仓库班组长培训课件

2仓库班组长培训2仓库班组长培训态度愿意干知识是什么？技能怎么干？态度第一2态度愿意干知识是什么？技能怎么干？态度第一2对您来说，企业是个什么地方?学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。对您来说，企业是个什么地方?学习的地方；

第一部分正确认知班组长的重要性第二部分班组长必备的管理技能第三部分班组长的日常工作目录4目录4第一部分

正确认知班组长的重要性一、认知仓库管理的重要性二、班组及班组长的定义三、班组长的重要性5第一部分一、认知仓库管理的重要性5判定任何一家工厂好坏首先从这三个方面来观察：现场、仓库和洗手间。仓库的职能:始终担负着中转站的功能。仓库是蓄水池（河流），后备胎，仓库管理对象就是物料，其实，物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。库房管理混乱则企业无底。仓库对于生产和货物的流通起着非常重要的作用。周转愈是便捷高效，生产和流通愈是顺畅。资金的回笼也是愈快的。

一、了解仓库管理的重要性6一、了解仓库管理的重要性6二、班组及班组长的定义班组定义：是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长的定义：

管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理达成业务目标的人指导作业或分配业务的人7二、班组及班组长的定义班组定义：7三、班组长的重要性

◆

班组是企业生产经营活动的基本单位◆班组是企业管理的基础;◆班组是提高职工素质的基本场所;◆班组是作业流程的衔接要素；◆班组是激发创意、解决问题的团队。如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑8三、班组长的重要性◆班组是企业生产经营1、班组长所处的位置：现场的中心相关部门班组长上司同事成果，结果认可，价值仓管员91、班组长所处的位置：现场的中心相关部门班组长上司同2、现场的问题及需要进行的指导人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼作业指导

JobInstruction仓管员对业务不知道不能做不熟悉作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定T.W.I.我们需要优秀的班组长102、现场的问题及需要进行的指导人际关系管理对现场的人际关系作3、几种对班组长管理角色认知生产技术型------业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。盲目执行型-----缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。大撒把型-----不乐意担任，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。实际上完全是虚名，在班组成员中没有任何威信。

劳动模范型------踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，。

哥们义气型-----容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目。

113、几种对班组长管理角色认知生产技术型------业务尖4、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.命令准确3.关心部下4.胸怀宽广5.目标明确124、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下第二部分班组长必备的管理技能1.管理理念管理在企业中的作用效率和效果的关系2.管理方法

管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者3.处理人际关系的沟通能力

如何激励下属有效沟通的技巧4.

出色的专门知识或技术

5.控制自己的情绪能力

13第二部分班组长必备的管理技能1.管理理念2.管理方法3管理是什么?

管理的定义:管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，达成组织的目标。即通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!14管理是什么?

管理的定义:管理就是有效的运用人力、物1.1、管理理念（1）管理在企业中的作用资源输入企业输出产品服务151.1、管理理念（1）管理在企业中的作用资源输入企业输出产品1.2、管理理念（2）效率和效果：追求高效率的前提是？正确地做事和做正确的事——效率和效果161.2、管理理念（2）效率和效果：追求高效率的前提是？正确地

2、管理方法出发!

￭

事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。172、管理方法出发!￭事先不做计划（准备计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？

2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？

2.1计划阶段的管理工作18计划期间要回答以下基本问题：2.1计划阶段的管理工作182.1、管理方法（1）管理过程P--计划A--改正再执行C--检查D--执行192.1、管理方法（1）管理过程P--计划A--改正C-管理方法（1）提升APDCAPDCAPDCAPDC持续20管理方法（1）提升APDCAPDCAPDCAPDC持2.2、管理方法（2）1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理212.2、管理方法（2）1、下属能做的事都交给下属去做2、把自2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制领导职能：指引、影响、带领技术系统社会心理系统222.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者管理职能：计划、组2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导的倾向管理的倾向做出正确的决策寻找正确的方法关注未来关注现在关注工作意识关注执行工作引起变化保持稳定、稳中求变制定政策和创造文化制定程序和实施政策建立情感纽带客观公正，善用制度运用个人魅力使用位置权利232.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导的倾向管理的倾2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？242.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导者的影响力构成2.4、不同层次管理者的技能组成研究

