某咨询战略管理知识体系

分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系1SCM010727BJ-strategicplan(GB)外部分析2SCM010727BJ-strategicplan(GB)主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容资料来源对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析3SCM010727BJ-strategicplan(GB)PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策4SCM010727BJ-strategicplan(GB)S－C－P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

5SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)6SCM010727BJ-strategicplan(GB)主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析7SCM010727BJ-strategicplan(GB)行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名8SCM010727BJ-strategicplan(GB)行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例9SCM010727BJ-strategicplan(GB)行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%10SCM010727BJ-strategicplan(GB)引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润润率负增加可以很高高衰减竞争对手手很少增加更多但稳稳定减少典型定价价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍碍技术竞争对手手竞争对手手产量过剩剩典型广告告方式认知和教教育市场认知知产品歧义义和市场细细分减少行业分析析(3)：产产品生命命周期分分析11SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析方法法(举例例)注释产品生命命周期分分析要求求企业把把业内主主要产品品所处的的生命周周期进行行定性判判别，其其判别依依据一般般采用市市场接受受程度和和销售成成长等指指标处于投入入期的产产品其机机会与威威胁并存存成功回回报高，，但潜在在风险也也大处于成长长期的产产品，一一般蕴含含机会，，企业应应加大市市场投入入处于成熟熟期的产产品机机会不太太，企业业应以巩巩固市场场地位为为主处于衰退退期的产产品蕴含含威胁，，企业应应停止投投入，抽抽取利润润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平12SCM010727BJ-strategicplan(GB)行业分析析(4)：产产品创新新分析方法法注释产品创新新分析要要求企业业将本行行业历年年在产品品各组成成要素上上的创新新作一跟跟踪分析析在填写了了分析框框架之后后，企业业可以横横向，直直观地分分析出业业内创新新主要集集中在产产品要素素中的哪哪些方面面，并采采取主动动策略来来引导创创新同时，纵纵向分析析可以揭揭示历年年产品的的创新程程度，分分析出历历年创新新的主要要重点，，并推测测出其未未来发展展趋势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...13SCM010727BJ-strategicplan(GB)五力模型型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析析(5)：结结构分析析14SCM010727BJ-strategicplan(GB)决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买家4.替代产品品1.供应商5.