某咨询为上海监事的培训

上海市第六期监事培训班

企业风险管理及

内部控制制度框架安达信公司陈少瑜二ＯＯ一年十一月八日1演讲人简介陈少瑜先生安达信公司中国企业融资部合伙人安达信公司中国评估业务的主管合伙人中国注册资产评估师(CPV)参与制定《中国资产评估准则/指南》香港会计师公会会员(AHKSA)英国特许会计师协会资深会员(FCCA)积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目在财会、审计、企业融资、兼并收购及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验2主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务3授课目标

风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括4一、中国企业面临的挑战5电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象6迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力7目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。8战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……9中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈10中国企业的的当务之急急－全方位位完善运作作架构如何拟定一一个企业经经营战略、、组织架构构、业务流流程、信息息系统、绩绩效考核等等多方面紧紧密配合的的整体方案案如何根据企企业的战略略来重整业业务流程和和组织架构构，以企业业资源系统统为龙头来来建立内部部信息共享享如何有效地地运用管理理信息系统统来配合绩绩效评估体体系的设立立如何在转变变员工观念念的基础上上提高其素素质及整个个团队的技技能，以求求与国际水水平接轨11二、风险管管理与内部部控制在企业管理中中的地位及及其重要性性12企业管理的的整体框架架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身战战略目标的的基础上，，对组织架架构、业务务流程、以以及业绩评评估三个元元素进行整整合，并取取得信息技技术的充分分配合与支支持，才能能全面提升升管理水平平。组织架构及及业绩评估估中最主要要的就是人的因素。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行13经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战战略，以适适应市场的的变迁。14整体解决方方案以经营营战略为先先导寻求企业潜潜在的商业业机会及威威胁，探讨讨企业未来来发展目标标和方向。。确定企业必必须具备的的竞争力，，明确企业业的共同愿愿景并拟定定具有综合合性及可行行性的行动动计划。将来客户目前目前产品市场渗透多样化产品开发将来现在15安达信价值值动态模型型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供供者的关系系员工＆供应应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创创新能力力经营战略知知识管理理组织架构信信息系统统企业文化业业务流程程品牌智智慧财产16价值动态模模型启示资产可以是是有形的也也可以是无无形的资产被定义义为一切可可以为企业业带来未来来价值的资资源资产可以同同时为所拥拥有的和不不为所拥有有的，可控控制的和非非可控制的的各类资产都都具备产出出的能力资产都具有有生命周期期资产管理应应体现在价价值的创造造，而不是是价值摧毁毁资产来自于于内部以及及外部的价价值17未来企业关关注点调查查客户满意度度员工保持度度收入增长利润边际净运营边际际技术投资品牌认知率率市场份额公司在股东东中的形象象资产回报股东投资回回报市盈率专利和新产产品开发020406080100％关键绩效指指标18国有企业的的战略目标标的基本要要求国有企业的的战略目标标的基本要要求是国有有资产的保保值增值缺乏有效的的风险管理及企业内部控控制机制，是影影响国有企企业战略贯贯彻到位的的主要因素素19相互信任关系市场持续发展集集成性的产品与服务务高效的运作作机制电子商务客户关系管理战略性采购购国有企业的的战略方向向20战略一强强化高效效运营机制制明确集团/控股公司司与子公司司/下属公公司的责任任与权力关关系建立能够实实时提供管管理和财务务信息的ERP系统降低企业运运营成本21战略二建建立客户户关系管理理系统建立客户关关系管理系系统：建立企业客客户档案、、客户服务务中心建立客户信信息的反馈馈体系制定客户服服务的标准准模式22战略三策策略性采采购运用计算机机网络，与与供应商建建立虚拟化化企业，强强化与供应应商的合作作关系23战略四定定义核心心业务优化企业的的核心业务务企业的核心心业务不一一定局限于于某一单纯纯的行业企业的核心心业务应具具有发展潜潜力和扩充充的余地24战略五选选择目标标市场在选择目标标市场时，，首先要着着眼于国内