞻瞻力是企业业生存发展展的基本前前提。“一叶障目目，不见泰泰山”是企企业发展中中常见的失失误企业常见的的做法差距之二一方面，企企业在进行行战略评价价时，容易易片面强调调短期的财财务指标，，如投资收收益率、股股本收益率率、销售增增长率、市市场份额等等，忽视长长期发展指指标。绝大多数财财务指标都都是短期指指标，如此此一来，导导致企业长长期发展目目标势必得得不到保障障，短时期期的“绩优优”后迅速速迷失方向向借鉴另一方面面，企业业在进行行战略评评价时，，容易忽忽视质量量指标。。很多数数量指标标会因使使用的会会计方法法不同而而得出不不同的结结果，因因此，质质量指标标在战略略评价中中就显得得非常重重要。如如缺勤率率、调动动率、生生产质量量、生产产效率、、员工满满意度等等等都是是影响绩绩效的重重要因素素《财富》》杂志每每年对25个产产业的企企业进行行评价，，采用关关键的8项评价价指标包包括：管管理质量量，创新新性，产产品或服服务质量量，长期期投资价价值，财财务状况况，对社社区和环环境义务务的履行行，吸引引、培养养和保留留人才的的能力，，对公司司资产的的使用12/14/202211目录录中国企业业战略管管理中常常见的问问题和误误区战略管理理的关键键问题制定战略略的步骤骤12/14/202212战略管管理战略制制定的的目的的战略管管理的的五项项任务务使命、、愿景景和战战略的的区别别影响公公司战战略的的因素素公司的的战略略包含含哪些些内容容战略管管理的的着眼眼点战略制制定金金字塔塔12/14/202213战略制制定的的目的的建立公公司在在市场场领域域中的的地位位成功地地同竞竞争对对手进进行竞竞争满足顾顾客的的需求求获得卓卓越的的公司司业绩绩12/14/202214多元化化经营营的战战略目目的多元化化经营营的战战略目目的：：＊＊加速速企业业成长长；＊＊充充分利利用现现有资资源和和优势势；＊＊加加强核核心竞竞争力力；＊＊调调整产产业结结构。。12/14/202215战略管管理的的五项项任务务制定战战略展展望和和业务务使命命设置目目标体体系：：战略略目标标和财财务目目标战略制制定：：制定定战略略计划划战略实实施：：建立立保障障体系系，实实施战战略计计划战略评评价：：业绩绩评估估及战战略调调整战略展展望是是公司司未来来的一一幅前前进蓝蓝图——公司司前进进的方方向，，公司司意欲欲占领领的业业务领领域。。目标体体系是是跟踪踪公司司业绩绩和进进度的的标尺尺战略既既是预预先性性的（（预谋谋战略略），，又是是反应应性的的（适适应性性战略略）提高公公司的的战略略和组组织能能力，，进行行预算算，建建立激激励制制度，，塑造造企业业文化化，建建立领领导制制度监督周周围环环境的的变化化，进进行适适当的的调整整12/14/202216使命、、愿景景和战战略的的区别别为企业业内所所有决决策提提供前前提描述一一个持持久的的事实实可以是是一个个无限限时期期的解解答（（而没没有时时间限限制））为内部部和外外部人人员提提供指指导指导战战略和和组织织的发发展描述一一个鼓鼓舞人人心的的事实实可以在在一个个特定定时期期内实实现主要是是为内内部人人员提提供指指导（（有些些口号号也可可提供供给外外部人人员））列出出一一系系列列举举措措以以提提高高产产品品或或服服务务的的水水平平描述述公公司司战战略略选选择择的的““价价值值方方案案””随市市场场状状况况、、消消费费者者变变化化而而不不断断完完善善限制制在在内内部部使使用用使命命远景景战略略公司司为为什什么么存存在在？？领导导者者希希望望公公司司发发展展成什什么么样样？？击败败现现有有及及潜潜在在竞竞争争者的的计计划划12/14/202217影响响公公司司战战略略的的因因素素关键键因因素素：：社会会、、政政治治、、经经济济竞争争环环境境和和整整体体行行业业吸吸引引力力公司司的的市市场场机机会会及及外外部部威威胁胁公司司的的资资源源优优势势、、能能力力及及竞竞争争力力管理理者者的的个个人人抱抱负负、、价价值值观观和和经经营营理理念念企业业文文化化12/14/202218公司司的的战战略略应应包包含含哪哪些些内内容容如何何增增长长业业务务量量如何何满满足足客客户户如何何超超越越竞竞争争对对手手如何何对对变变化化的的市市场场环环境境做做出出反反应应如何何来来管管理理下下属属公公司司并并建建立立必必要要的的组组织织能能力力如何何达达到到公公司司的的战战略略目目标标和和财财务务目目标标一个个公公司司战战略略是是对对影影响响战战略略的的因因素素进进行行综综合合分分析析的的基基础础上上对对上上述述六六个个““如如何何””提提出出的的回回答答，，不不仅仅对对公公司司的的发发展展具具有有实实际际的的指指导导意意义义，，而而且且对对公公司司的的全全体体员员工工都都具具挑挑战战性性。。