行行业内部部竞争程程度15SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意16SCM010727BJ-strategicplan(GB)进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意17SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品的的威胁性性分析––成成本价格格分析示意替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品1本公司产产品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品价价格分析析不构成威威胁构成威胁胁不构成威威胁构成威胁胁18SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品威威胁性分分析－买买家对替替代品的的接受程程度用户对各各产品的的接受程程度指数数*市场调查结果果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受对各替代品优优劣势的评价价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意19SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场需求––主要目标客客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意20SCM010727BJ-strategicplan(GB)目的是识别市市场总量以及及各细分市场场的变化情况况来揭示出在在变化中所蕴蕴含的机会与与威胁分析内容资料来源市场总量变化化各产品的容量量及结构变化化各地区的容量量及结构变化化各消费群的容容量及结构变变化消费者购机考考虑因素及购购机动机的变变化消费者购买行行为的变化需求、市场分分析21SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(1)：市场场总量分析分析方法注释总量分析主要要是分析整体体市场容量成成长情况按成长曲线的的不同走势，，我们可以分分段标出其年年均增长率从图中，我们们可以直观地地分析出目前前整体市场是是处于快速导导入期还是成成长期，或是是成熟期及衰衰退期一般而言，成成长期蕴含机机遇，此时应应以快速市场场占领，扩展展分销渠道为为主要对策而成熟及衰退退期蕴含威胁胁，此时企业业应以市场细细分，以及产产品差别策略略为主要对策策年份市场

容量年均3%年均10%22SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(2)：产品结结构变化产品结构变化化主要描述各各产品细分市市场的结构性性变化一般而言，成成长中的细分分市场蕴含机机会，而衰退退中的细分市市场蕴藏威胁胁产品划分可以以采用下述标标准尺寸彩管功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

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份额23SCM010727BJ-strategicplan(GB)说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意24SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(3)：地区结结构变化地区结构变化化主要描述各各地区市场的的份额变化一般而言，成成长中的市场场蕴含机会，，而衰退中的的市场蕴藏威威胁地区划分可以以采用下述标标准大区省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场

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份额市场

份额25SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(4)：消费群群结构变化消费群结构变变化主要描述述各细分市场场的结构性变变化一般而言，扩扩大中的消费费群蕴含机会会而衰退中的的消费群蕴藏藏威胁消费群划分可可以采用下述述标准年龄特征(初次购购机，换机，，一户多机)场合(农村家家电普及，新新婚购机)性质(家庭用用户，工程用用户)分析方法(举举例)注释消费群3消费群2消费群126SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(5)：购买买动机及考虑虑因素分析方法注释主要分析消费费者在选购产产品时各考虑虑因素的重要要性变化情况况在当前时点上上(2000年)排在前前3位的因素素就构成了产产品在市场上上的关键成功功因素成长中考虑虑因素对企业业形成机遇，，而衰退中的的因素对企业业造成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量27SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场分析(6)：购买买行为分析方法(以以彩电为例)注释购买行为分析析目的是分析析消费者在产产品选购的各各环节其重要要影响因素并并进而识别出出关键成功因因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别别报纸、媒体广广告亲友、邻居口口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式28SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