技术技能人际技能概念技能technicalhumanconceptual高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12.0%(RobertKatz)252.4、不同层次管理者的技能组成研究举例说明：A教研室主任组织教师顺利完成教学任务。B领导用人所长，调动下属积极性。C单位领导从各部门利益出发，作出决策。D单位领导做出照顾各部分利益的决策。26263、班组长的沟通能力好处：①让人感觉到你很谦虚；②你会了解更多的事情。273、班组长的沟通能力好处：273.1、沟通沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

沟通对于企业管理所具有的功能包括：信息传递、情感交流、控制功能。

沟通的要素：沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。沟通要素影响力百分率：

要素沟通内容沟通方法沟通动作影响力7﹪38﹪55﹪283.1、沟通沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”注：

管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

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松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未a、学会激励下属——满足其需要尊重需要社交需要安全需要生理需要对管理者的启示？自我实现3.2、处理人际关系的能力（1）

:30a、学会激励下属——满足其需要尊重需要社交需要安全需要生理需b、学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？3.2、处理人际关系的能力（1）

:31b、学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！3.3、处理人际关系的能力（2）32有效沟通——重要性假如我们这样沟通：沟通不良带来的悲剧！3.有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：

过滤先入为主情绪语言3.3、处理人际关系的能力（2）33有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。3.3、处理人际关系的能力（2）34有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎面谈◎电话◎会议◎PARTY◎E-MAIL◎通知沟通的方法：单向沟通和双向沟通3.3、处理人际关系的能力（2）35有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎面谈◎电话◎会议◎PART有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□3.3、处理人际关系的能力（2）36有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说3.3、处理人际关系的能力（2）37有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和

当你成为一个管理者时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，影响力越大。4、出色的专门知识或技术5、控制自己的情绪能力38当你成为一个管理者时候，你的情绪已经不单单是自第三部分班组长的日常工作39第三部分班组长的日常工作391、现场管理十大内容人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理对象管理项目质量管理成本管理交期（时间）管理安全管理士气管理401、现场管理十大内容人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理

2、班组长日常管理的核心业务

41

2、班组长日常管理的核心业务

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早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛42

早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C班长一天工作顺序表（例）43班长一天工作顺序表（例）4344443、5S状况如何？A、整理区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走

c、实施红牌战略。453、5S状况如何？A、整理区分要与不要的东西，将不要的废弃或B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。要点：a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能马上知道够不够用量。c、结合动作经济原则。46B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法47C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、D、清洁保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。要点：a、目视化—一目了然，让问题无处藏身

b、维持要靠标准化

c、要有检查制度

48D、清洁保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。要点：a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成b、工作礼仪的培养49E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成如何解决问题三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。50如何解决问题三大步骤：50如何解决问题?问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析对策拟定：脑力激荡—原因排除防止再发生：标准化、模式化什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是3H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）51如何解决问题?问题定义：什么是6W？什么是3H？51如何接受任务？主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。52如何接受任务？主管叫您时：52有效的报告方法直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示53有效的报告方法直接上级是您的报告对象！53报告时机中间报告：让主管了解您的工作进度；做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审核计划，并认可。让主管知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。54报告时机中间报告：54如何报告?口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。55如何报告?口头报告：552、日常工作中部下的培养2.1、管理者的产品2.2、育人之心2.3、部下培养的4种途径2.4、业务教导的5个步骤2.5、纠正不良行为的4个步骤

562、日常工作中部下的培养2.1、管理者的2.1、管理者的产品管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理572.1、管理者的产品管理者是有部下的人，管理者的产品2.2、育人之心育人之心主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长582.2、育人之心育人之心主管与员工的关系上下级上下级582.3、部下培养的四种途径：部下培养用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在