12/14/202219预测测竞竞争争对对手手的的能能力力企业业在在制制定定竞竞争争战战略略之之前前，，必必须须先先认认真真回回答答以以下下问问题题：：应应该该选选择择谁谁作作为为竞竞争争对对手手(如如果果你你只只有有一一颗颗子子弹弹，，你你准准备备打打谁谁?)，，竞竞争争对对手手会会不不会会以以及及会会做做出出什什么么样样预预期期的的反反应应(竞竞争争对对手手有有什什么么样样的的子子弹弹以以及及他他的的子子弹弹会会不不会会打打你你?)；；你应应该该采采用用进进攻攻策策略略(先先动动有有什什么么优优势势和和劣劣势势?)还还是是采采用用反反击击策策略略(跟跟进进有有什什么么优优势势和和劣劣势势?)；；你的的竞竞争争行行为为会会给给竞竞争争对对手手和和你你本本身身造造成成什什么么影影响响(获获得得短短期期优优势势，，还还是是长长期期优优势势?)，，而而竞竞争争对对手手的的反反应应又又会会给给你你造造成成什什么么影影响响(造造成成短短期期劣劣势势，，还还是是长长期期劣劣势势?)；；你的的竞竞争争行行为为会会给给整整个个行行业业市市场场和和竞竞争争结结构构造造成成什什么么样样的的影影响响、、而而改改变变后后的的市市场场和和竞竞争争结结构构又又会会对对你你将将来来的的行行为为产产生生什什么么样样的的影影响响12/14/202220战略略管管理理的的着着眼眼点点任何何一一家家公公司司既既需需要要战战略略目目标标体体系系，，又又需需要要财财务务目目标标体体系系战略略目目标标体体系系应应该该以以竞竞争争对对手手为为焦焦点点，，它它们们的的目目的的常常常常是是战战胜胜一一家家被被认认为为是是行行业业中中做做得得最最好好的的竞竞争争对对手手建立立一一个个更更加加强强大大的的长长期期竞竞争争地地位位，，能能够够更更长长期期地地为为股股东东带带来来收收益益公司司的的业业绩绩目目标标应应有有一一定定的的组组织织延延伸伸力力--目目标标具具有有高高度度和和挑挑战战性性，，超超出出公公司司的的成成员员认认为为现现实实的的水水平平，，这这样样可可以以更更充充分分挖挖掘掘潜潜力力。。组织的各个层层次都需要目目标—目标的的制定应自上上而下12/14/202221战略制定金字字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司12/14/202222战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场场、产品和顾顾客，以集中中力量于一些些细分的产品品或顾客市场场上。如何竞争列举可能竞争争方式，并尝尝试采用不同同的基本竞争争手段（例如如，采用新技技术，或不同同的基本手段段以满足顾客客需求）。何时竞争指战略的时间间动态考虑，，即随着时间间推移，战略略构架需不断断改变成新模模式。战略构架的三三轴模型：12/14/202223在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度在五个相互协协调的子轴上上定义的业务务活动：12/14/202224如何竞争公司与五组市市场参与者的的关系：与顾客的关系系：为顾客提提供“价值方方案”与竞争者的关关系：防止公公司在市场上上被竞争者取取代与供应商的关关系：建立与与主要供货商商的良好关系系与分销商的关关系：建立与与分销商的良良好关系与其他利益相相关者的关系系：建立与其其他利益相关关者的良好关关系如银行、、政府12/14/202225价值方案案自身提供供的价值值=利益客户认为为重要的的东西价格客户为取取得产品品所付出出的东西西竞争对手手的价值值顾客选择择的是公公司的产产品而不不是竞争争对手12/14/202226