领导力修炼与沟通技巧培训 课件

Contents大纲如何讲授操作类课程领导力模块122

内驱力模块３

沟通力模块Contents大纲如何讲授操作类课程领导力模块121领导力模块第一部分：老板心态第二部分：角色认知第三部分：值得信赖领导力模块第一部分：老板心态2观念管理为什么工作？

引言：观念管理为什么工作？引言：3为什么工作？为单位？为职业？为事业？为金钱？为亲人？为权力？为生存？为自己？以上各项有冲突吗？为什么？

为什么工作？4一，“老板心态”象“老板”一样思考、行动。

自动自发地去－－考虑企业的成长，考虑企业的费用……知道什么是自己应该做的，什么是自己不应该作的。（待遇？加班？成本？）反之，低级打工仔将是你永远的职业！领导力模块一，“老板心态”象“老板”一样思考、行动。领导力模块5二，角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。管理者需要认清自己的位置

认清自己位置的职责

认清竞争者的位置

正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事业、未来确定一个角色。二，角色定位6角色定位

构成之一：角色区分角色清晰，才能有效配合。避免挨骂：你以为你是谁？例：订房事件（小客户与大客户）许运鸿丰镐房会议与公安会议王克起与叶文玲角色定位

7角色定位

构成之二：位置区分定位自己，定位他人。影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。

例:

心理咨询师的桌椅摆放男人与女人与小孩交心企业里办公桌椅的摆放共产党的会议宴饮定位角色定位构成之二：位置区分8角色定位构成之三

自我定位讨论：什么是领导（力）？角色定位构成之三自我定位9什么是领导（力）？领导（力）一种技能，用来影响别人，让他们全心投入，为达成共同目标而征战不懈．什么是领导（力）？领导（力）101、诊断能力：确定跟随者的发展层次（四个阶段）2、统驭能力：弹性使用四种不同的领导方法：命令式/教练式/支持式/授权式）3、教练能力：提升下属的生产力（能力）4、激励能力：激发下属的工作意愿5、授权能力：四步骤授权方法1、诊断能力：确定跟随者的发展层次（四个阶段）11领导就是“奴仆”影响深远的领导是建立在威信之上而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人牺牲奉献(付出)之上而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些人的基本需求．领导就是找出并满足人们的基本需求．你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人；谁要居首，谁就要做大众的奴仆！＜圣经＞领导就是“奴仆”影响深远的领导是建立在威信之上12小结呼唤“公仆”意识归位案例：共产党的起家案例：蒙牛牛根生卖车与股份变更小结呼唤“公仆”意识归位13三，值得信赖思考与讨论：

企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？一级人才最重要的三项素质案例：胡雪岩本事观（找对人是最大的本事）曾国藩用人观（寻找替手为第一要义）柳传志执行观（执行是用会执行的人）乾隆皇驭人术（纪晓岚刘庸与和胖子）三，值得信赖思考与讨论：14值得信赖的员工什么样？忠诚度第一打架的员工责任心第二辞职的诀窍能力强第三沙子与珍珠值得信赖的员工什么样？忠诚度第一15本章赠言：

“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；

“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；

“德才兼备”是信赖产生的基础，是中国几千年不变的用人准则。

本章赠言：“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”16四，情景领导与标杆管理人才识别的两个尺度工作能力个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿：反映了人的心理成熟度四，情景领导与标杆管理人才识别的两个尺度17情景领导——下属成熟度 高下属成熟度低

R4R3R2R1有能力且愿意能力中上但愿意不定能力中下但不愿意没有能力但愿意情景领导——下属成熟度 高18标竿管理意愿(Willdo)能力（cando）ⅢⅣⅠⅡ训练授权激励开除标竿管理意愿(Willdo)能力（cando）ⅢⅣⅠⅡ训19如何激励、凝聚团队成员？激励的定义

