企业战略与持续赢利讲义课件

如何清晰地制定《企业战略与持续赢利》-----未来不确定环境下的企业永续经营-----中国职业经理人课程（独立版权）-081中国职业经理人课程（独立版权）-081中国崛起—制造大国过去20多年中，中国经济以年平均9.7%速度高速成长，并且未来20年间将保持7%的速度增长，2006年中国GDP总量2.685万亿美元，成为全球第四大经济体2中国崛起—制造大国过去20多年中，中国经济以年平均9.7%速中国离制造强国还有多远供应链上游下游低高附加价值试制品研发零部件生产利润空间大利润空间大模块零部件生产组装销售售后服务利润空间小3中国离制造强国还有多远供应链上游下游低高附试制品研发零【针对的问题】当前企业经营者的8大困惑赢利能力不断下降，未来利润不知来自何处同质化竞争导致战术营销失灵成本不断提高，利润却不断下降竞争压力越来越大，难以走出价格竞争的漩涡渠道扩张已无路可走，且效益难以彰显消费者忠诚度不断下降品牌管理停留在传播层面国际化征程遇到困境4【针对的问题】当前企业经营者的8大困惑4我们要讨论的六个问题单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命单元二企业持续发展的轨道：如何规划和设计企业战略单元三企业永续经营的要素：如何有效推动可持续发展单元四企业可持续发展DNA：如何打造企业核心竞争力单元五企业赢利印钞机构造：如何构建企业的赢利模式单元六企业高绩效组织保障：通过平衡计分卡实现战略5我们要讨论的六个问题5中国企业的发展阶段80年代中期以前计划经济初步转向市场经济,产品相对短缺,生产制胜时代,生产管理为核心.80年代中期~90年代中期有效共给增加,竞争加剧,营销制胜时代,营销管理为核心.90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈,技术变革加快,世界经济一体化,战略经营时代,战略管理为核心.6中国企业的发展阶段80年代中期以前6管理的“道”与“理”管理就是管得有“理”？战略管理涉及组织生存之“道”？7管理的“道”与“理”管理就是管得有“理”？7物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。---《大学》

8物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。8战略管理与日常管理的区别

未来投入投入产出未来产出

生产管理

经营管理战略管理9战略管理与日常管理的区别未来投入中国红军的战略与战术

案例：红军长征（世界军、商各界的经典案例）1934年10月10日，红军8.6万余人从瑞金出发，开始二万五千里长征。至1936年10月红军三大主力会师陕北，行程上万里，平均每天一次遭遇战。行军368天，余下100天在战斗中渡过。美国记者斯诺统计：红军一共爬过了18条山脉，其中5条终年冰雪覆盖；渡过24条河流；经过12个省份；占领过62座城市；突破10个地方军阀组织的包围，此外还打败或躲过追击的中央军。平均每天行军71华里，一支大军及它的辎重要在一个地球上最险峻的地带保持这样的平均速度，可说近乎奇迹。

10中国红军的战略与战术案例：红军长征10红军长征中的战略与战术1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农村？

依靠民众、民主集中、实事求是、扬长避短2、战术问题（分解落实）:正规战？游击战？

敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追3、士兵问题（勇于行动）:为利益？为信仰？

信仰忠贞、敬业信心、精诚团结、勇往直前11红军长征中的战略与战术1、战略问题（确定方向）:占城镇？占企业是什么？企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。

12企业是什么？企业是实现现在和未来经济利益12企业是社会的细胞，企业存在的目的是什么？核心能力客户投资人员工社会以客为先以人为本以投资者利益为重13企业是社会的细胞，企业存在的目的是什么？核心能力客户投资人员我们最缺乏什么战略性高度系统化思维视野的高度心态的高度中国企业时差论的错误认识!我们最缺乏什么战略性高度系统化思维视野的高度心态的高度中国企真正有效的东西

《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。15真正有效的东西《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以企业战略梳理

16企业战略梳理1战略流程使命外部战略环境分析内部战略环境分析SWOT分析战略成型构建平衡计分卡战略地图愿景17战略流程使命外部战略环境分析内部战略环境分析SWOT分析战略单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命马丁路德.金演讲『我有一个梦』的片段：所以，我要告诉大家，我的朋友们，虽然今天或明天我们依然会遇到困难，我仍然有一个梦想，这个梦是个深植于美国这块土地的梦，那就是有一天这个国家将被高举，并且活出它所坚持的信念，也就是人生而平等，这一天也就是神的儿女们能够唱出“我的国家，神的国度，自由而甜蜜的土地”的真意时。19马丁路德.金演讲『我有一个梦』的片段：19