如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客可以对顾顾客形成影响的的价值方案的特特征利益清楚楚、独特、显显而易见见是几个可可能的价值方方案中最好的的在竞争者者的价值方案案影响下仍然可可行有足够的回报有充足的需求价值方案案对于目标细分分市场是优秀的的有明确的的目标消费费者价值明确确革新方案案在当前经营营环境中是可行行的顾客选择择自己的的产品而而不是竞竞争对手手的原因因12/14/202227何时竞争争何时竞争争并不是是一个在在所有行行业都必必须重视视的轴，，但它在在如下行行业很重重要：随时变化化的，优优势来源源于快速速转换的的行业（（如：由由于科技技快速变变化）。。结构性竞竞争优势势不重要要的行业业。例如如胜败主主要取决决于一系系列优秀秀的市场场动作，，而不是是建立一一、两项项长期竞竞争优势势。12/14/202228何时竞争争何时竞争争的量度度决定何时时进入或或退出一一个市场场决定何时时施行不不会改变变行业竞竞争基础础、但会会带给公公司在现现行行业业竞争基基础上的的暂时优优势的投投资或运运作选择择（如：：建造新新工厂、、移动生生产基地地）。。决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措。决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争，这这些优势势中的每每一个都都是会被被模仿的的，但也也会被客客户的下下一个优优势所取取代。（（这是个个不断增增加创新新的战略略）对创新及及随后的的创新战战略的决决定取决决于公司司业务在在两个轴轴上的位位置：a.所需需的创造造本身和和b.经营营单元的的相关能能力。成功的创创新需要要一个依依据现有有资源的的创新战战略、一一个组织织、一个个令创新新成功的的文化，，和令创创新风险险最小化化、回报报最大化化的管理理流程12/14/202229目录录中国企企业战战略管管理中中常见见的问问题和和误区区战略管管理的的关键键问题题制定战战略的的步骤骤12/14/202230制定战略略的步骤骤—宏观观环境和和行业分分析宏观环境分析行业结构分析企业资源源与能力力评价提出战略略展望设立战略略目标和和财务目目标制定、评评价和选选择战略略建立资源源能力构构造组织织预算决策策实践奖奖励战略制定定战略实施施战略评价价战略实施施创建支持持战略的的文化，，行使战战略领导导权利评价业绩绩监测环环境采取取调整措措施12/14/202231宏观环境境分析分析宏观观环境应应从以下下四个方方面入手手：科技技术术变革政策法律律变更社会文化化变化经济环境境好坏12/14/202232政治制度度、体制制政府的稳稳定性特殊经济济政策国际政治治外贸立法法对外国企企业的制制度就业立法法……宏观环境境分析的的主要内内容及对对企业战战略的影影响企业经济政治法律律社会文化化技术GDP的的变化利率货币供给给通货膨胀胀率工资/物物价控制制可任意支支配收入入行业需求求市场需求求……国家研发发支出行业研发发支出科技研究究重点专利保护护新产品新技术的的商品化化……生活方式式就业预期期保护消费费者运动动结婚率人口增长长率人口迁移移文化及亚亚文化……企业战略略环境对对企业的的影响：：1、企业业战略环环境对企企业的影影响是全全局性的的而非局局部性的的。2、企业业战略环环境对企企业的影影响是现现在和未未来的而而不是过过去的。。3、企业业战略环环境是动动态的而而不是静静止的。。12/14/202233制定战战略的的步骤骤—宏宏观环环境和和行业业分析析宏观环境分析行业结构分析企业资资源与与能力力评价价提出战战略展展望设立战战略目目标和和财务务目标标制定、、评价价和选选择战战略建立资资源能能力构构造组组织预算决决策实实践奖奖励战略制制定战略实实施战略评评价战略实实施创建支支持战战略的的文化化，行行使战战略领领导权权利评价业业绩监监测环环境采采取调调整措措施12/14/202234市场结结构销售厂厂商的的数量量和规规模分分布购买者者的数数量和和规模模分布布行业的的进入入状况况产品细细分化化的程程度反映行行业的的集中中度，，各厂厂商市市场份份额，，市场场竞争争的激激烈程程度决定厂厂商与与客户户的谈谈判地地位行业进进入壁壁垒的的高低低，决决定行行业的的数量量和规规模和和新进进入者者的潜潜力影响到到产业业成本本的性性质和和市场场中竞竞争对对手的的战略略行为为，通通过增增加成成本和和进入入风险险，会会在决决定进进入状状况中中起到到很大大的作作用决定市市场结结构的的四要要素：：12/14/202235四种基基本市市场结结构、、特点点及战战略市场结构特点竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。