激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。低效率靠管理，高效率靠激励如何激励、凝聚团队成员？激励的定义20[思考题]请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励之外，还有哪些行之有效的非物质（精神）激励方式？您在日常管理工作中尝试过哪些？如何激励、凝聚团队成员？如何激励团队成员？[思考题]如何激励、凝聚团队成员？如何激励团队成员？21一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）职务激励知识激励情感激励让其承担一定的基层组织工作其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）给予其更多的培训及学习机会请其在团队介绍工作经验走到其座位对其工作表示感谢员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问经常与员工聊天、沟通设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）职务激励知识激励22荣誉激励在公司刊物或同业杂志上予以表扬将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》设计一张特殊奖章,表扬他的成就员工聚会或部门会议时当众表扬请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现授予其先进称号或某种荣誉（球赛）委派重要工作（涛哥继位）对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许目标激励如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）荣誉激励在公司刊物或同业杂志上予以表扬委派重要工作（涛哥继位23

所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励。非物质激励的方式很多

……

……行为激励亲切地拍员工肩头鼓励其“加油”允许其对管理决策参与意见如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）信任激励用人不疑，疑人不用（乐羊）所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上24领导风格的两种行为尺度

指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ）严格监督领导是决定者，解决问题的人部队、指挥、交警、老师支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险领导风格的两种行为尺度

指挥性行为25指挥与支持行为的操作区别指挥：DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督支持：SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释指挥与支持行为的操作区别指挥：DirectiveBehav26情景领导的四种方法指挥支持１４２３命令授权教练支持情景领导的四种方法指挥支持１４２３命令授权教练支持27１命令型领导风格——命令型领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意见）领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向（自上而下）的监督规则和纪律约束１命令型领导风格——命令型28命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈命令型领导如何做？29２教练型领导风格——教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈２教练型领导风格——教练型30教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？31３支持型领导风格——支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件３支持型领导风格——支持型32支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权三句话：只有你能做；责任共担；我是你的资源支持型领导如何做？33４授权型领导风格——授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革４授权型领导风格——授权式34◆授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效◆授权型领导如何做？35如何实行有效的授权

授权的三项原则根据目标进行授权的原则（授责不授“权”）权力、责任相对应的原则（允许犯错不等于不担责任）责任绝对原则（不干预：康熙与郑经）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？如何实行有效的授权

授权的三项原则根据目标进行授权的原则提问36小结：“将”透过“兵”把事情做好！思考：授权核心？中国象棋与国际象棋小结：“将”透过“兵”把事情做好！思考：授权核心？中国象棋与37本章赠言用人如同放风筝把握风向拉放有度没有筝线的长度就没有风筝的高度本章赠言用人如同放风筝38内驱力态度至上毫无怨言绝对服从内驱力态度至上39第一部分：态度至上讨论题１：

目前工作学习或生活中遇到的主要困难是哪些？

（各３条以上）内驱力模块

第一部分：态度至上讨论题１：

目前工作学习或生活中遇到的40第二部分：

“

绝对服从”重视上司的威信：

绝对服从！尤其在外！从“封建伦理”看企业文化：

领导永远不会错！服从总是没有错！（如果领导错了，请参照这两句话！）第二部分：“绝对服从”重视上司的威信：41服从领导的六大原则

1、领导绝对不会有错。2、如果发现领导有错，一定是我看错。3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害领导犯错。4、如果是领导自己的错，只要他不认错，那就是我的错。5、如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。6、总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。

想想这六句不是笑话的笑话给我们的反思服从领导的六大原则1、领导绝对不会有错。42沟通力模块之

沟通的基本工具听

说

问沟通力模块之

沟通的基本工具43沟通力模块

向上

向下

水平

尊重倾听澄清你的见解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通力模块

向上

向下

水平

44纵向沟通之向下沟通1.管理者与下级沟通常见的障碍1）认为下属应该做好2）频繁沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2.管理者与下级沟通的方式1）方式之一：下达命令要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做，并给与辅导沟通力模块纵向沟通之向下沟通1.管理者与下级沟通常见的障碍沟通力模块452）方式之二：听取汇报要点一：充分运用倾听的技巧要点二：约时间要点三：当场对问题作出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取汇报也要采取主动要点七：恰当地给与下属评价2）方式之二：听取汇报463）方式之三：商讨问题要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备3.管理者与下级沟通—责备部属的技巧责备“三明治”：“好－但是－好”3）方式之三：商讨问题47如何情义相通（与上级的沟通）处理好与上司的关系1.虚心请教,熱心帮助2.真心仰慕,适度恭维3.积极靠拢,心怀崇敬4.拥护尊重,周到细致如何情义相通（与上级的沟通）48处理好与同事的关系1.尊重同事2.物质往来应清楚3.对同事的困难表示关心4.不在背后议论同事的隐私5.对自己的疑问﹑失误或误会,主动询问﹑道歉或说明处理好与同事的关系49１和谐的气氛是有效沟通的先决条件。