愿景（vision）不是着眼现在的我是什么样子，而是着眼于未来的我是什么样子!20愿景（vision）不是着眼现在的我是什么样愿景形成的4个阶段想法构想探索愿景1234愿景形成的4个阶段想法构想探索愿景1234如果知道“变”，跟“变”，那还差一点，没有智慧了。认识变，同时领导变，这才是智慧之学。----南怀瑾海尔的变革如果知道“变”，跟“变”，那还差一点，没有智慧了。认识变，同公司愿景

表示组织未来发展目标、事业或使命的景象，是一个组织凝聚力的核心。

我们存在的意义发展的方向对社会的价值23公司愿景

表示组织未来发展目标、事业或使命的景象，是一个组织愿景丰富人们的沟通和生活24愿景242525可口可乐公司26可口可乐公司26企业使命 1、重要的概念——使命（Mission）

使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因。解释你公司要存在的原因它解释了“为什么”的问题，而不仅仅解释你要做什么它从客户的角度清楚地解释了你真正所处的行业是什么优秀的组织对目的有很深刻、很崇高的理解，有价值的目的能够鼓舞士气语句本身不重要，重要的是它对人们产生的意义和影响。27企业使命 1、重要的概念——使命（Mission）解释你公司企业使命28

2-1、使命宣言举例 沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标； 梅林凯化妆品：丰富女性人生； 迪尼斯：让世界充满快乐； 惠普：为人类的进步和福利作出技术贡献； 中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁。中集集团：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。28企业使命28 2-1、使命宣言举例28企业使命

2-2、利益群体使命宣言举例平安保险：客户：对客户负责，服务至上，诚信保障；员工：对员工负责，生涯规划，安家乐业；股东：对股东负责，稳定回报，资产增值；社会：对社会负责，回馈社会，建设国家。 联想：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为社会：服务社会文明服务。

29企业使命 2-2、利益群体使命宣言举例平安保险：联想：29企业使命

3、宝洁使命宣言分析

宝洁公司使命宣言我们生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。使命报告构成要素是用户界定大众消费者产品/服务美化生活市场范围的界定全球公司的技术观世界一流生存、发展和盈利态度领先的市场地位和增长利润核心价值观共同繁荣核心竞争优势一流的产品和服务对公众/社会的关切大众和社会共同繁荣对员工的态度员工发展30企业使命 3、宝洁使命宣言分析宝洁公司使命宣言使命报告IBM的使命陈述：IBM公司为人类活动中的各个行业如：商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。31IBM的使命陈述：31联邦快递公司的使命陈述：联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。32联邦快递公司的使命陈述：321、企业使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求

客户员工股东供应商代理商政府满足员工薪酬及处我成长的需求

满足股东股利的需求

满足供应商合理利润的需求

满足代理商合理利润的需求

满足政府税收的需求

331、企业使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。使命我们的使命成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。我们的使命Google的使命整合天下信息,让人人能获取,使人人能受益.谢尔盖.布林和拉里.佩奇在与工程师一起讨论产品时,总是问:这对世界有什么好处?世界会因此而变得更美好吗?36Google的使命整合天下信息,让人蒙牛的使命百年蒙牛强乳兴农蒙牛的使命百年蒙牛

作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念！作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。——胡锦涛：《牢固树立社会主义荣辱观》《求是》2006年第9期学习和实践社会主义荣辱观以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，学习和实践社会主义荣辱观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为公司第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观（续）第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为公司核战略管理的四个关键要素（二）目标42战略管理的四个关键要素（二）目标42目标范围:获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发展目标范围:获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发Example:McCormickin

CorporateObjectivesMcCormick

公司的财务目标举例

Achievenetsalesgrowthrateof10%peryear.每年实现净销售增长率10%Maintainanaverageearningspersharegrowthrateof15%peryear.保持每年每股的平均收益增长率为15%Maintaintotaldebttototalcapitalat40%orless.保持全部债务占全部资本的40%或更少Payout25%to35%ofnetincomeindividends.支出净收入的25%到35%作为红利Example:McCormickin

CorporExamples:Strategicand

FinancialObjectives战略性的和财务性的目标举例FordMotorCompany福特汽车公司Tosatisfyourcustomersbyproviding满足我们的顾客通过提供：Qualitycarsandtrucks,高质量的小汽车和卡车Developingnewproducts,开发新产品Reducingthetimeittakestobringnewvehiclestomarket,降低新汽车面市所需要的时间Improvingtheefficiencyofallourplants&processes,and提高我们工厂和生产过程的效率Buildingonourteamworkwithemployees,unions,dealers,andsuppliers.建立与员工、工会、销售者和供应商的团队精神Examples:Strategicand