内市场，侧侧重于国内内市场的需需求与发展展；同时兼兼顾国际市市场目标市场的的开发应着着重考虑中中等收入水水平消费者者的需求25战略六发发展集成成化的产品品集成化产品品着眼于满满足客户的的需求，而而不是企业业的生产能能力和技术术针对不同的的客户的需需求持续开开发与扩展展集成化的的产品26企业战略经经营架构图图战略形成外部环境分分析客户满意程程度主要成功因因素风险评估理想及使命命确定战略定位战略改进评估和控制制特定战略执行经营计划内部因素分分析行业/市场场竞争分析析全球最佳借借鉴诊断成文执行评估SWOT分析27企业战略经经营的意义义了解企业内内部优劣剖析企业外外部环境帮助企业迎迎接未来的的挑战提供企业未未来明确的的目标及方方向使企业每个成员明明白企业的目标标拥有完善战战略经营体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机机率企业的战略略不是固定定不变的，，应当随着着企业内外外部环境的的改变而有有所调整。。企业的战略略计划应当当有层次和和先后次序序，战略实实施应做到到任务落实实到人，并并有监控机机制。28战略方向设设定框架主要战略实施计划战略目标与与衡量指标标价值观使命愿景企业未来的的境界业务定义与与范围决策纲领具体行动安安排衡量战略实实施绩效企业经营理理念我们将用以以下框架确确定战略方方向29以公司的产产品、服务务和健康信信息来源来来提高公司司顾客的生生活品质；；以永远求求新为公司司发展的企企业核心愿景使命价值观提升在中国国行业在国际的领领导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标标关键绩效指指标加强政府关系管理健全零售及及采购体系系降低营运成成本与费用用增强员工技技能并加强强团队精神神销售额市场份额品牌知晓度度存货周期采购成本商品结构员工流动率率员工满意度度营运收入利润销售费用占占总收入比比例应收帐款周周转率建立客户关关系管理系系统及电子子商务客户满意度度内容贡献电子商务收收入实现国际化化集团公司司投资收益率率组织及协办办政府活动动的次数战略目标样样本提供明确的的目标导向向提供可衡量量的指标以以保证战略略目标的实实现30三、风险管管理的概念念与思路31什么是风险险32企业目标管管理1、企业目目标长期目标（（五年、十十年）短期目标（（一年）2、达到上上述目标的的关键因素素3、如何设设立公司政政策、策略略及程序来来管理控制制好上述关键因因素，以确确保企业经经营目标的的实现33企业目标管管理企业总目标标具体目标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素34什么是经营营风险经营风险的的本义是指指未来事项项的不确定定性从企业管理理角度来看看是指对实实现企业经经营目标具具有关键作用的的因素的不不确定性35经营风险管管理系统设定风险管管理流程目的及目标标共同语言结构决策资料订立策略避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善善管理能力设计或引进进管理能力监察风险管理表现36建立经营风风险管理系系统的主要要困难如何比较全全面的确认认风险如何采用行行业最佳的的风险管理理控制方法法如何确信所所有的风险险控制方法法、政策、、程序均得得到执行…...37安达信企业业风险模型型TM竞争者敏敏感性股股东关系资资金充足足性金金融市场灾难性损失失 独立／／政治法法律 行政政管理行行业环境风险信息技术风风险使用权完完整整性 相关关性可可得到到性基基础设设施财务风险货币利利率流动性结结算再投资信信用双边关系现金转移或或流速改变变廉政风险管理欺诈雇雇员欺欺诈非法行为无无授权权使用商誉誉授权风险领导力权权力限制表表现激励励沟通营运风险客户满意人人力资源源产品开发效效率能力表表现差异循环时间资资源商品定价过过失或损损失符合性业业务中断断健康和安全全 环境境产品或服务务失败商标或产品品名侵蚀营运价格 合同同投入衡量量结盟 完整整性和精确确性管理报告决策信息风风险财务预算和计划划 完整性性和精确性性会计信息财财务报报告评价税收养养老基金投资评估管管理报报告战略环境检视业业务组组合价值衡量组组织结结构资源分配计计划生命周期企业需要按按照以下的的“安达信信企业风险险模型”设设计企业内内部管理及及风险控制制体系来全全面减少企企业的经营营风险38环境风险1.竞争争者－－ 竞争者者令企业失失去原有的的市场竞争争优势2.敏感感性－－ 企业无无法对变化化的环境作作出有效及及时的反应应3.股东东关系－－ 直接关关系到企业业在资本市市场上的筹筹资能力4.资本本的可获得得性 －公公司可能能无法筹措措到足够的的资金来支支持自身身发展39环境风险（（续）5.灾难难性损失－－ 自然灾灾害给企业业造成巨大大的损失6.政策策.法规风风险－由由政策.法规的不不可测性及及变化给企企业带来损损失7.行业业风险－－ 由于于行业有关关要素变化化，使企业业丧失在行行业中的的优势地地位8.金融融市场风险险－由由于金融融市场的价价格波动给给企业的金金融性资产产 造成成损失40流程风险－－营运风险险1.客户户满意－－ 由于于对客户服服务不够重重视造成营营业额下降降2.人力力资源－－ 岗位位人员资格格和能力不不够3.产品品开发－－ 新产产品无法被被市场接受受4.效率率－－企企业效率率底下令成成本高居5.