争态势（1)–主要竞争对手手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司629SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争态势(2)–市场占有率分分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司230SCM010727BJ-strategicplan(GB)一般准确一般卓越专业的战略咨咨询能力对中国的精准准认识麦肯锡波士顿咨询公公司贝恩其他国内中小小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的的领导者海外战略兵团团IT咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势(3)–竞争对手能力力与战略分析析31SCM010727BJ-strategicplan(GB)关键外部因素素权重评分加权分数机会威胁1、五年计划划进入第二年年，经济将进进入高速发展展2、国家必然然出台缓解金金融机构资产产质量问题的的解决方案3、竞争对手手对XXX场重视程度不不够4、电子化银银行的发展给给中小银行的的生存和发展展创造了机会会5、客户对服服务的方便性性非常看重6、中国目前前金融产品还还很不成熟1、XXX金融机构受地地域限制，发发展受到影响响2、XXX地区经济欠发发达3、金融秩序序的进一步规规范将使我们们的资产问题题成为非常严严重的问题4、储蓄客户户对银行的商商誉非常看重重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的EFE总加权分数为为2.86分，高于于2.5分分的临界水水平，说明我我们面临外部部环境的现状状或可转变因因素较好，对对于我们来说说，外部环境境提供的机会会大于外部环环境的威胁，，关于这一点点，我们将在在战略决定中中进行进一步步的说明。结论：外部因因素评价矩阵阵（EFE)32SCM010727BJ-strategicplan(GB)EFE矩阵可帮助我我们明确经济济、社会、环环境、政策、、技术等外部部因素进行一一个综合评价价，建立EFE矩阵的步骤如如下：1、列出外部部分析过程中中，足以影响响金融机构战战略发展的外外部因素，因因素不应多于于10个，，包括我们所所面对的机会会和威胁。2、对每一个个因素确定权权重，权重意意味着该因素素对我们在产产业发展中取取得成功影响响的相对大小小。3、按企业面面临这些因素素的现状以及及可改进程度度进行打分评评价，范围为为1~4分分，4分意意味着我们可可以很好的面面对这种现状状，1分则意意味着我们在在这种现状面面前很糟糕，，甚至改进的的程度也不乐乐观。4、每每个因因素的的权重重乘以以它所所对应应的评评分，，我们们得到到每个个因素素的加加权分分数。。5、将将所有有因素素的加加权分分数相相加，，得到到XXX金融机机构的的总加加权分分数。。总加权权分数数意味味着外外部环环境对对我们们的经经营的的综合合影响响，如如果高高于平平均分分2.5分分，说说明外外部环环境对对于我我们来来说，，机会会大于于威胁胁，相相反，，则说说明我我们处处于一一种较较为恶恶劣的的经营营环境境当中中。33SCM010727BJ-strategicplan(GB)结论：：关键键成功功要素素分析析注释行业关关键成成功要要素是是指在在竞争争中取取胜的的关键键环节节，例例如日日化行行业中中品牌牌销售售和市市场推推广就就是其其成功功关键键要素素企业可可以通通过判判别矩矩阵的的方法法来定定性识识别行行业关关键成成功要要素具体操操作过过程需需要采采用集集中讨讨论的的形式式对矩矩阵中中每一一个格格子进进行打打分，，其一一般采采用二二二比比较的的方式式，如如果A因素比比B因素重重要则则打2分，，同样样重要要打1分，，不重重要打打0分分在对矩矩阵中中所有有格子子进行行打分分后，，企业业可以以进行行横向向加总总，以以此来来进行行科学学的权权重分分配一般列列在权权重前前列的的因素素则成成为行行业关关键成成功因因素分析方方法技术销售市场推推广品牌物流售后服服务采购产品成成本产品质质量资金政策关关系生产能能力人力资资源技术销售市场推推广品牌物流售后服服务采购产品成成本产品质质量资金政府关关系生产能能力人力资资源总分34SCM010727BJ-strategicplan(GB)内部分分析竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5从当前前的CPM矩阵分分析，，金融融机构构因竞竞争能能力、、运行行机制制、财财务状状况、、内部部有效效运作作均优优于竞竞争对对手而而处于于有利利的竞竞争位位置，，但是是，必必须认认识到到，竞竞争对对手在在这些些方面面的暂暂时落落后，，都是是因为为体制制上、、行政政上的的原因因，一一旦国国际竞竞争压压力促促使竞竞争对对手在在这些些方面面进行行改进进，CPM分析结结果可可能发发生很很大变变化。。