(37个钉子／弥勒佛与韦驮佛/狄仁杰)２没有两个人是一样的，没有一个人在两分钟里是一样的。沟通方式不能一成不变。（赫拉克里特／毛泽东）３能直接交谈的，不要经过第三者。（“死去十年”的同窗好友／不设科长的银行）日常高效沟通六要１和谐的气氛是有效沟通的先决条件。日常高效沟通六要50４一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。每个人都只能推动自己，要给别人一些空间。（徐晓青）５沟通的意义在于对方的回应，有效果比有道理重要．６两人的共同信念，共同价值越多，沟通会越有效果。有些人是沟不通的！（某行的人事支持／西安事变／共产党起家）４一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。每个人都只能推51演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！52Contents大纲如何讲授操作类课程领导力模块122

内驱力模块３

沟通力模块Contents大纲如何讲授操作类课程领导力模块1253领导力模块第一部分：老板心态第二部分：角色认知第三部分：值得信赖领导力模块第一部分：老板心态54观念管理为什么工作？

引言：观念管理为什么工作？引言：55为什么工作？为单位？为职业？为事业？为金钱？为亲人？为权力？为生存？为自己？以上各项有冲突吗？为什么？

为什么工作？56一，“老板心态”象“老板”一样思考、行动。

自动自发地去－－考虑企业的成长，考虑企业的费用……知道什么是自己应该做的，什么是自己不应该作的。（待遇？加班？成本？）反之，低级打工仔将是你永远的职业！领导力模块一，“老板心态”象“老板”一样思考、行动。领导力模块57二，角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。管理者需要认清自己的位置

认清自己位置的职责

认清竞争者的位置

正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事业、未来确定一个角色。二，角色定位58角色定位

构成之一：角色区分角色清晰，才能有效配合。避免挨骂：你以为你是谁？例：订房事件（小客户与大客户）许运鸿丰镐房会议与公安会议王克起与叶文玲角色定位

59角色定位

构成之二：位置区分定位自己，定位他人。影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。

例:

心理咨询师的桌椅摆放男人与女人与小孩交心企业里办公桌椅的摆放共产党的会议宴饮定位角色定位构成之二：位置区分60角色定位构成之三

自我定位讨论：什么是领导（力）？角色定位构成之三自我定位61什么是领导（力）？领导（力）一种技能，用来影响别人，让他们全心投入，为达成共同目标而征战不懈．什么是领导（力）？领导（力）621、诊断能力：确定跟随者的发展层次（四个阶段）2、统驭能力：弹性使用四种不同的领导方法：命令式/教练式/支持式/授权式）3、教练能力：提升下属的生产力（能力）4、激励能力：激发下属的工作意愿5、授权能力：四步骤授权方法1、诊断能力：确定跟随者的发展层次（四个阶段）63领导就是“奴仆”影响深远的领导是建立在威信之上而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人牺牲奉献(付出)之上而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些人的基本需求．领导就是找出并满足人们的基本需求．你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人；谁要居首，谁就要做大众的奴仆！＜圣经＞领导就是“奴仆”影响深远的领导是建立在威信之上64小结呼唤“公仆”意识归位案例：共产党的起家案例：蒙牛牛根生卖车与股份变更小结呼唤“公仆”意识归位65三，值得信赖思考与讨论：

企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？一级人才最重要的三项素质案例：胡雪岩本事观（找对人是最大的本事）曾国藩用人观（寻找替手为第一要义）柳传志执行观（执行是用会执行的人）乾隆皇驭人术（纪晓岚刘庸与和胖子）三，值得信赖思考与讨论：66值得信赖的员工什么样？忠诚度第一打架的员工责任心第二辞职的诀窍能力强第三沙子与珍珠值得信赖的员工什么样？忠诚度第一67本章赠言：