用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是——592.3、部下培养的四种途径：部下培养用时间用部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径2.3、部下培养的四种途径：60部下培养部下培养是干部的工作内容之一。OJT专题委职业绩业绩2.4、业务教导的五种步骤：1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势（一）了解部下612.4、业务教导的五种步骤：（一）了解部下611、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置2.4、业务教导的五种步骤：（二）学习准备621、使他平心静气2.4、业务教导的五种步1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。2.4、业务教导的五种步骤：（三）工作传授632.4、业务教导的五种步骤：（三）工作传授63

1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。2.4、业务教导的五种步骤：（四）试做642.4、业务教导的五种步骤：（四）试做64

1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。2.4、业务教导的五种步骤：（五）检验652.4、业务教导的五种步骤：（五）检验65

对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！2.4、业务教导的五种步骤：66对方没学会是因为我没教好。2.4、业务教导的五种步骤：62.5、纠正不良行为的四个步骤纠正员工行为Step1

描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进672.5、纠正不良行为的四个步骤纠正员工行为2仓库班组长培训2仓库班组长培训态度愿意干知识是什么？技能怎么干？态度第一69态度愿意干知识是什么？技能怎么干？态度第一2对您来说，企业是个什么地方?学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。对您来说，企业是个什么地方?学习的地方；

第一部分正确认知班组长的重要性第二部分班组长必备的管理技能第三部分班组长的日常工作目录71目录4第一部分

正确认知班组长的重要性一、认知仓库管理的重要性二、班组及班组长的定义三、班组长的重要性72第一部分一、认知仓库管理的重要性5判定任何一家工厂好坏首先从这三个方面来观察：现场、仓库和洗手间。仓库的职能:始终担负着中转站的功能。仓库是蓄水池（河流），后备胎，仓库管理对象就是物料，其实，物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。库房管理混乱则企业无底。仓库对于生产和货物的流通起着非常重要的作用。周转愈是便捷高效，生产和流通愈是顺畅。资金的回笼也是愈快的。

一、了解仓库管理的重要性73一、了解仓库管理的重要性6二、班组及班组长的定义班组定义：是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长的定义：

管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理达成业务目标的人指导作业或分配业务的人74二、班组及班组长的定义班组定义：7三、班组长的重要性

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班组是企业生产经营活动的基本单位◆班组是企业管理的基础;◆班组是提高职工素质的基本场所;◆班组是作业流程的衔接要素；◆班组是激发创意、解决问题的团队。如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑75三、班组长的重要性◆班组是企业生产经营1、班组长所处的位置：现场的中心相关部门班组长上司同事成果，结果认可，价值仓管员761、班组长所处的位置：现场的中心相关部门班组长上司同2、现场的问题及需要进行的指导人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼作业指导

JobInstruction仓管员对业务不知道不能做不熟悉作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定T.W.I.我们需要优秀的班组长772、现场的问题及需要进行的指导人际关系管理对现场的人际关系作3、几种对班组长管理角色认知生产技术型------业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。盲目执行型-----缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。大撒把型-----不乐意担任，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。实际上完全是虚名，在班组成员中没有任何威信。

劳动模范型------踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，。

哥们义气型-----容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目。

783、几种对班组长管理角色认知生产技术型------业务尖4、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.命令准确3.关心部下4.胸怀宽广5.目标明确794、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下第二部分班组长必备的管理技能1.管理理念管理在企业中的作用效率和效果的关系2.管理方法

管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者3.处理人际关系的沟通能力

如何激励下属有效沟通的技巧4.

出色的专门知识或技术

5.控制自己的情绪能力

80第二部分班组长必备的管理技能1.管理理念2.管理方法3管理是什么?

管理的定义:管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，达成组织的目标。即通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!81管理是什么?

管理的定义:管理就是有效的运用人力、物1.1、管理理念（1）管理在企业中的作用资源输入企业输出产品服务821.1、管理理念（1）管理在企业中的作用资源输入企业输出产品1.2、管理理念（2）效率和效果：追求高效率的前提是？正确地做事和做正确的事——效率和效果831.2、管理理念（2）效率和效果：追求高效率的前提是？正确地

2、管理方法出发!