12/14/202236行业的的成本本特征征及相相应的的战略略选择择行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。一个行行业可可能同同时存存在一一个或或几个个这样样的成成本特特征，，无论论是行行业中中已经经存在在的企企业，，或是是潜在在进入入者，，在选选择竞竞争战战略时时都要要充分分考虑虑这些些特征征，评评估公公司的的资源源和能能力能能否在在竞争争中降降低成成本，，从而而形成成价格格上的的优势势。12/14/202237垂直一一体化化的优优劣势势前向整整合的的战略略优势势获取能能够完完全经经营自自己产产品的的渠道道。减少批批发零零售环环节，，成本本节约约，降降低销销价。。原材料料生产产的前前向整整合可可提高高产品品的差差别化化，提提高利利润。。后向整整合的的战略略优势势需求量量可以以达到到供应应商的的经济济规模模时，，提议议提高高公司司的效效率供应商商拥有有相当当可观观的利利润率率，由由供应应商供供应的的产品品是主主要的的成本本零部部件，，进行行后向向整合合的技技能很很容易易掌握握时，，公司司拥有有垂直直一体体化的的优势势。能够提提高产产品或或服务务的质质量，，改善善公司司客户户服务务的能能力，，或者者能够够从其其它的的方面面提高高公司司产品品的性性能。。通过整整合进进入更更多的的阶段段，可可以增增加公公司的的差别别化能能力加加强公公司的的核心心能力力，更更好地地掌握握对战战略起起关键键作用用的技技术，，增加加能够够提高高客户户价值值的特特色。。向后整整合可可以消消除对对供应应商的的依赖赖，消消除供供应的的不确确定性性。垂直一一体化化的战战略劣劣势垂直一一体化化会增增加公公司在在行业业中的的投资资，从从而增增加商商业风风险，，有时时会使使公司司无法法将资资源调调往更更有价价值的的地方方。公司依依赖自自己的的厂内内活动动而不不是外外部的的供应应源，，随着着时间间的转转移可可能变变得比比外部部资源源还昂昂贵，，同时时降低低公司司满足足顾客客产品品种类类方面面需求求的灵灵活性性。垂直一一体化化有一一个在在价值值链的的各个个阶段段平衡衡生产产能力力的问问题。。价值值链上上各个个活动动最有有效的的生产产运作作规模模可能能会不不相匹匹配，，因此此还存存在为为不足足的供供应能能力寻寻找供供应源源和为为过剩剩的生生产能能力寻寻找出出口的的问题题。不管是是向前前整合合还是是向后后整合合都需需要公公司拥拥有不不同业业务领领域的的技能能和业业务能能力。。零部件件的内内部生生产可可能不不如外外部获获得更更灵活活方便便。12/14/202238采取垂直一体体化的条件和和战略能提高对战略略起至关重要要作用的活动动的业绩，降降低成本或者者加强差别化化对协调更多阶阶段之间的活活动有关的投投资成本、灵灵活性和反映映时间、以及及管理杂费所所产生的有利利影响；能够创造竞争争优势。条件：战略选择：分析公司所拥拥有的资源和和能力及行业业价值链的特特点，决定哪哪些能力和活活动应该在公公司内展开，，那些可以安安全地转移给给外部供应商商和外部分销销渠道。如果果垂直一体化化不能获得巨巨大的利益，，那么它不大大可能成为诱诱人的战略选选择。