竞争态态势矩矩阵（（CPM）内部分分析———比比较分分析36SCM010727BJ-strategicplan(GB)CPM矩阵用用于确确认我我们的的主要要竞争争者及及相对对于我我们的的战略略地位位，这这些主主要竞竞争者者的特特定优优势与与弱点点。CPM与EFE中的权权重和和总加加权分分数含含义相相同。。但是是，CPM中的因因素包包括内内部和和外部部两方方面的的问题题，评评分则则表示示相对对的优优点和和弱点点。同同时，，他们们还有有些重重要的的区别别：首先，，CPM中的关关键因因素更更为笼笼统，，它们们不包包括具具体或或实际际的数数据其次，，CPM可能集集中于于内部部问题题、经经营能能力的的评价价再次，，CPM的因素素不分分为机机会和和威胁胁两类类，它它更重重于对对一个个行业业中的的几个个主要要竞争争对手手进行行一个个定性性的评评价，，因此此，它它涉及及的因因素基基本上上反应应了在在这个个行业业中取取得成成功所所应具具备的的一些些要素素第四，，CPM注重的的结果果在于于和竞竞争对对手的的横向向比较较，并并明确确我们们在竞竞争中中的优优势和和劣势势。37SCM010727BJ-strategicplan(GB)企业资资源与与能力力分析析将把把各竞竞争要要素按按重要要程度度以及及企业业拥有有程度度进行行综合合分析析，以以此揭揭示出出企业业真正正的竞竞争实实力分析内内容资料来来源行业重重要性性分析析企业拥拥有程程度分分析行业重重要性性—企企业拥拥有程程度综综合分分析各项资资源与与能力力优劣劣势分分析内部研研讨会会内部分分析———资资源与与能力力分析析38SCM010727BJ-strategicplan(GB)企业资资源与与能力力分析析(1)分析方方法注释关键因因素分分析主主要分分析各各要素素对行行业竞竞争的的重要要性以以及本本企业业拥有有程度度通过将将各因因素根根据两两维指指标在在矩阵阵中定定位后后，企企业可可以直直观地地分析析出企企业对对关键键因素素的拥拥有程程度企业应应将其其核心心能力力构建建在行行业关关键成成功因因素上上企业资资源投投入应应从拥拥有程程度高高，但但本身身重要要性不不高的的那些些因素素中转转移出出来，，转而而投到到那些些目前前拥有有程度度低，，但对对行业业竞争争成功功意义义重大大的那那些因因素中中去低高行业竞争重要性低高企业拥拥有程程度平均市场推推广重点改改进区区域平均人力资资源品牌销售技术政府关关系资金质量39SCM010727BJ-strategicplan(GB)企业资资源与与能力力分析析(2)由上表表可以以看出出，在在电视视行业业，品品牌、、市场场推广广、销销售、、技术术、售售后服服务、、人力力资源源是企企业竞竞争的的重要要因素素。行业关关键成成功要要素是是指在在竞争争中取取胜的的关键键环环节，，例如如日化化行业业中品品牌销销售和和市场场推广广就就是其其成功功关键键要素素企业可可以通通过判判别矩矩阵的的方法法来定定性识识别行行业业关键键成功功要素素具体操操作过过程需需要采采用集集中讨讨论的的形式式对矩矩阵阵中每每一个个格子子进行行打分分，其其一般般采用用二二二比比较的的方式式，如如果A因素素比比B因素素重重要要则则打打2分分，，同同样样重重要要打打1分分，，不不重重要要打打0分分在对对矩矩阵阵中中所所有有格格子子进进行行打打分分后后，，企企业业可可以以进进行行横横向向加加总总，，以以此此来来进进行行科科学学的的权权重重分分配配一般般列列在在权权重重前前列列的的因因素素则则成成为为行行业业成成功功关关键键因因素素举例行业业关关键键成成功功要要素素分分析析40SCM010727BJ-strategicplan(GB)企业业资资源源与与能能力力分分析析(3)资源源优优劣劣分分析析某项项资资源源：：例例如如技技术术…改进进方方式式优劣紧密密的的技技术术跟跟踪踪较长长的的开开发发周周期期较差差的的成成本本控控制制企业业拥拥有有程程度度分分析析竞争争对对比比优劣劣衡衡量量指指标标拥有有程程度度优优势势拥有有程程度度劣劣势势技术术品牌牌市场场推推广广质量量政府府关关系系物流流生产产成本本采购购销售售资金金人力力资资源源开发发速速度度快快、、技技术术领领先先知名名度度高高、、品品牌牌形形象象好好市场场分分析析能能力力强强、、市市场场推推广广能能力力强强质量量稳稳定定且且合合格格率率高高良好好的的与与地地方方政政府府及及行行业业主主管管部部门门的的关关系系快速速的的物物流流服服务务、、低低成成本本满足足需需要要的的生生产产能能力力、、灵灵活活的的生生产产方方式式低成成本本低采采购购价价格格、、稳稳定定的的构构货货齐齐套套快速速分分销销能能力力、、有有力力的的销销售售控控制制强大大的的资资金金实实力力丰富富且且高高素素质质的的人人力力资资源源举例41SCM010727BJ-strategicplan(GB)关键键内内部部因因素素权重重评分分加权权分分数数优势势弱点点1、、财财务务结结果果较较为为合合理理，，在在国国内内同同行行中中比比较较突突出出2、、密密集集的的网网点点、、优优质质的的服服务务能能够够比比较较好好的的满满足足顾顾客客3、、地地缘缘优优势势比比较较明明显显4、、员员工工凝凝聚聚力力较较高高5、、我我们们开开始始了了大大规规模模的的产产品品推推广广活活动动6、、运运营营灵灵活活、、反反应应速速度度快快是是我我们们的的明