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事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。842、管理方法出发!￭事先不做计划（准备计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？

2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？

2.1计划阶段的管理工作85计划期间要回答以下基本问题：2.1计划阶段的管理工作182.1、管理方法（1）管理过程P--计划A--改正再执行C--检查D--执行862.1、管理方法（1）管理过程P--计划A--改正C-管理方法（1）提升APDCAPDCAPDCAPDC持续87管理方法（1）提升APDCAPDCAPDCAPDC持2.2、管理方法（2）1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理882.2、管理方法（2）1、下属能做的事都交给下属去做2、把自2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制领导职能：指引、影响、带领技术系统社会心理系统892.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者管理职能：计划、组2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导的倾向管理的倾向做出正确的决策寻找正确的方法关注未来关注现在关注工作意识关注执行工作引起变化保持稳定、稳中求变制定政策和创造文化制定程序和实施政策建立情感纽带客观公正，善用制度运用个人魅力使用位置权利902.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导的倾向管理的倾2.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？912.3、管理方法（3）作一名领导型的管理者领导者的影响力构成2.4、不同层次管理者的技能组成研究

技术技能人际技能概念技能technicalhumanconceptual高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12.0%(RobertKatz)922.4、不同层次管理者的技能组成研究举例说明：A教研室主任组织教师顺利完成教学任务。B领导用人所长，调动下属积极性。C单位领导从各部门利益出发，作出决策。D单位领导做出照顾各部分利益的决策。93263、班组长的沟通能力好处：①让人感觉到你很谦虚；②你会了解更多的事情。943、班组长的沟通能力好处：273.1、沟通沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

沟通对于企业管理所具有的功能包括：信息传递、情感交流、控制功能。

沟通的要素：沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。沟通要素影响力百分率：

要素沟通内容沟通方法沟通动作影响力7﹪38﹪55﹪953.1、沟通沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”注：

管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

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松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未a、学会激励下属——满足其需要尊重需要社交需要安全需要生理需要对管理者的启示？自我实现3.2、处理人际关系的能力（1）

:97a、学会激励下属——满足其需要尊重需要社交需要安全需要生理需b、学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？3.2、处理人际关系的能力（1）

:98b、学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！3.3、处理人际关系的能力（2）99有效沟通——重要性假如我们这样沟通：沟通不良带来的悲剧！3.有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：

过滤先入为主情绪语言3.3、处理人际关系的能力（2）100有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。3.3、处理人际关系的能力（2）101有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎面谈◎电话◎会议◎PARTY◎E-MAIL◎通知沟通的方法：单向沟通和双向沟通3.3、处理人际关系的能力（2）102有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎面谈◎电话◎会议◎PART有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□3.3、处理人际关系的能力（2）103有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说3.3、处理人际关系的能力（2）104有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和

当你成为一个管理者时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，影响力越大。4、出色的专门知识或技术5、控制自己的情绪能力105当你成为一个管理者时候，你的情绪已经不单单是自第三部分班组长的日常工作106第三部分班组长的日常工作391、现场管理十大内容人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理对象管理项目质量管理成本管理交期（时间）管理安全管理士气管理1071、现场管理十大内容人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理

2、班组长日常管理的核心业务

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2、班组长日常管理的核心业务

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早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛109

早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C班长一天工作顺序表（例）110班长一天工作顺序表（例）43111443、5S状况如何？A、整理区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走

c、实施红牌战略。1123、5S状况如何？A、整理区分要与不要的东西，将不要的废弃或B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。要点：a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能马上知道够不够用量。c、结合动作经济原则。113B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法114C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、D、清洁保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。要点：a、目视化—一目了然，让问题无处藏身

b、维持要靠标准化

c、要有检查制度

115D、清洁保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。要点：a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成b、工作礼仪的培养116E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成如何解决问题三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。117如何解决问题三大步骤：50如何解决问题?问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析对策拟定：脑力激荡—原因排除防止再发生：标准化、模式化什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是3H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）118如何解决问题?问题定义：什么是6W？什么是3H？51如何接受任务？主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。119如何接受任务？主管叫您时：52有效的报告方法直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示120有效的报告方法直接上级是您的报告对象！53报告时机中间报告：让主管了解您的工作进度；做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审核计划，并认可。让主管知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。121报告时机中间报告：54如何报告?口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要