FinaExamples:Strategicand

FinancialObjectives战略性的和财务性的目标举例GeneralElectric通用电器Tobecomethemostcompetitiveenterpriseintheworldbybeingnumberoneornumbertwoinmarketshareineverybusinessthecompanyisin.Toachieveanaverageof10inventoryturnsandacorporateoperatingprofitmarginof16%by2000.以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企业。到2000年实现10个库存周转和公司运营利润边际16%Examples:Strategicand

Fina代表性的财务目标和战略目标财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高代表性的财务目标和战略目标财务目标战略目标“三步走”从1980年--1990年，用十年的时间使国民生产总值翻一番。

——解决温饱问题

第二步：到本世纪末，使国民生产总值再增长一倍，比1980年翻两番。

——实现小康水平第三步：21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平。

——基本实现现代化第一步：“三步走”发展战略的内容“三步走”从1980年--1990年，用十年的时间使国民生十五大与新“三步走”21世纪第一个十年实现国民生产总值比2000年翻一番，使人民的小康生活更加宽裕，形成比较完善的社会主义市场经济体制再经过十年的努力到建党一百年时，使国民经济更加发展，各项制度更加完善；到21世纪建国一百年时，基本实现现代化，建成富强民主文明的社会主义国家。

“三步走”战略的具体实施49十五大与新“三步走”21世纪第一个十年实现国民生产总值比2中国载人航天计划中国载人航天计划于１９９２年正式启动：首先是在２００２年前，发射两艘无人飞船和一艘载人飞船，并开展空间应用科学实验；第二步在２００７年前后突破载人飞船和空间飞行器的交会对接技术，发射一个短期有人照料的空间实验室；第三步是建造２０吨级的长期有人照料的空间站。中国载人航天计划企业有效的经营是：得到“结果”，而且赢得“心”企业有效的经营是：得到“结果”，而且赢得“心”单元二企业持续发展的轨道：如何规划和设计企业战略单元二企业持续发展的轨道：如何规划和设计企业战略企业战略层次划分公司战略业务战略功能战略成长、稳定、撤退战略竞争、合作战略具体到每个功能部门企业战略层次划分公司战略业务战略功能战略成长、稳定、撤退战略企业战略与持续赢利讲义企业战略与持续赢利讲义竞争战略CompetitiveStrategy就是创造別人无可取代的地位企业战略与持续赢利讲义战略是什么？

战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.战略是什么？战略就是:EnvironmentalAnalysis

企业环境扫描

(市场;产品、服务与核心竞争力;竞争环境/SWOT)5858EnvironmentalAnalysis

企业环境扫企业环境供应商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户/市场：地域、类型等影响因素:

经济,政治,法律,关税,环保,劳工,媒体,技术,媒体等潜在的竞争对手企业：产品/服务/定位可能的客户59企业环境供应商：竞争对手渠道：客户/市场：影响因素: 潜在社会文化环境（scoial&cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等企业经济环境（economic）经济署期、经济指标、经济基础设施等PEST分析图60社会文化环境政治环境（political）技术环境（tech沁园春·猪

世界疫情，中国“混感”，全球“流感”。

听疫病论坛，众说纷纭；

专家预测，乱七八糟。

猪说“混感”，人说“流感”，不知到底死多少

糊涂了!问猪市行情，是低是高？

猪价明年看好，补充后备是高招。今年养猪，利润很少；

不亏保本，就不错了；

“流感”不怕，目前中国，只惧“混感”发大烧

俱往矣，数发财岁月，还看明朝！61沁园春·猪

世界疫情，中国“混感”，全球“流感”业务分析

企业的业务本质是什么？企业卖的是什么产品和提供什么服务？企业权益拥有者的期望是什么？管理团队的理想是什么？员工对企业的期望是什么?主要的市场和客户是谁？主要的资产和资源是什么?62业务分析企业的业务本质是什么？62客户/市场分析你的目标市场是什么?有多大?你的份额是多少?你的客户(买家,用家)是谁?他们为什么购买你的产品？他们怎样评价你的产品,服务,响应,售后服务等？他们对产品价格/质量如何衡量？他们有什么特定的需求(功能,品质,价格,安装服务,售后服务等)?客户在未来有没有新的需求?分销及配送的方法和效率怎么样?主要的供应商(上家)是谁?主要的竞争者是谁?谁你的对手?有没有一些重大的环境影响因素?有什么新的发展或变化?63客户/市场分析63PEST分析(大环境)