明显显优优势势1、、资资本本结结构构不不太太合合理理2、、资资产产结结构构不不太太合合理理3、、存存款款稳稳定定性性不不够够，，使使得得内内部部规规范范过过程程比比较较艰艰难难4、、国国家家对对我我们们的的支支持持力力度度不不够够大大5、、内内部部运运营营能能力力尚尚有有比比较较明明显显的的缺缺陷陷6、、人人力力资资源源结结构构有有待待提提高高总计计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融融机机构构的的IFE总加加权权分分数数为为2.50分分，，刚刚好好等等于于2.5分分的的临临界界水水平平，，说说明明我我们们基基本本属属于于运运营营正正常常的的金金融融企企业业，，同同时时可可以以看看出出，，我我们们的的优优势势大大多多数数是是““先先天天性性””的的，，而而劣劣势势是是可可以以通通过过提提高高而而避避免免甚甚至至转转化化为为优优势势的的，，关关于于这这一一点点，，我我们们将将在在战战略略决决定定中中进进行行进进一一步步的的说说明明。。结论：内部因因素评价矩阵阵（IFE)42SCM010727BJ-strategicplan(GB)IFE矩阵用于总结结和评价XXX金融机构各职职能领域的优优点和弱点，，并为确定和和评价这些领领域间的关系系提供基础。。IFE矩阵建立步骤骤与EFE矩阵相似：1、列出内部部分析过程中中，足以影响响金融机构战战略发展的内内部因素，因因素不应多于于10个，，包括我们所所具备的优势势和存在的弱弱点。2、对每一个个因素确定权权重，权重意意味着该因素素对我们在产产业发展中取取得成功影响响的相对大小小，权重总和和应当为0。3、为各因素素进行评分，，范围为1~4分，，4分以为着着我们在这个个因素上具有有非常重要的的优点，1分分则意味着我我们在这个因因素上很糟糕糕。4、每个因素素的权重乘以以它所对应的的评分，我们们得到每个因因素的加权分分数。5、将所有因因素的加权分分数相加，得得到XXX金融机构的总总加权分数。。43SCM010727BJ-strategicplan(GB)优势/劣势绩绩效分析检查查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域44SCM010727BJ-strategicplan(GB)优势/劣势绩绩效分析检查查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺45SCM010727BJ-strategicplan(GB)优势/劣势绩绩效分析检查查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力46SCM010727BJ-strategicplan(GB)人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略5增长战略15紧缩战略1收割战略8组合战略7竞争战略成本领先战略5差异化战略8目标集中化战略11行动战略进攻性战略14防御性战略8国际化战略9战略联盟7高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论：资源现现状所支持的的启动战略——“富有有进攻性的以目标集中化树立竞争优势势的增长性战略”结论：资源评评价47SCM010727BJ-strategicplan(GB)考虑通过管理理提升、核心心竞争力培育育与调整资源源配置等释放放与积累资源源引起的变化化。暂不考虑通过过吸收、合资资合作、并购购等方式获得得资源引起的的变化。人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略8增长战略15紧缩战略1收割战略9组合战略16竞争战略成本领先战略8差异化战略11目标集中化战略13行动战略进攻性战略14防御性战略9国际化战略12战略联盟15高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论:资源发发展和优化后后所支持的后后续运营战略略——“以战略联盟为基础的富有有进攻性、开拓拓性的以目标集中化树立竞争优势势的组合性战略”48SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系49SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.行业分析行业分析主要要包含集中度度分析、价值值链分析和成成功要素分析析等行业分析(1)：集中中度分析行业分析(1)：集中中度曲线不同同状态所蕴含含的策略导向向行业分析(2)：价值值链分析行业分析(3)：关键成成功要素分析析行业分析(4)：产品品生命周期分分析行业分析(5)：产品品创新行业分析(6)：价格格-市场份额额曲线分析机会/挑战供与求各将如如何变化？行业各环节的的经济效益将将如何变化造成行业剧变变额潜在契机机有那些？竞争对手将有有什么举动？？化工公司SWOT分析把公司内内部竞争力与与外部环境结结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资资产/能力来来保持与加强强目前的竞争争地位？