能力力－－企企业生产产能力过剩剩或者不足足41流程风险－－营运风险险（续）6.表表现差异－－ 企业业的运作水水平与国际际先进水准准之间还存存在巨大的的差距7.时时间拖延－－ 业务务流程耗时时过多8.存存货遗失－－ 由于于管理不当当，存货的的遗失给企企业业绩造造成巨大的的损失失9.符符合－－ 由于员员工的失误误，造成产产品不能符符合市场的的需要，无无 法完完成企业的的预期目标标42流程风险－－营运风险险（续）10.业业务中断－－ 企业业可能由于于主要原材材料供应的的突然中断断.有经验验人员的的流失等原原因造成业业务的中断断，给公司司的发展造造成不利影影响11.采采购购－企企业可能能由于缺乏乏材料供应应商的选择择余地造成成采购成本本 偏高，，影响企业业产品竞争争力12.商商品定价－－ 定价价的不合理理，比如企企业使用现现行市价与与客户签订订远期合合同，由于于市场价格格的波动给给企业带来来可能的损损失43流程风险－－营运风险险（续）13.产产品或服务务失败－由由于某种种产品的失失败给企业业的整个形形象造成影影响14.环环境－－ 由于企企业破坏环环境而受到到第三方或或政府的罚罚款15.健健康和安全全－－ 由于于对安全生生产不够重重视造成员员工的伤亡亡，给企业业造成不必必要的损失失16.商商标被侵蚀蚀－－ 由于于产品或服服务的质量量不佳，造造成企业名名誉受损44流程风险－－财务风险险1.货币币风险－－ 货币币汇率的波波动直接影影响企业的的业绩2.利率率风险－－ 利率率波动可能能会增加企企业的借款款费用和减减少投资项项目的产出出3.流动动性－－资资产变现能能力差可能能企业陷入入财务危机机4.现金金转移速度度－现现金的回回笼速度直直接影响企企业对现金金的使用效效率45流程风险－－财务风险险（续）5.结算算－－ 企业资资金在两国国市场上运运作，可能能由于两个个市场结算算时间不同同给企业的的现金流带带来影响6.再投投资－资资金在短短期高回报报投资项目目结束回笼笼后无法再再次获得相相同回报的的投资机会会7.信用用－－ 客户长长期拖欠货货款造成企企业现金被被大量挤占占46流程风险－－授权风险险1.领导导力－－业业务流程的的负责人没没有领导力力2.职权权－员员工或者者不能尽职职或者做本本不应由其其完成的工工作3.限制制－管管理层超超越职权限限制，滥用用权利4.表现现激励－－ 由于于表现评估估制度不合合理致使员员工对工作作缺乏兴趣趣5.沟通通－公公司内部部上下以及及横向沟通通不够造成成内部合作作不够紧密密47流程风险－－信息处理理/技术术风险1.使用用权－－对对数据使用用的权限设设置不够安安全,造成成机密的泄泄漏2.整合合性－－公公司两个实实体使用的的系统不同同，造成公公司的数据据不具整合合性，给管管理造成困困难3.相关关性－－所所收集的数数据与管理理所需的数数据无关4.可得得到性－－ 急需需的数据无无法得到48流程风险－－廉正风险险1.管理理欺诈－－管管理层在在会计报表表中作假蒙蒙骗总公司司领导和投投资者2.雇员员欺诈－－雇雇员私自自挪用公司司资产造成成企业重大大损失3.非法法行为－－管管理人员员或员工擅擅自以公司司名义作出出违法行为为使企业蒙蒙受损失4.无授授权使用－－员员工未经授授权，为其其他目的使使用公司资资产49决策信息风风险－营运运风险1.定价价风险－－ 定价不不合理造成成对企业业业绩的影响响2.合同同执行－－ 公司可可能由于没没能按期完完成合同，，造成公司司被大量罚罚款和最终终失去某个个客户3.衡量量－由由于缺乏可可靠的衡量量标准，造造成管理层层决策较为为随意，容容易造成决决策失误给给企业带来来损失50决策信息风风险－营运运风险（续续）4.符合性性－公公司流程程中所执行行的目标和和业绩考核核标准与公公司总体的的目标所要要求的不相相符合5.管理报报告－向向有关不门门递交的报报告不完整整.不正确确.不及时时，使企业业遭受有关关方面的罚罚款等51决策信息风风险－财务务预算和计划划－－预预算和计划划不切实际际，无法执执行完整性和准准确性－企企业财务务数据不够够完整和准准确，无法法全面真实实地反映映企业业经营状况况会计信息－－过过渡依赖赖于会计信信息对企业业经营状况况作出判断断，忽视视其他他的因素如如客户满意意度等52决策信息风风险－财务务（续）税收收－由由于企业业没能按时时按期依法法纳税，遭遭到税务机机关的罚款款福利基金－－ 福利利基金的不不足造成员员工缺乏工工作积极性性投资评估－－ 管理理层在缺乏乏财务数据据和相关信信息的基础础上作出投投资评估，， 往往往造成投资资的失败53决策信息风风险－战略略环境监视－－ 无法法及时发现现竞争环境境所发生的的变化，及及时调整战战略业务组合－－ 企业业没有良好好的业务组组合来实现现其业绩的的最大化价值评估－－ 管理理层没能从从战略角度度评估某项项业务衡量标准－－ 组织织衡量标准准只关注短短期业绩或或与业务战战略不一致致54决策信息风风险－战略略（续）组织结构－－组织架架构与变化化了的企业业战略不相相适应资源分配－－资源分分配无法维维持企业在在市场中的的有利地位位生命周期－－企业没没能依照产产品的生命命周期及时时调整自身身的战略55警钟长鸣泰国的经济济危机出乎乎意料地波波及整个东东南亚地区区，主要问问题便是东东南亚国家家的企业平平时对业务务风险认识识不够，没没有采取及及时有效的的措施。56警钟长鸣（（续）广东国际信信托投资公公司及三家家全资子公公司破产还还债。