12/14/202239加入WTO对对行业的影响响以前有哪些关关税和进口配配额的限制，，现行的关税税水平如何，，对阻止国外外商品的进入入作用有多大大加入WTO后后，行业内是是否取消外商商投资的限制制，关税如何何降低，分几几年进行，进进口配额是否否增加，何时时取消关税降低后，，是否会给国国外产品的价价格或性能价价格比带来优优势，对国内内的市场形成成怎样的冲击击入关后给我国国的同行业带带来哪些机遇遇和挑战12/14/202240行业变革的驱驱动因素投入成本及汇汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结结构变化政府政策的变变化进入和退出增长的长期变变化所服务细分客客户群的变化化买主的学习不确定性的减减少专有知识的扩扩散经验积累规模的扩大（（或缩小）12/14/202241波特五力模型型供应商议价力力量潜在替代品的的开发购买者议价力力量企业间竞争潜在新竞争者者的进入波特五力模型型能够简单明明了地将一个个企业的战略略与市场特征征联系起来。。这能够帮助助战略制定者者避免将注意意力过度内向向地集中于企企业的内部各各个职能部门门。互补品12/14/202242波特五力模型型考虑因素潜在新竞争者者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、、专卖产品的的差别、转换换成本、资本本需求、分销销渠道、成本本优势、政府府政策、预期期的反击决定供方力量量的因素：投投入的差异、、供方和企业业的转换成本本、替代品投投入的现状、、供方的集中中程度、批量量大小对供方方的重要性、、与产业总购购买量相关的的成本、投入入对成本和特特色的影响、、产业中企业业前向整合相相对于后向整整合的威胁竞争的决定因因素：产业增增长、固定（（存储）成长长/附加价值值、产品差异异、商标专有有、转换成本本、集中与平平衡、信息的的复杂性、竞竞争者的多样样性、公司的的风险、退出出壁垒决定买方力量量的因素：买买方的集中程程度相对于企企业的集中程程度、买方数数量、买方转转换成本相对对于企业转换换成本、买方方信息、后向向整合的能力力、替代品、、克服危机的的能力、价格格/购买数量量、产品差异异、品牌专用用、质量/性性能的影响、、买方的利润润、决策者的的激励决定替代威胁胁的因素：替替代品相对价价格表现、转转换成本、客客户对替代品品的使用倾向向互补品行业互补品的的发展状况有有时对行业的的发展也起着着至关重要的的影响12/14/202243五力力模模型型与与战战略略通过过五五力力分分析析，，确确定定行行业业的的主主要要驱驱动动因因素素，，需需要要什什么么样样的的核核心心能能力力，，结结合合后后面面的的企企业业资资源源与与能能力力分分析析，，判判断断企企业业是是不不是是有有这这样样的的能能力力，，能能不不能能创创造造这这种种能能力力，，将将企企业业的的核核心心能能力力与与企企业业的的模模式式相相匹匹配配，，通通过过分分析析这这种种匹匹配配是是否否有有改改进进的的可可能能性性。。12/14/202244行业业/产产品品生生命命周周期期导入入期期最早早的的进进入入者者，，产产品品的的价价格格很很高高而而表表现现不不佳佳成长长期期开始始吸吸引引竞竞争争，，为增增长长市市场场中中的的份份额额而而战战成熟熟期期出现现价价格格战战，，一一些些竞竞争争者者退退出出，，赢赢得得市市场场份份额额困困难难衰退退期期大多多数数投投资资者者开开始始缩缩减减投投资资，，有有一一些些退退出出时间间销售售额额12/14/202245行业业/产产品品生生命命周周期期各各期期间间的的特特点点（（一一））导入入期期成长长期期成熟熟期期衰退退期期买主主和和买买主主行行为为产品品及及产产品品变变化化高收收入入购购买买者者买主主的的迟迟疑疑必须须说说服服买买主主尝尝试试该该产产品品正在在扩扩大大的的买买主主群群消费费者者会会接接受受参参差差不不齐齐的的质质量量巨大大的的市市场场饱和和重复复购购买买在各各种种品品牌牌间间选选购购在各各种种品品牌牌间间选选购购客客户户是是对对该该产产品品非非常常精精明明的的买买主主质量量低低劣劣重点点在在产产品品设设计计及及开开发发许多多产产品品种种类类没没有有统统一一标标准准频繁繁设设计计变变化化基本本产产品品设设计计产品品具具有有技技术术和和性性能能方方面面的的歧歧异异性性复杂杂产产品品的的关关键键在在于于可可靠靠性性竞争争性性产产品品的的改改进进优良良的的质质量量质量量优优异异产品品歧歧异异性性不不明明显显标标准准化化产品品变变化化不不迅迅速速折价价具具有有重重要要意意义义产品品歧歧异异性性小小产品品质质量量出出现现问问题题市场场营营销销很高高的的广