行业结构分析

企业竞争位置分析机会与威胁分析(外部SWOT)外部环境分析企业外部环境64PEST分析行业结构分析企业竞争位置分析机会PEST分析企业所处的宏观环境政治Political经济Economical社会Social技术Technical年增长消费者收入通货膨胀利率人口/收入分布工作/消费习惯价值观

政府政策/法规外贸政策/法规环境保护产品生命周期新/旧技术65PEST分析企业所处的宏观环境政治Political经济PEST讨论有那几个关键的影响因素?对前景影响有多大?企业的年增长率和市场占有率应该是多少?可以是多少?66PEST讨论有那几个关键的影响因素?对前景影响有多大?6企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品Substitute潜在的新进入者PotentialEntrants竞争对手Competitors企业竞争实力分析67企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品SWOT分析弱势机会优势威胁WOST外部环境内部环境内部分析外部分析68SWOT分析弱势机会优势威胁WO外部环境内部环境竞争者分析竞争者的假设竞争者对于行业和自己的基本看法是什么？竞争者的能力竞争者的优势和劣势是什么？未来目标竞争者为什么而竞争？当前战略竞争者采取什么方式竞争？69竞争者分析竞争者的假设竞争者对于行业和自己竞争者的能力竞争者外部因素评价矩阵（EFE）项目权重机会评分加权得分机会经济稳定增长护肤保健需求增加中等档次产品缺乏行业进入壁垒低原材料供应充足外部竞争者报复可能性低0.100.150.080.070.050.054343330.400.450.320.210.150.15威胁消费者偏好不稳定外部竞争者数量众多专用性资产投资专业营销队伍缺乏技术发展速度快0.150.100.100.080.07224230.300.200.400.160.21总计1.00332.95注：4—主要机会；3—一般机会；2—一般威胁；1—主要威胁70外部因素评价矩阵（EFE）项目权重机会评分加权得分机会威胁总资源——组织有什么？财务、人力、物资、技术、信息、声誉…….能力——组织能做什么？营销、生产、研发、管理……核心能力——组织擅长什么？价值优异、独特、难以模仿、难以替代内部环境分析—明确优势和劣势71资源——组织有什么？内部环境分析—明确优势和劣势71能力特性组合与持续竞争优势价值优异稀有难以模仿难以替代竞争结果业绩否否否否竞争劣势低于平均水平是否否是/否势均力敌平均水平平均/高于平均是否是/否是暂时竞争优势高于平均水平是是是是持续竞争优势72能力特性组合与持续竞争优势价值优异稀有难以模仿难以替代竞争结竞争态势矩阵项目权重雅芳欧莱雅宝洁能力评分加权得分能力评分加权得分能力评分加权得分品牌质量营销生产管理服务研发份额财务0.120.150.250.080.070.120.050.080.084423344220.600.800.500.240.210.480.200.160.163332342330.360.600.750.160.210.480.100.240.243243323240.360.301.000.240.210.240.150.160.32总分1.003.353.142.9873竞争态势矩阵项目权重雅芳欧莱雅宝洁能力评分加权得分能力评分加外部SWOT分析–机会和威胁共存领域机会威胁市场大企业用户开始采购市场接近饱和行业竞争竞争对手的规模不大竞争对手的研发能力比较强行业合作遵守标准可以加强产品竞争力满足新的标准需要增加费用劳动力市场劳动力充足人才流动量很高金融市场低资金成本高的借款利息会削弱顾客的购意愿经济趋势经济发展会增加需求量失业率的增长将降低需求量政府政策有新的优惠政策同时也刺激新的竞争对手加入74外部SWOT分析–机会和威胁共存领域机会威胁市场大企机会和威胁讨论主要的商机是什么?量化它们。怎样才能抓住这些商机?你有多大把握?主要的威胁是什么?把它们表述清楚。怎样才能避免/消除这些威胁?你可以做到吗?75机会和威胁讨论主要的商机是什么?量化它们。75领域优势弱点管理有高水平的管理团队和体系销售管理体制不完善市场和销售有优良的直销团队市场覆盖不全技术掌握了最先进的技术缺乏大型项目经验经验有成功的案例在某方面有所不足知识产权有商标使用权，专利权专利将要过期设备有精良的专业设备设备比较落后信息技术有良好的信息管理体系自动化程度偏低财政资金充沛现金短缺内部SWOT分析76领域优势弱点管理有高水平的管理团队和体系销售管理体制不完善市 优势、劣势、机会和威胁评价和精简主要战略因素权重得分加权得分一、外部机会★麻黄制剂产业规模大约为30亿人民币，产业规模适中，对大型企业吸引力不够，但对中小型企业有较大的吸引力。★麻黄制剂市场处于分析状态，市场竞争激烈，各品牌位置之间变动的可能性较大。★麻黄制剂生产能力的获得比较容易，麻黄制剂的进入和退出壁垒都不高。