削弱公司竞争争力的资产/能力有那些些？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会于挑战50SCM010727BJ-strategicplan(GB)SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---51SCM010727BJ-strategicplan(GB)机会威胁1、五年计划划进入第二年年，经济将进进入高速发展展2、国家必然然出台缓解金金融机构资产产质量问题的的解决方案3、竞争对手手对XXX场重视程度不不够4、电子化银银行的发展给给中小银行的的生存和发展展创造了机会会5、客户对服服务的方便性性非常看重6、中国目前前金融产品还还很不成熟1、XXX金融机构受地地域限制，发发展受到影响响2、XXX地区经济欠发发达3、金融秩序序的进一步规规范将使我们们的资产问题题成为非常严严重的问题4、储蓄客户户对银行的商商誉非常看重重优势1、财务结果果较为合理，，在国内同行行中比较突出出2、密集的网网点、优质的的服务能够比比较好的满足足顾客3、地缘优势势比较明显4、员工凝聚聚力较高5、我们开始始了大规模的的产品推广活活动6、运营灵活活、反应速度度快是我们的的明显优势弱点1、资本结构构不太合理2、资产结构构不太合理3、存款稳定定性不够，使使得内部规范范过程比较艰艰难4、国家对我我们的支持力力度不够大5、内部运营营能力尚有比比较明显的缺缺陷6、人力资源源结构有待提提高S-O战略：发出优优势，利用机机会抓住竞争对手手的忽视，突突出我们在服服务上的优势势，大力开发发金融产品，，更好满足客客户需求，最最好是长期的的客户需求，，锁定客户资资源。W-O战略：利用机机会，克服弱弱点1、抓住两年年难得的发展展机会，尽快快解决不良资资产问题。2、完善内部部管理机制，，重点放在内内部运营的统统计、分析、、监控、完善善上，抓住发发展机遇，使使金融机构的的经营规范化化、理智化。。W-T战略：减小弱弱点，回避威威胁将内部管理的的完善作为我我们的根本大大事来做，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，期待待时间解决问问题。S-T战略：利用优优势，回避威威胁1、突出我们们在专业、金金融上的优势势，扶持地方方经济，成为为XXX地区经济成长长的发动机。。2、突出我们们在客户方面面、财务方面面的优势，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，努力力提高企业价价值，为未来来的合作经营营作好准备。。结论：战略的的提出——（（SWOT）配比52SCM010727BJ-strategicplan(GB)S-O战略：发出优优势，利用机机会抓住竞争对手手的忽视，突突出我们在服服务上的优势势，大力开发发金融产品，，更好满足客客户需求，最最好是长期的的客户需求，，锁定客户资资源。W-O战略：利用机机会，克服弱弱点1、抓住两年年难得的发展展机会，尽快快解决不良资资产问题。2、完善内部部管理机制，，重点放在内内部运营的统统计、分析、、监控、完善善上，抓住发发展机遇，使使金融机构的的经营规范化化、理智化。。W-T战略：减小弱弱点，回避威威胁将内部管理的的完善作为我我们的根本大大事来做，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，期待待时间解决问问题。S-T战略：利用优优势，回避威威胁1、突出我们们在专业、金金融上的优势势，扶持地方方经济，成为为XXX地区经济成长长的发动机。。2、突出我们们在客户方面面、财务方面面的优势，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，努力力提高企业价价值，为未来来的合作经营营作好准备。。53SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系54SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略包括三个个层次1、、公公司司战战略略：以公公司司整整体体为为研研究究对对象象，，研研究究整整个个企企业业生生存存和和发发展展中中的的一一些些基基本本问问题题，，是是企企业业总总体体的的最最高高层层次次的的战战略略，，是是整整个个企企业业发发展展的的总总纲纲，，是是企企业业最最高高管管理理层层指指导导和和控控制制企企业业一一切切行行为为的的最最高高行行动动纲纲领领内容容分分类类：：从从公公司司全全局局出出发发，，根根据据外外部部环环境境的的变变化化及及企企业业的的内内部部条条件件，，选选择择企企业业所所从从事事的的范范围围和和领领域域在在确确定定所所从从事事的的业业务务后后，，怎怎样样去去发发展展这这些些业业务务，，以以实实现现公公司司整整体体的的战战略略意意图图主要要职职能能：：决决定定我我们们业业务务是是什什么么，，应应从从事事什什么么业业务务，，这这样样发发展展这这些些业业务务决策策人人员员：：公公司司高高层层管管理理者者2、、业业务务战战略略：：是在在公公司司总总体体战战略略指指导导下下经经营营某某一一特特定定经经营营单单位位所所制制定定的的战战略略计计划划，，是是公公司司战战略略的的子子战战略略。。