广告告/销销售售额额比比例例撇脂脂价价格格战战略略高营营销销成成本本广告告费费高高,但但比比导导入入期期占占销销售售额额之之比比低低多为为心心理理促促销销广告告和和分分销销对对非非技技术术性性差差品品很很关关键键市场场细细分分努力力延延长长生生命命周周期期扩宽宽产产品品线线，，服服务务和和代代理理更更为为盛盛行行包装装很很重重要要广告告竞竞争争低广广告告/销销售售额额比比例例低广广告告/销销售售额额比比例例其它它营营销销制造造和和分分销销能力力过过剩剩生产产周周期期短短高技技能能劳劳动动力力高生生产产成成本本能力力不不足足向大大批批量量生生产产转转换换争夺夺分分销销大宗宗分分销销渠渠道道最佳佳能能力力或或有有些些能能力力过过剩剩生产产过过程程稳稳定定性性强强较低低的的劳劳动动力力技技能能生产产周周期期长长、、技技能能稳稳定定分销销渠渠道道缩缩短短以以增增加加利利润润宽产产品品系系列列导导致致有有形形分分销销成成本本大宗宗分分销销渠渠道道能力力大大大大过过剩剩大批批量量生生产产专门门渠渠道道12/14/202246行业业/产产品品生生命命周周期期各各期期间间的的特特点点（（二二））导入入期期成长长期期成熟熟期期衰退期竞争争风险险少量公司司进入许多竞争争者许多兼并并和意外外事件价格竞争争淘汰私有品牌牌增多退出少数数竞争者者高风险因为增长长可以风风险，所所以可以以冒险周期性品品牌出现现毛利利和和净净利利高价格，，高毛利利低净利价格弹性性不如成成熟期高高高毛利净利最高高适当的高高价格，，比导入入期低抗萧条能能力高较好的收收购时机机价格下降降净利润较较低毛利较低低代理商毛毛利低市场份额额及价格格结构的的稳定性性增强收购环境境较差———出售售公司困困难，价价格和毛毛利最低低低价格，，低毛利利价格下降降在衰退后后期，价价格可能能上扬总体体战战略略扩大市场场份额的的最好时时机研究开发发、工程程技术是是重要职职能改变价格格和质量量形象非非常重要要市场营销销是关键键职能不利于增增加市场场份额的的时机，，特别是是市场份份额占有有率低的的企业竞争成本本是关键键因素不利于改改变价格格和质量量形象市场营销销有效性性是关键键成本控制制是关键键12/14/202247外部因素素评价矩矩阵（EFE））1、列出出在外部部分析过过程中确确认的外外部因素素。2、赋予予各个因因素以权权重，从从0-1。3、按照照企业现现行战略略对各关关键因素素的有效效反应程程度为各各关键因因素进行行评分。。4、用每每个因素素的权重重乘以它它的评分分，得出出每个因因素的加加权分数数5、将所所有因素素的加权权分数相相加，得得到企业业的总加加权分数数。12/14/202248制定战略略的步骤骤—企业业资源与与能力评评价宏观环境分析行业结构分析企业资源源与能力力评价提出战略略展望设立战略略目标和和财务目目标制定、评评价和选选择战略略建立资源源能力构构造组织织预算决策策实践奖奖励战略制定定战略实施施战略评价价战略实施施创建支持持战略的的文化，，行使战战略领导导权利评价业绩绩监测环环境采取取调整措措施12/14/202249评估公司司的资源源和竞争争能力公司目前前的战略略及其运运行效果果如何公司面临临哪些资资源强势势和弱势势，外部部机会和和威胁（（SWOT分析析法）内部因素素评价矩矩阵（IFE））公司内部部资源描描述矩阵阵认识和评评价企业业的核心心能力公司的价价格和成成本是否否具有竞竞争力公司的竞竞争地位位如何公司面临临哪些战战略问题题12/14/202250公司目前前的战略略及其运运行效果果如何公司目前前的竞争争策略是是什么公司在行行业内的的竞争范范围生产、财财务、人人力资源源、信息息技术、、新产品品革新等等定性指标标定量指标标公司是否否正在完完成既定定的战略略目标和和财务目目标公司的业业绩是否否处于行行业的平平均水平平之上12/14/202251资源强势势和弱势势，外部部机会和和威胁(SWOT分析析)优势技能或重重要的专专门技术术宝贵的有有形资产产宝贵的人人力资产产宝贵的组组织资产产宝贵的无无形资产产竞争能力力使公司能能够获得得竞争优优势的成成就或属属性强大的联联盟或合合作公司司劣势缺乏有重重要竞争争意义的的技能和和专门技技术缺乏有重重要竞争争意义的的有形资资产缺乏有重重要竞