234

二、外部挑战★麻黄制剂规模经济效益比较明显。★麻黄制剂产业关键成功因素是技术能力和营销能力。

31

三、内部优势★药方是麻黄制剂生产的依据，对我国的企业来说，没有独立的研究和开发能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办法，对本公司来说，也可以照此办理，并且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。

四、内部劣势★对本公司来说，麻黄制剂的营销，需要投入大量的精力和财力，也是决定进入麻黄制剂能否成功的关键所在。

4

合计100%

77 优势、劣势、机会和威胁评价和精简主要战78 SWOT战略成型7878 SWOT战略成型78战略环境分析（续）行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）行业竞争对手供应商潜在替代品买方新进战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化80战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方81

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析竞争对手：81竞争对手分析的目的是战略环境分析（续）企业自身企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）企业自身企业基础设施人力资源管理战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择战略环境分析（续）顾客（目标市场）市场总量分析1.市场战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直84战略性计划选择基本战略姿态84假设的市场结构与战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者扩大总市场保护市场份额扩大市场份额攻击领导者追随领导者模仿10%市场补缺者专业化假设的市场结构与战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市

识别竞争者

品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品牌竞争行业竞争：制造相同或同类产品的公司形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司行业性竞争结构分析与竞争对手确定者分析

识别竞争者

品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或6.2市场领导者战略市场领导者特征：在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。举例通用汽车汽车业柯达照相业尼康照相机麦当劳

快餐业6.2市场领导者战略市场领导者特征：市场领导者营销战略开发整个市场扩大市场份额保有市场份额必胜寻找新顾客开拓产品新用途扩大使用量防御策略应该注意:有效经济成本垄断风险营销组合的合理性88市场领导者营销战略开发整个市场扩大市场份额保有市场份额必胜6.3市场挑战者及市场竞争战略

明确战略目标和竞争对手市场领导者规模相同但经营不善的竞争对手规模较小、经营不善的竞争对手6.3市场挑战者及市场竞争战略明确战略目标市场领导者宝洁和纳爱斯之争1、从宝洁公司的射“雕”计划谈起2、为什么宝洁公司会剑指纳爱斯雕牌?3、纳爱斯面临的问题低成本优势还能维持多久？品牌缺乏规划渠道如履薄冰4、纳爱斯的突围之路案例分析宝洁和纳爱斯之争1、从宝洁公司的射“雕”计划谈起案例分析6.4市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随保持和逐步提高竞争力仿制者6.4市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随保持和逐步隐形冠军八大特质隐形冠军的特质贴近卓越客户强大的企业文化“事必躬亲”专注到偏执直面竞争燃烧的雄心持续创新自己掌握客户92隐形冠军八大特质隐形冠军的特质贴近卓越客户强大的企业文化“事计算机部门：产业与细分市场计算机部门：产业与细分市场MarketGrowthRate，指企业经营单位所在的市场的年增长率。RelativeMarketShare，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）分析现有战略业务单位（一）

波士顿咨询集团成长—份额矩阵MarketGrowthRate，指企业经营单位所在的波士顿咨询公司

市场成长-份额矩阵20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场成长率3?问题???21金牛6瘦狗8710x4x2x1.5x1x相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星54波士顿咨询公司

市场成长-份额矩阵20%-市场成长率3?问题战略计划缺口（成长类型）销售量1050时间(年)希望达到的销售量一体化成长密集型成长现状战略计划缺口多样化成长战略计划缺口（成长类型）销售量1050时间(年)希望达到一青岛啤酒中间商消费者横向一体化五星啤酒三环啤酒购并购并青岛啤酒中间商消费者横向一体化五星原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工商业模式的竞争战略市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。蒙牛发现包装缝隙金六福发现喜庆市场缝隙喜之郎发现果冻市场缝隙商业模式的竞争战略市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技