主要要职职能能：：主主要要解解决决单单位位在在其其所所处处的的行行业业中中或或某某一一特特定定产产品品——市市场场领领域域内内如如何何与与对对手手竞竞争争的的问问题题决策策人人员员：：公公司司业业务务部部门门领领导导者者3、、职职能能战战略略：为实实施施和和支支持持公公司司战战略略与与业业务务战战略略而而在在特特定定的的职职能能领领域域内内所所制制定定的的实实施施战战略略，，包包括括生生产产战战略略、、市市场场营营销销战战略略、、财财务务战战略略、、人人事事战战略略、、研研发发战战略略等等。。由由一一系系列列具具体体详详细细方方案案和和计计划划构构成成。。主要要职职能能：：解解决决资资源源利利用用效效率率问问题题，，使使企企业业资资源源利利用用效效率率最最大大化化，，是是公公司司战战略略、、事事业业部部战战略略与与实实际际达达成成预预期期战战略略目目标标之之间间的的桥桥梁梁决策策人人员员：：职职能能部部门门经经理理55SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场场开开发发市场场渗渗透透产品品开开发发前向向一一体体化化后向向一一体体化化横向向一一体体化化集中中多多元元化化混合合多多元元化化收割割合资资经经营营剥离离清算算一体体化化多元元化化加强强型型扩张张型型防御御型型综合合战战略略56SCM010727BJ-strategicplan(GB)经营战略稳定增长战略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行动战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略1、国际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟57SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争争战战略略————波波特特的的三三大大通通用用竞竞争争战战略略局部部市市场场成成本本领领先先战战略略差异异化化战战略略成本本领领先先战战略略局部部市市场场差差异异化化战战略略向客客户户提提供供低价价格格服服务务向客客户户提提供供独特特的的服服务务向特特定定客客户户群提提供供服服务务向各各类类客客户户提供供服服务务58SCM010727BJ-strategicplan(GB)59SCM010727BJ-strategicplan(GB)竞争争战战略略的的新新发发展展大规模定制制战略联盟时基竞争战战略四大创新点点使大规模模和定制化化同时实现现原料与部件件的及时发发送和生产产，消除过过程间断，，降低了库库存减少了准备备和转换次次数，可直直接降低运运行规模和和变化承办办压缩价值链链中所有过过程的循环环周期按订单而不不是预测生生产，订单单可以提供供个性化的的信息该战略的关关键在于创创造新的战战略联盟文文化，战略略联盟的企企业要更新新价值观念念，学习其其他企业的的优点，在在相互了解解和相互信信任的基础础上，有必必要在各个个企业战略略目标的前前提下，重重新确定战战略联盟的的目标时基竞争战战略是指以以时间为基基础的竞争争将时间耗费费列为最重重要的管理理和战略目目标利用反应力力贴近消费费者，增加加消费者对对自己的依依赖性快速将价值值交付体系系转向最为为有利可图图的消费者者，迫使竞竞争者转向向不太有利利的消费者者设定业内的的创新步调调60SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系61SCM010727BJ-strategicplan(GB)通过对SWOT矩阵的构建建，我们得得到了四种种比较合适适XXX金融机构的的战略，但但是，并不不是所有战战略都应当当得到执行行，SO战略和WT战略甚至是是互相抵触触的，它们们分别代表表了进攻型型战略和防防守型战略略，到底我我们在竞争争当中处于于什么样的的位置，我我们是应当当进攻还是是防守？在在进攻中我我们的重点点方向是什什么？这个个问题的答答案将直接接决定我们们的战略选选择。我们将使用用以下工具具从各方面面对这一问问题进行解解答：战略地位与与行动评价价矩阵———SPACE矩阵大战略矩阵阵——GSM矩阵波士顿矩阵阵——BCG矩阵62SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略地位与与行动评价价矩阵（SPACE）ES：环境稳定性性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势势的评价：：最好：+6对竞争优势势的评价：：较好：-2对环境稳定定性的评价价：一般：：-3对产业优势势的评价：：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融融机构应当当采取进取取型战略63SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