“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；

“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；

“德才兼备”是信赖产生的基础，是中国几千年不变的用人准则。

本章赠言：“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”68四，情景领导与标杆管理人才识别的两个尺度工作能力个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿：反映了人的心理成熟度四，情景领导与标杆管理人才识别的两个尺度69情景领导——下属成熟度 高下属成熟度低

R4R3R2R1有能力且愿意能力中上但愿意不定能力中下但不愿意没有能力但愿意情景领导——下属成熟度 高70标竿管理意愿(Willdo)能力（cando）ⅢⅣⅠⅡ训练授权激励开除标竿管理意愿(Willdo)能力（cando）ⅢⅣⅠⅡ训71如何激励、凝聚团队成员？激励的定义

激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。低效率靠管理，高效率靠激励如何激励、凝聚团队成员？激励的定义72[思考题]请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励之外，还有哪些行之有效的非物质（精神）激励方式？您在日常管理工作中尝试过哪些？如何激励、凝聚团队成员？如何激励团队成员？[思考题]如何激励、凝聚团队成员？如何激励团队成员？73一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）职务激励知识激励情感激励让其承担一定的基层组织工作其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）给予其更多的培训及学习机会请其在团队介绍工作经验走到其座位对其工作表示感谢员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问经常与员工聊天、沟通设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）职务激励知识激励74荣誉激励在公司刊物或同业杂志上予以表扬将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》设计一张特殊奖章,表扬他的成就员工聚会或部门会议时当众表扬请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现授予其先进称号或某种荣誉（球赛）委派重要工作（涛哥继位）对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许目标激励如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）荣誉激励在公司刊物或同业杂志上予以表扬委派重要工作（涛哥继位75

所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励。非物质激励的方式很多

……

……行为激励亲切地拍员工肩头鼓励其“加油”允许其对管理决策参与意见如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）信任激励用人不疑，疑人不用（乐羊）所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上76领导风格的两种行为尺度

指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ）严格监督领导是决定者，解决问题的人部队、指挥、交警、老师支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险领导风格的两种行为尺度

指挥性行为77指挥与支持行为的操作区别指挥：DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督支持：SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释指挥与支持行为的操作区别指挥：DirectiveBehav78情景领导的四种方法指挥支持１４２３命令授权教练支持情景领导的四种方法指挥支持１４２３命令授权教练支持79１命令型领导风格——命令型领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意见）领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向（自上而下）的监督规则和纪律约束１命令型领导风格——命令型80命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈命令型领导如何做？81２教练型领导风格——教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈２教练型领导风格——教练型82教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？83３支持型领导风格——支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件３支持型领导风格——支持型84支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权三句话：只有你能做；责任共担；我是你的资源支持型领导如何做？85４授权型领导风格——授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革４授权型领导风格——授权式86◆授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效◆授权型领导如何做？87如何实行有效的授权

授权的三项原则根据目标进行授权的原则（授责不授“权”）权力、责任相对应的原则（允许犯错不等于不担责任）责任绝对原则（不干预：康熙与郑经）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？如何实行有效的授权

授权的三项原则根据目标进行授权的原则提问88小结：“将”透过“兵”把事情做好！思考：授权核心？中国象棋与国际象棋小结：“将”透过“兵”把事情做好！思考：授权核心？中国象棋与89本章赠言用人如同放风筝把握风向拉放有度没有筝线的长度就没有风筝的高度本章赠言用人如同放风筝90内驱力态度至上毫无怨言绝对服从内驱力态度至上91第一部分：态度至上讨论题１：

目前工作学习或生活中遇到的主要困难是哪些？

（各３条以上）内驱力模块

第一部分：态度至上讨论题１：

目前工作学习或生活中遇到的92第二部分：

“

绝对服从”重视上司的威信：

绝对服从！尤其在外！从“封建伦理”看企业文化：

领导永远不会错！服从总是没有错！（如果领导错了，请参照这两句话！）第二部分：“绝对服从”重视上司的威信：93服从领导的六大原则

1、领导绝对不会有错。2、如果发现领导有错，一定是我看错。3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害领导犯错。4、如果是领导自己的错，只要他不认错，那就是我的错。5、如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。6、总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。