企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生存空间”。——《企业竞争战略》企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之间的竞争目标市场选择之后的经营原则全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。第一目标市场积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。第二目标市场第三目标市场目标市场选择之后的经营原则全力以赴，重点突破的市场，吸引力最单元三企业永续经营的要素：如何有效推动可持续发展单元三企业永续经营的要素：如何有效推动可持续发展麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)（最佳管理公司具备的要素）麦肯锡7S模型(学习型组织的五项修炼改善心智模式ImprovingMentalModes自我超越PersonalMastery团体学习TeamLearning建立共同愿景BuildingSharedVision系统思考SystemThinking学习型组织的五项修炼自我超越建立共同愿景系统思考学习型组织的五项修炼一、自我超越（个体想做事情：以创造而不是反应的观点来面对自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。墓志铭）二、改善心智模式（个体有能力做事情：改变思维方式，看清问题背后的结构

）三、建立共同愿景（团体想做事情：共同愿景是发自内心的一股令人深受感召的力量：“我们想要创造什么？”共同愿景是组织中人们所共同持有的愿望，它创造出众人一体的感觉。

）四、团体学习（团体有能力做事情：萃取出高于个人智慧的团体智慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如何一起演奏。

）五、系统思考（个体与团体和谐一致：团体（组织）靠个体提升竞争能力，个体在团体蓬勃发展的事业中实现自身的价值。

）

学习型组织的五项修炼一、自我超越（个体想做事情：以创造而不是可持续发展（sustainable)

可持续发展的意义：1.永续经营(goingconcern)2.基业长青(buildlast)3.社会责任(socialresponsibility)Porter(1985)教授对可持续发展的解释1.竞争优势(competitiveadvantage)2.价值差异(valuedifferentiation)3.价值主张(valueproposition)可持续发展（sustainable)

可持续发展的意义：单元四企业可持续发展DNA：如何打造企业核心竞争力单元四企业可持续发展DNA：如何打造企业核心竞争力为何美国西南航空公司从无“冬天”？区域领先的大众客运服务提供商为何美国西南航空公司从无“冬天”？区域领先的大众客运服务提供交通解决方案交通工具汽车/摩托车本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”交通解决方案交通工具汽车/摩托车本田公司：梦想驱动的“个人交核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。

商业模式定义内涵:核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术111111112112113113企业战略与持续赢利讲义企业战略与持续赢利讲义单元五企业赢利印钞机构造：如何构建企业的赢利模式单元五企业赢利印钞机构造：如何构建企业的赢利模式—现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式—现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞商业模式—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式（businessmodel）的流程:利差\服务费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群整体解决方案营销模式赢利模式119提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润单元六企业高绩效组织保障：通过平衡计分卡实现战略120单元六企业高绩效组织保障：通过平衡计分卡实现战略120挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡KPI？挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？挑战三：如何进行实时的绩效监控？聚焦战略执行的三大挑战121挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡挑战二：如战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行122战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?战略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么BSC填补战略与员工日常行动的鸿沟平衡计分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工123宗旨价值愿景战略全面质量管理授权/个人目标

我需要做什么1.战略性议题2.战略性目標3.战略性衡量指標4.战略性衡量指標之目標值5.战略性行動方案平衡計分卡之要素及系統图目的手段有無達到目的？6.战略性預算7.战略性獎酬1.战略系統2.衡量系統3.执行系統使命愿景战略(strategy)战略形成系統沟通系統（解決願景及管理障礙）（解決人力及資源障礙）1241.2.3.4.5.平衡計分卡之要素及系統图目的手段有無達平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡-125平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構財務構面目標衡量項目目標值行動方案願景&策略"如何向股東呈現我們在財務方面的成績?""我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?""我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？""我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?"學習與成長構面目標衡量項目目標值行動方案顧客構面目標衡量項目目標值行動方案內部作業流程構面目標衡量項目目標值行動方案126平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構財務構面目標衡平衡计分卡的作用127平衡计分卡的作用127战略聚焦能整合企业资源更快更好的实现目标128战略聚焦能整合企业资源更快更好的实现目标128THEENDTHEEND希望能成为你生命中的朋友相遇是一种缘，师生是一种很深的缘课堂上是师生，课堂下是朋友和伙伴我只是一滴水，而你们是大海希望能成为你生命中的朋友相遇是一种缘，师生是一种很深的缘如何清晰地制定《企业战略与持续赢利》-----未来不确定环境下的企业永续经营-----中国职业经理人课程（独立版权）-08131中国职业经理人课程（独立版权）-081中国崛起—制造大国过去20多年中，中国经济以年平均9.7%速度高速成长，并且未来20年间将保持7%的速度增长，2006年中国GDP总量2.685万亿美元，成为全球第四大经济体132中国崛起—制造大国过去20多年中，中国经济以年平均9.7%速中国离制造强国还有多远供应链上游下游低高附加价值试制品研发零部件生产利润空间大利润空间大模块零部件生产组装销售售后服务利润空间小133中国离制造强国还有多远供应链上游下游低高附试制品研发零【针对的问题】当前企业经营者的8大困惑赢利能力不断下降，未来利润不知来自何处同质化竞争导致战术营销失灵成本不断提高，利润却不断下降竞争压力越来越大，难以走出价格竞争的漩涡渠道扩张已无路可走，且效益难以彰显消费者忠诚度不断下降品牌管理停留在传播层面国际化征程遇到困境134【针对的问题】当前企业经营者的8大困惑4我们要讨论的六个问题单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命单元二企业持续发展的轨道：如何规划和设计企业战略单元三企业永续经营的要素：如何有效推动可持续发展单元四企业可持续发展DNA：如何打造企业核心竞争力单元五企业赢利印钞机构造：如何构建企业的赢利模式单元六企业高绩效组织保障：通过平衡计分卡实现战略135我们要讨论的六个问题5中国企业的发展阶段80年代中期以前计划经济初步转向市场经济,产品相对短缺,生产制胜时代,生产管理为核心.80年代中期~90年代中期有效共给增加,竞争加剧,营销制胜时代,营销管理为核心.90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈,技术变革加快,世界经济一体化,战略经营时代,战略管理为核心.136中国企业的发展阶段80年代中期以前6管理的“道”与“理”管理就是管得有“理”？战略管理涉及组织生存之“道”？137管理的“道”与“理”管理就是管得有“理”？7物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。---《大学》