争争意义的的无形资资产缺乏有重重要竞争争意义的的人力资资产缺乏有重重要竞争争意义的的组织资资产在关键领领域里竞竞争能力力正在丧丧失或很很弱机会客户群扩扩大、进进入新的的地域市市场或产产品细分分市场扩展产品品线宽度度，为更更广大的的客户群群服务将公司的的的技能能或技术术诀窍转转移到新新产品或或新业务务前向或后后向整合合有吸引力力的市场场上进入入障碍正正在降低低出现了从从竞争对对手那里里获得市市场份额额的机会会市场需求求增长势势头强劲劲，可以以迅速扩扩张购并竞争争对手联盟或合合资公司司扩大了了其地理理覆盖面面合竞争争能力有机会充充分利用用技术市场上出出现了向向其它地地理区域域扩展公公司品牌牌或声誉誉的机会会威胁强大的新新竞争对对手可能能进入市市场替代品抢抢占公司司的销售售额市场增长长率下降降外汇汇率率或外国国政府贸贸易政策策的不利利变动有关部门门所采取取的管理理措施会会使公司司付出很很大的代代价容易受到到义务萧萧条或经经济周期期的冲击击客户或供供应商的的谈判能能力将提提高购买者需需求和品品位朝偏偏离行业业的方向向变动不利的人人口特征征的变动动容易受到到行业驱驱动因素素的冲击击12/14/202252内部因素评评价矩阵（（IFE））1、列出在在内部分析析过程中确确认的关键键因素。2、赋予各各个因素以以权重，从从0-1。。3、为各关关键因素进进行评分。。4、用每个个因素的权权重乘以它它的评分，，得出每个个因素的加加权分数5、将所有有因素的加加权分数相相加，得到到企业的总总加权分数数。12/14/202253公司内部资资源描述矩矩阵转移性指资资源扩展、、复制，使使用于其他他业务的可可能程度；；利用度是资资源被占用用的和使用用的紧张程程度和余量量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利利用用度度资源转转移移性性低低中中高高12/14/202254对于活力资资源周围的的资源，企企业应当给给予高度的的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资源利用度低中高资源转移性低中高12/14/202255核心心能能力力的的定定义义核心心能能力力是是根根植植于于一一个个组组织织或或团团队队的的相相互互补补充充的的技技能能和和知知识识基基础础的的集集合合，，该该集集合合导导致致能能够够执执行行达达到到业业内内先先进进标标准准的的一一项项或或多多项项关关键键程程序序的的能能力力。。专利利权权、、品品牌牌、、产产品品和和技技术术都都不不能能单单独独成成为为核核心心能能力力，，定定义义宽宽泛泛的的管管理理能能力力如如战战略略规规划划、、柔柔性性和和团团队队精精神神以以及及质质量量、、生生产产率率和和顾顾客客满满意意度度也也不不能能单单独独适适合合作作为为核核心心能能力力。。12/14/202256核心心能能力力的的两两个个类类别别可以以区区别别洞洞察察力力的的标标准准就就是是是是价价值值最最终终来来源源于于洞洞察察力力本本身身。。洞察察/预预见见能能力力洞察察/预预见见能能力力主主要要来来源源于于能够够产产生生一一系系列列发发明明的的技技术术和和科科学学知知识识，，如如佳佳能能的的光光学学知知识识和和使使产产品品小小型型化化的的能能力力专有有的的数数据据，，如如城城市市银银行行在在80年年代代所所使使用用的的建建立立美美国国信信用用卡卡领领先先业业务务的的行行为为和和信信用用评评级级知知识识源于于具具有有领领先先优优势势的的最最大大市市场场份份额额的的信信息息，，如如美美国国能能源源企企业业安安然然公公司司（（ENRON））在在天天然然气气行行业业中中所所使使用用的的信信息息。。在发发明明成成功功的的产产品品方方面面的的纯纯粹粹的的创创造造才才华华，，如如沃沃尔尔特特迪迪斯斯尼尼（（theWaltDisney））公公司司高超超的的分分析析和和推推断断能能力力，，如如由由沃沃伦伦．．巴巴菲菲特特（（WarrenBuffett））所所领领导导的的伯伯克克西西尔尔.