主要要原因：长期以来经经营管理极极其混乱存在大量高高息揽存.帐外经营营.乱拆借借.乱投资资等违规经经营活动57我们认为企业所面临临的风险是是无法完全全避免，但但风险是一一定能被控控制在最小小范围中的的。企业的风险险控制是企企业各位员员工的共同同责任，而而并非管理理层单方面面的责任。。设立企业管管理控制制制度并非是在企业内内对权力进进行分配58我们的最佳佳实务－企企业管理控控制系统设计有效的的组织架构构，使管理理层能方便便地随时监监控业务发发展，并促促进公司内内部信息的的交流和共共享。在组织中贯贯彻高层领领导对于企企业管理控控制的正确确观念和风风格。组织控制架架构和企业业管理控制制系统的运运作需要不不断地加以以监督和改改善。59四、内部控控制与业务务流程重组组60A.内部控制的的概论61什么是内部部控制注：COSO是指美国反反对虚假财财务报告委委员会所属属的内部控控制专门研研究委员会会——发起起机构委员员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，，简称COSO））。它包括美国国注册会计计师协会，，内部审计计师协会，，财务经理理协会，美美国会计学学会，管理理会计协会会。内部控制是是企业为控控制经营风风险、实现现经营目标标而制定的的各项政策策与程序。。COSO报告指出：：内部控制制是一个过过程，受企企业董事会会、管理当当局和其他他员工影响响，旨在保保证财务报报告的可靠靠性、经营营的效果和和效率以及及现行法规规的遵循。。它认为内内部控制整整体架构主主要由控制制环境、风风险评估、、控制活动动、信息与与沟通、监监督五项要要素构成。。62系统检查控制人工检查控制人工预防控制系统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程程序的种类类63内部控制的的种类按控制的性性质分决策信息监督特定风险控控制业务控制信息及信息息处理控制制全面控制64内部控制的的种类按控制内容容分一般控制应用控制按控制地位位分主导性控制制补偿性控制制按控制功能能分预防式控制制侦察式控制制按控制时序序分原因控制过程控制结果控制65内部控制的的设计原则则相互牵制原原则协调配合原原则岗位匹配原原则成本效益原原则整体结构原原则66内部控制的的属性职责分工实物接触控控制内部核查充分的书面面记录恰当的授权权67企业内部控控制要素－－一般运作作循环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付款投资资工资资付款方向68一般控制点点－应建立立在尽可能能接近行动动发生之处处1.授权权2.完整整3.准确确4.定期期复核5.评估估6.资产产接触69一般控制技技巧1.批准准2.配比比和比较3.序号号审核和记记录4.复核核计算5.合计计控制6.验证证70一般控制技技巧（续））7.分析析性程序8.实际际存在性验验证9.函证证10.控制制科目与明明细帐的对对帐11.阶段段性备抵科科目的确定定12.接触触限制71内部控制的的局限内部控制的的局限主要要表现在：：内部管理人人员滥用职职权、蓄意意营私舞弊弊等，导致致内部控制制失去应有有的控制效效能。内部人员相相互串通作作弊导致相相关内部控控制失去作作用。内部人员素素质不适应应岗位要求求，影响内内部控制功功能的正常常发挥。成本效益问问题。对于不经常常发生或未未预计到的的经济业务务，原有的的控制可能能不适用。。临时控制制若不及时时会影响内内部控制的的作用。72B.内控与流程程重组73企业管理－－通过流程程运作实现现经营战略略经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行经营战略和和战略目标标的调整需需要业务流流程的配合合；当然在在考虑流程程优化时，，也需要考考虑控制流流程风险，，使我们既既进可攻，，退亦可守守74业务流程重重组的警号号企业对业务务流程重组组需求的诊诊断信息，，其中一些些已成为某某些机构的的典型“警警告信号””：损失市场份份额交货期延长长竞争能力下下降生产率降低低客户满意程程度降低新近的政府府改革／立立法行业趋势正正在发生改改变陈旧的信息息技术方法法75业务流程的的设计直接接影响企业业竞争力业务流程需需要以客户户为导向，，提高企业业的核心竞竞争优势，，确保主要要业务流程程协调一致致:达到更高的的效率(时时间上)提供更好的的质量(质质量上)增强成本竞竞争力(成成本上)防范企业风风险过去。。。。。。现在76精简机构，，明确职责责风险管理和和控制质量持续改改进降低成本消灭官僚主主义业务流程重重组的利益益77业务流程重重组步骤78业务流程的的最佳实践践营

运流流

程管

理支支

持流流