138物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。8战略管理与日常管理的区别

未来投入投入产出未来产出

生产管理

经营管理战略管理139战略管理与日常管理的区别未来投入中国红军的战略与战术

案例：红军长征（世界军、商各界的经典案例）1934年10月10日，红军8.6万余人从瑞金出发，开始二万五千里长征。至1936年10月红军三大主力会师陕北，行程上万里，平均每天一次遭遇战。行军368天，余下100天在战斗中渡过。美国记者斯诺统计：红军一共爬过了18条山脉，其中5条终年冰雪覆盖；渡过24条河流；经过12个省份；占领过62座城市；突破10个地方军阀组织的包围，此外还打败或躲过追击的中央军。平均每天行军71华里，一支大军及它的辎重要在一个地球上最险峻的地带保持这样的平均速度，可说近乎奇迹。

140中国红军的战略与战术案例：红军长征10红军长征中的战略与战术1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农村？

依靠民众、民主集中、实事求是、扬长避短2、战术问题（分解落实）:正规战？游击战？

敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追3、士兵问题（勇于行动）:为利益？为信仰？

信仰忠贞、敬业信心、精诚团结、勇往直前141红军长征中的战略与战术1、战略问题（确定方向）:占城镇？占企业是什么？企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。

142企业是什么？企业是实现现在和未来经济利益12企业是社会的细胞，企业存在的目的是什么？核心能力客户投资人员工社会以客为先以人为本以投资者利益为重143企业是社会的细胞，企业存在的目的是什么？核心能力客户投资人员我们最缺乏什么战略性高度系统化思维视野的高度心态的高度中国企业时差论的错误认识!我们最缺乏什么战略性高度系统化思维视野的高度心态的高度中国企真正有效的东西

《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。145真正有效的东西《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以企业战略梳理

146企业战略梳理1战略流程使命外部战略环境分析内部战略环境分析SWOT分析战略成型构建平衡计分卡战略地图愿景147战略流程使命外部战略环境分析内部战略环境分析SWOT分析战略单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命单元一企业基业长青的信念：如何设计企业愿景与使命马丁路德.金演讲『我有一个梦』的片段：所以，我要告诉大家，我的朋友们，虽然今天或明天我们依然会遇到困难，我仍然有一个梦想，这个梦是个深植于美国这块土地的梦，那就是有一天这个国家将被高举，并且活出它所坚持的信念，也就是人生而平等，这一天也就是神的儿女们能够唱出“我的国家，神的国度，自由而甜蜜的土地”的真意时。149马丁路德.金演讲『我有一个梦』的片段：19

愿景（vision）不是着眼现在的我是什么样子，而是着眼于未来的我是什么样子!150愿景（vision）不是着眼现在的我是什么样愿景形成的4个阶段想法构想探索愿景1234愿景形成的4个阶段想法构想探索愿景1234如果知道“变”，跟“变”，那还差一点，没有智慧了。认识变，同时领导变，这才是智慧之学。----南怀瑾海尔的变革如果知道“变”，跟“变”，那还差一点，没有智慧了。认识变，同公司愿景