哈哈萨萨威威公公司司（（BerkshireHathaway））和彼彼特特··林林奇奇（（PeterLynch））所所领领导导的的全美美第第二二大大基基金金富富达达麦麦哲哲伦伦基基金金（（FidelityMagellanFund）使使用用与与其其它它的的证证券券分分析析师师相相同同的的数数据据所所获获得得的的可可观观收收入入就就可可以以证证明明这这一一点点根据据以以上上的的定定义义，，可可以以将将核核心心能能力力划划分分为为两两个个类类别别：：洞洞察察/预预见见能能力力和和前前线线执执行行能能力力12/14/202257核心心能能力力的的两两个个类类别别一线线执执行行能能力力的的产产生生：：一一线线执执行行能能力力由由于于一一线线员员工工的的活活动动不不同同，，而而导导致致最最终终产产品品或或服服务务的的质质量量产产生生明明显显的的差差异异时时，，这这时时就就出出现现了了前前线线执执行行能能力力。。一线线执执行行能能力力在零零售售业业，，著名名的的美美国国西西雅雅图图服服饰饰零零售售商商诺诺茨茨罗罗姆姆（（Nordstrom）公公司司满满足足客客户户的的能能力力就就是是前前线线执执行行能能力力的的典典型型例例子子。。其其商商店店所所创创造造的的难难以以超超越越的的服服务务水水平平归归功功于于其其销销售售队队伍伍的的行行为为和和决决策策。。这这些些销销售售人人员员已已经经深深深深地地融融入入企企业业文文化化之之中中，，而而企企业业文文化化为为公公司司的的商商业业运运行行方方式式提提供供激激励励和和支支持持环环境境。。洞察察/预预见见能能力力和和前前线线执执行行能能力力可可以以同同时时存存在在于于同同一一个个公公司司中中，，但但每每一一种种能能力力都都有有其其自自身身的的管管理理方方面面的的焦焦点点。。如如麦麦当当劳劳利利用用其其前前线线执执行行能能力力来来管管理理其其食食品品递递送送系系统统，，而而用用其其洞洞察察/预预见见能能力力识识别别有有利利的的位位置置进进行行分分销销。。定义义：：这这种种能能力力可可以以定定义义为为传传递递品品质质几几乎乎完完全全相相同同的的产产品品或或服服务务的的独独特特的的能能力力。。如果果每每个个人人都都能能获获得得这这种种能能力力，，那那么么一一个个公公司司将将没没有有机机会会实实施施一一线线执执行行能能力力战战略略，，因因为为没没有有进进行行差差别别化化的的机机会会。。12/14/202258评价价核核心心能能力力我们们的的技技能能真真的的很很优优秀秀吗吗？？这种种优优势势有有多多么么持持久久？？与其其它它经经济济手手段段比比较较，，这这一一核核心心能能力力能能够够产产生生多多大大价价值值？？核心心能能力力是是否否与与公公司司的的价价值值方方案案融融为为一一体体?成功功的的核核心心竞竞争争能能力力比比很很多多人人想想象象的的要要少少得得多多，，绝绝大大多多数数得得公公司司宣宣称称自自己己执执行核核心心能能力力导导向向的的战战略略实实际际上上是是自自欺欺欺欺人人。。因因此此追追求求这这种种战战略略的的经经理理如如何何确确定这这一一战战略略具具有有价价值值呢呢？？尽可可能能准准确确地地定定义义这这种种能能力力，，根根据据前前面面的的定义义，，经经理理应应该该问问自自己己四四个个关关键键得得问问题题：：12/14/202259评价核核心能能力我们的的技能能真的的很优优秀吗吗一线执执行能能力的的检测测一线执执行能能力提提供了了产量量这一一标杆杆，可可以帮帮助公公司识识别其其这一一相对对能力力洞察能能力的的检测测衡量洞洞察能能力是是否优优秀则则更加加困难难。粗粗略的的衡量量方法法可能能是看看近年年授予予的专专利的的数量量，在在商业业杂志志上发发表的的技术术评论论的多多少，，市场场份额额的变变动，，或者者是依依据洞洞察力力的交交易的的赢利利变化化。能力导导向战战略的的要求求公司在在其选选择的的能力力方面面是最最好的的，或或者至至少是是接近近最好好的。。如果果一项项核心心能力力能够形形成战战略的的基础础，该该公司司必须须在这这一能能力上上明显显优于于其所所有的的或绝绝大多多数现现实的和和潜在在的竞竞争对对手。。错误的的认识识很多公公司只只是因因为一一项特特殊的的技能能对其其业务务很重重要或或是对对客户户有吸吸引力力，就就错误误地认为为它们们能够够以这这种能能力为为基础础进行行战略略选择择。检验方方法问这样样一个个问题题：““在技技术或或顾客客