程13.绩效效评估管理理10.无形形资产管理理11.环境境、员工健健康和安全全管理12.公共共关系管理理9.财务务管理8.人人力资源管管理2.制定愿愿景和战战略1.了解市市场和客客户3.设计计产品和服服务4.市场营营销5.生产和和配送产品品及提供服服务6.服务性机构提供服务务7.向客户户开票收款款及提供服服务79市场营销管管理从：单纯的的销售支持持发展至：具具备全面的的市场营销销功能注重：市场统一规规划和导向向1.了解市市场和客户户801.了解市市场和客户户市场营销规规划及调整整根据公司战战略规划和和发展方向向进行市场场营销规划划的制定针对客户的的需求设计计不同的销销售渠道是是市场战略略制定中的的重要的部部分建立能满足足产品需求求及其最终终用户需求求的渠道市场调研进行市场调调研查明客客户的期望望将公司内部部进行的市市场研究与与外包市场场研究相结结合由来自相关关部门的人人员共同进进行市场调调研及时并以简简明易懂的的方式将市市场调研结结果送到决决策制定者者手中与员工、调调研参与者者和客户共共同分享市市场调研的的结果信息收集与与共享收集内部和和外部的数数据,并为为信息的收收集和分享享建立综合合性的决策策支持系统统要求销售人人员报告顾顾客满意度度和期望利用公告牌牌来传递信信息81战略规划管管理从：理论化化的战略规规划管理发展至：与与公司整体体运营密切切结合、实实时跟踪注注重重：战略规划管管理的可操操作性2.制定愿愿景和战略略82内外部信息息收集和分分析任命专职人人员具体负负责内、外外部信息的的收集和分分析工作使用综合有有序的研究究方法了解解客户掌握竞争者者行为，使使公司保持持领先地位位参与经营环环境法规的的制定掌握技术信信息，明确确技术进步步所提供的的竞争优势势制定内部信信息收集的的规范企业战略的的制定和改改进通过不断创创新，制定定有效战略略适时变化公公司战略，，重新定位位公司目标标市场战略实施促进公司员员工对实施施战略的理理解和掌握握需要充分的的人力准备备战略联盟和和合作为战略联盟盟设定明晰晰的目标选择有实力力的、起平平衡作用的的、并能为为联盟补充充所需技能能的合作伙伙伴评估联盟的的风险和成成本改善管理风风格，保证证强大的信信任关系和和有效的沟沟通2.制定愿愿景和战略略83新产品开发发管理从：封闭的的新产品开开发管理发展至：以以市场为为导向，组组建跨部门门的联合团团队队，加快新新产品开发发和研究注重：客户需求3.设计产产品和服务务843.设计产产品和服务务新产品设想想的筛选和和确立整合产品创创新流程、、改善质量量管理，制制定相应的的产品开发发战略构建支持创创新的企业业文化将顾客需求求和要求转转化为新产品新产品立项项管理规划成本和和质量目标标产品开发前前，进行完完整的产品品定义新产品设计计与开发管管理建立多阶段段研发体系系，组建跨跨职能部门门的开发队队伍，并在在每个阶段段进行严格格的评审在新产品开开发进程中中，同步考考虑生产问问题新产品验证证管理对产品进行行测试，确确保市场适适用性并能能满足客户户的需求，，达到客户户的期望通过周密的的计划和监监控来协助助新产品上上市新产品开发发项目整体体管理建立有效的的沟通渠道道促进新产产品开发进进程完善监控体体系和制度度，增强新新产品开发发团队预测测和解决问问题的能力力85营销管理从：销售员单单兵作战模模式发展至：销销售团队模模式注重：前方销售和和后端支持持部门的的整整体配合4.市场营营销86产品线规划划产品线的规规划的源头头来自客户户的需求让客户参与与产品设计计以达到产产品多样性性制定鼓励员员工投入的的开发政策策新产品市场场导入与产产品推广确定市场和和销售目标标制定市场计计划考虑建立新新产品入市市指导手册册与外部专业业公司共同同合作收集客户的的反馈以备备将来产品品发展之用用对新产品导导入工作进进行回顾4.市场营营销87销售计划管管理将销售计划划的制订与与公司战略略和市场营营销计划相相结合销售计划的的制订过程程有明确的的时间安排排，销售和和其他部门门进行良好好沟通，及及时调整销售计划的的编制建立立在数据和和分析的基基础上对销售和生生产制定统统一的预测测需求指派专人作作为销售预预测负责人人,并且明明确预测责责任销售政策管管理建立有高度度的盈利能能力分析的的会计模型型，进行盈盈利能力分分析根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策销售价格管管理对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应研究公司运运作的外部部市场和经经济环境理解公司内内部流程和和定价的重重要性调查产品的的市场价值值确定产品或或服务的实实际单位成成本严格执行定定价政策削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力4.市场营营销88合同和订单单管理指定个人或或整个团队队对合同进进行管理进行专业化化合同管理理需求定义和和汇报流程程标准化设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析在授权范围围内对订立立的合同做做出决定消除制约信信息流通的的瓶颈合同、订单单执行和跟跟踪管理销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一个全全公司范围围内使用的的灵活的，，有丰富信信息的系统统与所有运输输人员保持持及时联系系进行销售退退货管理注重销售利利润4.市场营营销89销售结算管管理整合收付款款流程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计分分析管理及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据4.市场营营销90采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理发展至：参参与产品开开发和市场场决策注重：前端研发阶阶段的参与与和供应商商管来进行事前前成本和质质量的控制制5.