表示组织未来发展目标、事业或使命的景象，是一个组织凝聚力的核心。

我们存在的意义发展的方向对社会的价值153公司愿景

表示组织未来发展目标、事业或使命的景象，是一个组织愿景丰富人们的沟通和生活154愿景2415525可口可乐公司156可口可乐公司26企业使命 1、重要的概念——使命（Mission）

使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因。解释你公司要存在的原因它解释了“为什么”的问题，而不仅仅解释你要做什么它从客户的角度清楚地解释了你真正所处的行业是什么优秀的组织对目的有很深刻、很崇高的理解，有价值的目的能够鼓舞士气语句本身不重要，重要的是它对人们产生的意义和影响。157企业使命 1、重要的概念——使命（Mission）解释你公司企业使命158

2-1、使命宣言举例 沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标； 梅林凯化妆品：丰富女性人生； 迪尼斯：让世界充满快乐； 惠普：为人类的进步和福利作出技术贡献； 中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁。中集集团：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。158企业使命28 2-1、使命宣言举例28企业使命

2-2、利益群体使命宣言举例平安保险：客户：对客户负责，服务至上，诚信保障；员工：对员工负责，生涯规划，安家乐业；股东：对股东负责，稳定回报，资产增值；社会：对社会负责，回馈社会，建设国家。 联想：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为社会：服务社会文明服务。

159企业使命 2-2、利益群体使命宣言举例平安保险：联想：29企业使命

3、宝洁使命宣言分析

宝洁公司使命宣言我们生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。使命报告构成要素是用户界定大众消费者产品/服务美化生活市场范围的界定全球公司的技术观世界一流生存、发展和盈利态度领先的市场地位和增长利润核心价值观共同繁荣核心竞争优势一流的产品和服务对公众/社会的关切大众和社会共同繁荣对员工的态度员工发展160企业使命 3、宝洁使命宣言分析宝洁公司使命宣言使命报告IBM的使命陈述：IBM公司为人类活动中的各个行业如：商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。161IBM的使命陈述：31联邦快递公司的使命陈述：联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。162联邦快递公司的使命陈述：321、企业使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求

客户员工股东供应商代理商政府满足员工薪酬及处我成长的需求

满足股东股利的需求

满足供应商合理利润的需求

满足代理商合理利润的需求

满足政府税收的需求

1631、企业使命的产生提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。使命我们的使命成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。我们的使命Google的使命整合天下信息,让人人能获取,使人人能受益.谢尔盖.布林和拉里.佩奇在与工程师一起讨论产品时,总是问:这对世界有什么好处?世界会因此而变得更美好吗?166Google的使命整合天下信息,让人蒙牛的使命百年蒙牛强乳兴农蒙牛的使命百年蒙牛

作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念！作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。——胡锦涛：《牢固树立社会主义荣辱观》《求是》2006年第9期学习和实践社会主义荣辱观以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，学习和实践社会主义荣辱观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为公司第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观（续）第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为公司核战略管理的四个关键要素（二）目标172战略管理的四个关键要素（二）目标42目标范围:获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发展目标范围:获利能力产出能力公共责任市场竞争地位技术领先职工发Example:McCormickin

CorporateObjectivesMcCormick

公司的财务目标举例

Achievenetsalesgrowthrateof10%peryear.每年实现净销售增长率10%Maintainanaverageearningspersharegrowthrateof15%peryear.保持每年每股的平均收益增长率为15%Maintaintotaldebttototalcapitalat40%orless.保持全部债务占全部资本的40%或更少Payout25%to35%ofnetincomeindividends.支出净收入的25%到35%作为红利Example:McCormickin

CorporExamples:Strategicand

FinancialObjectives战略性的和财务性的目标举例FordMotorCompany福特汽车公司Tosatisfyourcustomersbyproviding满足我们的顾客通过提供：Qualitycarsandtrucks,高质量的小汽车和卡车Developingnewproducts,开发新产品Reducingthetimeittakestobringnewvehiclestomarket,降低新汽车面市所需要的时间Improvingtheefficiencyofallourplants&processes,and提高我们工厂和生产过程的效率Buildingonourteamworkwithemployees,unions,dealers,andsuppliers.建立与员工、工会、销售者和供应商的团队精神Examples:Strategicand

FinaExamples:Strategicand

FinancialObjectives战略性的和财务性的目标举例GeneralElectric通用电器Tobecomethemostcompetitiveenterpriseintheworldbybeingnumberoneornumbertwoinmarketshareineverybusinessthecompanyisin.Toachieveanaverageof10inventoryturnsandacorporateoperatingprofitmarginof16%by2000.以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企业。到2000