场增长迅迅速市场增长缓缓慢强竞争地位位弱竞争地位位象限Ⅰ1、市场开开发2、市场渗渗透3、产品开开发4、前向一一体化5、后向一一体化6、横向一一体化7、集中化化多元经营营象限Ⅱ1、市场开开发2、产品渗渗透3、产品开开发4、横向一一体化5、剥离6、结业清清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化化多元经营营3、横向多多元经营4、混合式式多元经营营5、剥离6、结业清清算象限Ⅳ1、集中化化多元经营营2、横向多多元经营3、混合式式多元经营营4、合资经经营结论：XXX金融机构在在增长迅速速的市场当当中处于强强竞争地位位，比较适适合第一象象限的战略略，根据银银行的经营营特色，可可以选择市市场开发、、市场渗透透、产品开开发战略大战略矩阵阵（GSM）64SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗波士顿矩阵阵（BCG）65SCM010727BJ-strategicplan(GB)GE矩阵分析法法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力力业务优势强中弱投资/成长长选择/赢利利收获/放弃弃66SCM010727BJ-strategicplan(GB)SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的的步骤：将每个战术术在BSC四个方向中中的任意一一个进行归归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新新内部业务流流程客户与市场场财务务67SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系68SCM010727BJ-strategicplan(GB)定量战略计计划矩阵（QSPM）1、环境匹匹配性检测测2、目标一一致性检测测3、能力适适应性检测测4、运作可可行性检测测财务模拟计计算69SCM010727BJ-strategicplan(GB)分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系70SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动71SCM010727BJ-strategicplan(GB)基于价值链链的业务模模型概括了了业务战略略的各要素素如何提高经经营额和市市场份额（损益表上上部）如何进行市市场细分向目标市场场提供什么么与竞争对对手不同的的价值如何让客户户认为他们们付出的价价钱是合理理的价值定位理解价值需需求选定目标选择价值产品和工艺艺流程设计计采购制造提供价值交货和收费费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关关价值交付系系统如何创造与与交付产品品和服务（损益表中中部）如何以最低低成本提供供所承诺的的价值如何获取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高单个行行为的效率率改善行为之之间的协同同性如何销售（损益表下下部）如何让客户户理解我们们的价值定定位如何提升客客户对于我我们的价值值感受如何把价值值宣传变成成竞争致胜胜的工具72SCM010727BJ-strategicplan(GB)价值实现(如何竞争争)–价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当涉涉足价值链链的所有环环节还是仅仅关注其中中的某些部部分？价值链的哪哪个环节具具有最大的的价值创造造潜力？价值链重点制造重点研究开开发哪种技技术?是否大规模模进入制造造业？如何发掘最最大的客户户潜力，如如何进行有有针对性的的营销？什么是最有有效的销售售手段和渠渠道？提供何种服服务，针对对什么类型型的客户？？73SCM010727BJ-strategicplan(GB)具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例74SCM010727BJ-strategicplan(GB)组织结构要要求组织结构概概述医药业务单单元示意岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述75SCM010727BJ-strategicplan(GB)KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。76SCM010727BJ-strategicplan(GB)所需能力**公司技技术目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意77SCM010727BJ-strategicplan(GB)普拉哈拉德德与哈默尔尔的核心竞竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系