生产和和配送产品品及提供服服务915.生产和和配送产品品及提供服服务供应商的选选择和管理理建立便于进进行供应商商管理的采采购架构和和职能优先先级合并供应商商数据库，，使供应商商最大化地地提供优质质服务成为供应商商的业务合合作伙伴从从而提高采采购物料的的质量并降降低成本建立最简明明的标准考考核供应商商并始终如如一地遵循循该标准采购的组织织结构及功功能将采购整合合进公司的的整个工作作流程集中化的采采购组织建立跨部门门的采购小小组实现采采购目标使采购人员员成为知识识专家办公用品的的采购同一家杂项项物料的供供应商签订订购买合约约92客户服务管管理从：以为销销售提供售售后支持为为主发展至：以以盈利为目目标，开拓拓服务市场场注重：服务效益的的最大化7.向客户户开票收款款及提供服服务937.向客户户开票收款款及提供服服务客户服务管管理计划管管理制定集成和和明晰的客客户服务管管理计划，，规范完善善程序综合全面地地考虑影响响客户服务务管理的因因素在系统的数数据分析基基础上，制制订客户服服务计划投诉和投诉诉跟踪管理理在客户投诉诉过程中改改善客户满满意度运用关键的的业绩指标标持续地改改善投诉处处理过程简化投诉处处理流程使顾客能够够方便，灵灵活，通过过标准渠道道进行投诉诉客户咨询服服务和需求求调查管理理建立以客户户为中心的的服务体系系重视与顾客客的每一次次沟通，将将其视为增增加收入的的重要机会会使客户服务务代表成为为客户关系系管理的专专家使服务质量量符合客户户的需求维修网点管管理强化维修网网点管理建立维修网网点管理体体制948.人力资资源管理人力资源管管理从：单纯的的人事手续续操作处理理发展至：管管理和服务务双重职能能注重：人力资源开开发对公司司战略规划划的推进958.人力资资源管理创建和管理理人力资源源战略建立一个集集不同企业业功能领域域人员的团团队以发展展人力资源源战略人力资源部部门需要支支持战略目目标的实现现并对组织织绩效产生生影响鼓励员工自自我管理，，分散数据据录入并增增加信息的的共享度，，促成人力资资源战略在在公司全员员范围的共共识设计岗位职职责和能力力素质模型型对具有高潜潜质的员工工给予与高高层管理者者相互影响响和影响公公司未来发发展方向的的机会为员工建立立能力素质质模型人员招聘预测与计划划人员需求求并基于企企业核心技技能制定人人力资源招招聘计划在制定招聘聘计划时，，基于人力力资源部建建立的招聘聘渠道选择择最有效的的招聘方式式将候选者的的能力与岗岗位要求匹匹配发展招聘方方式，吸引引合适的员员工尽早删除不不适合的应应聘者，关关注适合的的应聘者968.人力资资源管理发展和培训训员工优化内外部部培训资源源，使用合合适的培训训媒介，提提高培训的的有效性培训的目的的是为了短短时间内提提高员工的的工作绩效效，给员工工实践的机机会运用培培训中的知知识，迅速速转化为自自己的技能能激励和保留留员工保证员工留留存率提高福利以以吸引和保保留关键的的员工跟踪员工变变动情况建立基于绩绩效考评体体系的薪酬酬体系建立具有公公平性、竞竞争力的薪薪酬体系建立管理层层与员工公公开交流的的沟通渠道道979.财务务管理财务、预算算管理从：以事后后核算管理理和财务监监控为主发展至：事事前预算指指导和提供供管理支持持服务注重：提供管理支支持，控制制公司风险险989.财务管管理预算管理将预算制定定同公司战战略相联系系设计战略性性分配资源源的程序将预算目标标完成情况况和预算负负责人绩效效考评相联联系明确预算编编制周期现金流管理理建立精确的的现金预测测模型定期检查现现金管理系系统应收帐款管管理财务部门保保持对收入入，收现和和其他会计计调整的跟跟踪分析收集相关的的客户会计计信息提供内部财财务信息提供主要绩绩效考核指指标的管理理报告内审管理与管理者协协商共同确确定整个企企业的风险险控制系统统99业务流程借借鉴-付款款管理举例例相关流程应应用付款管理流流程（C-21-002-002））规定了付款款申请审批批单需经由由部门总经经理结合合合同和预算算审批，然然后经过财财务部结合合合同、预预算和应付付帐款帐龄龄分析审批批同意后方方才会支付付，以加强强风险控制制最佳实践基本原理实施严格、、深入的政政策以防止止支付欺诈诈和超额支支付。应付帐款支支付欺诈和和超额支付付现象较为为普遍且其其数额很大大。一些进行诈诈骗的常用用方法是伪伪造支票或或伪造帐户户间的电子子资金的转转移，并创创建未经认认可的应付付帐款以达达到表面上上的合法。。公司可以以采取很多多种方法来来阻止支付付欺诈和超超额支付行行为的发生生，但根据据一些令人人不愉快的的事实，最最有效的治治愈方法是是在问题产产生的第一一阶段就阻阻止它，那那就是，实实施严格、、深入的政政策以阻止止这些支付付欺诈和超超额支付的的发生100业务流程图图举例右图是业务务流程图的的样本，明明确了业务务流程的部部门和步骤骤，其主要要要素是：：业务流程涉涉及的部门门工作内容及及步骤部门间的相相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容101业务流程图图-操作手手册举例右图是操作作手册的样样本，明确确了各部门门职责，减减少了部门门间的扯皮皮，其主要要要素是：：业务流程范范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方方法职责分工时间要求系统操作说说明102企业管理的的其他重要要方面信息技术业绩评估组织架构103企业管理－－信息技术术支持和提提高流程效效率经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行激烈的竞争争，手工核核算已不能能满足商情情瞬息万变变的需要，，因此需要要依靠信息息技术来支支持业务流流程的“自自动化”及及“信息化化”，使企企业能够对对业务更有有效实时的的反映。104信息技术应应用要素根据经营战战略及流程程重组的需需要，订立立合适的信信息技术方方案，配合合电脑化的的进程，彻彻底改善企企业的内部部运作以助助将来企业业的战略发发展绩效评估系统策略计划和执行行监督和评估估激励和反馈馈建立目标和和评估体系系关键绩效指指标绩效评估数据筛选和和转换数据库(客客户中枢系系统)决策支持系系统数据采集管理信息查查询系统在线分析流流程OLAP知识管理系系统销售和分销销跟踪系统客户服务系统企业资源规规划系统交易中枢系统105各管理系统统的关系数据仓库DW供应链管理理系统SCM供应商管理理物流库存管管理结算支付管管理客户关系管管理系统CRM客户界面(呼叫中心心等)客户销售渠渠道管理客户市场销销售分析办公自动化化知识管理系系统OA/KM文件流转发发布协同工作知识经验共共享发布数据挖掘、、在线分析析和决策支持持系统DM/OLAP/DSS企业资源计计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平平台EnterpriseInformationPlatform企业信息总总线EnterpriseInformationBus106企业最高领领导对企业管理系统要有科科学的预期期，企业管理系统是体现现现代管理理思想的管管理工具。。企业管理系统对企业业的所发挥作用用受企业管理系系统软件及企业内外外部因素的的影响，而不是万能能的企业管理系统只是一一种工具，，而不是万万能的107企业管理系统的实施施是对企业业管理观念念的根本转转变信息技术人员只是系系统的技术术支持；企业最高决策者者与管理人员才是实施工作作的领导与与主要参与与者企业最高决决策层对企业信息系统要有深深入的了解解，对企业业存在的问问题有客观观的认识，，对新的系系统的期望望有清晰的的描述，对对管理的转转变要有合合理的预期期企业管理系统项目是管理理项目而非非纯IT项目108企业管理－－绩效评估估推动经营营战略和业业务流程的的实现经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行根据管理信信息系统所所提供的有有效及快速速的业绩考考核数据对对经营业务务、部门及及员工业绩绩进行评估估，以推动动员工不断断提升行为为表现。将将绩效指标标再与企业业的战略目目标及流程程目标相比比较，以进进一步完善善公司管理理并确保战战略目标的的实现109企业战略人力资源发发展战略能力素质模模型设计人员配置人员培训薪酬及激励励机制人力资源管管理信息系系统组织架构及及部门职责责业务流程人力资源管管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理110应在组织的的每一个级级别应用平平衡分数卡卡:第一级:企业整体业业绩第二级:部部门业业绩第三级:个个人业业绩每一个分数数卡不应是是孤立的，，应与其他他分数卡相相联系，分分数卡所包包含的考核核内容应与与企业的战战略相一致致。第一级企业整体业业绩第二级分(子)公公司业绩第三级车间/小组组业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最最佳实践－－设定目标标和评估体体系平衡分数卡卡111设定绩效目目标短期长期克服绩效障障碍奖励与指导导我们如何设设定方向？？我们鼓励了了正确的行行为吗？我们进步了了多少？什么是我们们的障碍？？我们想要达达到什么？？战略声明客户营运运服务需要采取什什么行动？？监控与评估估表现表扬扬承认平衡分数卡卡异常报告行动计划确认绩效障障碍人员技术术企业流流程绩效管理流流程持续的学习习工作设计/职业道路路规划缺乏知识分分享缺乏必要的的技术，态态度，行为为职责的明确确度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循循环通过建立绩绩效评估体体系及相应应的激励机机制，引导导员工积极极努力地实实现企业战战略目标112绩效指标(案例)Y：满足此特性性N：不满足此特特性制定人力资资源规划完善人力资资源组织体体系规范各项管管理制度与与流程完成人才储储备的网络络设立推行绩效管管理优化薪酬体体系提供发展所所需的人力力配置人力资源现现状分析、、盘活现有有资源筹建人力资资源委员会会建立共享的的信息资源源网络初点素质模模型、进行行职位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引与培养养费用支出控控制在财务务预算内备注绩效评价指指标与战

略目目

标的联联系可

控性性可实施性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指标分类人力资源部部围绕公司年年度生产经经营目标的的主要工作作本年度重大大专项工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化113通过KPI的设计和执执行把部门的利利益捆绑在在一起，从从而促进部部门间的合合作最大程度地地发挥各相相关部门的的监控职能能提高管理支支持部门的的服务意识识推动部门改改善经营和和日常业务务上所面对对的问题鼓励部门节节省开支引导所有部部门关注管管理方面的的基本问题题KPI体系系的设计目目标114企业管理－－组织架构不不是因，而而是果经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行它是会因应应经营战略略、流程、、信息技术术及业绩考考核的变化化而转变的的115了解市场和和客户需求求树立理念、、使命和目目标规划产品销售和和售后服务务原材料采购购储运管理拓展人力资资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必必须体现灵灵活性和职职责性组织架构必必须配合执执行企业发发展战略的的需要采纳流程防防风险的观观点来进行行架构重组组，鼓励跨跨部门的协协作并减少少架构重叠叠或职责混混淆客

户116机构设置的的原则组织结构应应由企业的的战略目标标决定从业务流程程出发，运运用信息技技术，进行行绩效考核核，最终达达到企业战战略目标组织架构需需要考虑外外部环境的的变迁机构设置是是一个持续续性过程117中国目前法法律法规提提到的公司司治理结构构主要包括括以下几个个方面：股东大会监事会经理董事会公司治理结结构通过设置公公司治理结结构的职责责划分，达达到以下几几个方面的的目的：平衡股东各各方的利益益增加管理的的透明度发挥董事会会的作用118企业管理架架构处于不不断变动中中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京119五、内部控控制实务120（一）如何何防范常见见的舞弊虚报冒领：：采取弄虚作作假的手法法、虚报费费用、冒领领物资。阴阳发票：：将发票的正正联合副联联分别填写写不同的数数字，以达达到隐瞒贪贪 污收入入、扩大虚虚报支出的的目的。无中生有：：凭空捏造收收、付款项项目，进行行贪污作弊弊的行为。。侵吞不报：：直接窃取商商品物资或或对经营收收入采取少少计价款、、不开发票票 （或开开假发票））、不入帐帐等方式直直接进行侵侵吞。模仿签字：：模仿有关领领导人员的的签字以达达到蒙混过过关、窃取取公有财产产 物资的的目的。假公济私：：借公家的名名义或力量量，谋取私私人的利益益。瞒天过海：：将舞弊的事事实真相隐隐藏在日常常的经济业业务活动中中，使人不不 易怀疑疑和发现，，甚至产生生错觉，以以达到贪污污的目的。。121（一）如何何防范常见见的舞弊（（续）里应外合：：企业内部各各职能部门门的工作人人员之间，，企业内部部与外部有有关人人员之间利利用各自的的“方便””条件，躲躲避企业的的内部控制制与监督督，合伙伙作弊，共共同窃取企企业资财的的行为。暗渡陈仓：：采取迂回、、变相的方方式窃取企企业资财的的行为。混水摸鱼：：借助某种意意外或混乱乱局面获取取不正当利利益的行为为。偷梁换柱：：暗中玩弄手手法，以假假的代替真真的。张冠李戴：：故意混淆会会计帐户对对应关系的的行为。监守自盗：：利用自己经经管有关财财产物资的的职务之便便进行贪污污盗窃的行行为。122（二）内控控制度的实实例演示内部控制的的设计步骤骤：确定控制目目标整合控制流流程鉴别控制环环节确定控制措措施123（二）内控控制度的实实例演示采购和付款款控制流程程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商商2.5供应商档案案修改权2.4建立供应商商档案2.3质检员参与与124（二）内控控制度的实实例演示（（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申申请单事业部经理理总经理3.1签签订合同的的要求3.2合合同审批的的权限签订合同的的要求合同同审批的权权限签订的合同同4.2批批准采购申请单单4.2核核准采购申请单单4.6存存档4.4登登记4.3选选定供应商商4.8取消或修改改订单未完成订单单未完成订单单4.9审审核125（二）内控控制度的实实例演示（（续）采购控制说说明1、采购政政策控制目标：：明确采购购的职责和和范围控制要求：：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。126（二）内控控制度的实实例演示（（续）2、选择供供应商控制目标：：选择可靠靠的供应商商，以最合合理的价格格购得质量量合格的产产品控制要求：：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。127（二）内控控制度的实实例演示（（续）2、选择供供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。128（二）内控控制度的实实例演示（（续）3、供应合合同控制目标：：供应合同同的条款有有效、经过过核准并符符合公司政政策和国家家法规。控制要求：：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。129（二）内控控制度的实实例演示（（续）4、采购订订单处理控制目标：：所有采购购业务都应应被准确地地记录和核核准。控制要求：：编号操作人业务操作控