2022年组织与环境的关系探讨课件

管理故事—下雨就要打伞那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生，贵公司为何得以高速成长？”突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？”年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说：“当然要打伞了！”“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经营走上轨道的要诀！”松下说。……

多年以后，松下仍这么想：“只要懂得下雨时打伞，就不会被淋湿。”

这是顺应环境的态度，也是企业发展的要诀。一个管理者，必须明确环境的重要性，了解环境研究的意义。管理故事—下雨就要打伞那年，松下幸之助从松下电器课前讨论要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响它的创建和经营运作？为什么？要求：将环境因素有条理地列条归类。课前讨论要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响第四章组织与环境第一节环境概述第二节环境分析第三节组织与环境的关系第四节理论专题与实践专题第四章组织与环境第一节环境概述案例

巴黎迪斯尼失败之原因

1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌；1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼”成功开放；20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。案例巴黎迪斯尼失败之原因1965年，占地30公案例

巴黎迪斯尼失败之原因

迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期。管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。认为游客们一般得住上两天。认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼公司的预测：案例

巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化;公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。

结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:案例

巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。没有考虑旅游汽车司机的休息需求；没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。

致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:巴黎迪斯尼失败----思考与探究？欧洲迪斯尼乐园失败的内、外部因素有哪些？

缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？巴黎迪斯尼失败----思考与探究？欧洲迪斯尼乐园失败的内、第一节环境概述一、环境的含义二、环境的结构三、环境的特征四、环境研究的目的五、环境研究的意义六、环境研究的作用第一节环境概述一、环境的含义罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”案例巴黎迪斯尼失败之原因要素间关系的复杂程度）行业规模小，重复投资过多，行业无序发展；产品技术含量不高，附加值不高；组织为更好的主动适应环境，可以采取如下战略措施：管理者必须立足于国际化思维和视野去思考企业面临的问题；突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？”罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”选择适当的经营领域英文字头的简称。组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。一、环境的含义管理学界对组织环境的定义尚未统一，但并不冲突。斯蒂芬·P.罗宾斯：

“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”加雷思·琼斯等：“组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一系列因素和条件的组合”。

托马斯·卡明斯等：

“组织的环境是指任何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务”

赵锡斌:“所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力环境的综合定义(从对组织影响角度分析)组织环境是指与组织活动有关的各种内部和外部因素的组合。环境的综合定义(从对组织影响角度分析)二、环境的结构组织环境外部环境内部环境一般环境

(宏观环境)特殊环境(任务/微观环境)经营条件组织文化政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N顾客、竞争者、供应商、政府及公众等利益群体资源条件企业能力二、环境的结构组织外部环境内部环境一般环境特殊环境经

环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。内部环境一般环境特殊环境PESTN五种力量环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个三、环境的特征—P64现代组织环境的主要特征表现为以下几点：

1.动态性指环境因素不断发生变化的程度（从构成要素变化的频度、速度、程度与规律性衡量）

2.复杂性指环境因素的数量和种类（构成要素的多样性；要素间关系的复杂程度）3.开放性指全球贸易壁垒和投资壁垒的减少

4.整体性和综合性(尽管各环境因素具有一定的独立性)各环境因素作为一个整体对管理工作具有综合性.三、环境的特征—P64现代组织环境的主要特征表现为以下几点：四、环境研究的目的环境分析目的在于通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件变化的规律，预测其未来变化，为活动方向和内容的选择与调整提供依据。钱德勒的“三匹配”模式企业战略企业环境企业组织四、环境研究的目的环境分析目的在于通过分析组织活动的内外影响五、环境研究的意义（一）外部环境研究的必要性外部环境为企业活动提供了条件外部环境也限制了企业的生存（二）内部环境研究的意义经营条件研究的意义客观上资源拥有数量有限，主观上资源利用能力有限找出优、劣势，充分有效的利用资源（利用方向和方式）文化环境研究的意义组织文化对成员组织个人、群体、组织整体有影响组织文化对组织活动和决策有影响五、环境研究的意义（一）外部环境研究的必要性六、环境研究的作用1.环境研究可以提高组织决策的正确性；2.环境研究可以提高组织决策的及时性；3.环境研究可以提高组织决策的稳定性。六、环境研究的作用1.环境研究可以提高组织决策的正确性；第二节环境分析一、一般环境分析与管理二、特殊环境分析与管理三、内部环境分析与管理四、环境综合分析步骤与方法第二节环境分析一、一般环境分析与管理一、一般环境分析与管理外部一般环境的分析方法与技术—P67-70PEST分析技术

对外部环境中政治法律（Politicalandlegal）、经济(Economic)、社会和文化(Socialandcutural)、技术(Tecnological)等是最关键的因素进行分析

PESTN分析技术

近年来，自然环境（Naturalenvironment）问题的突出性与影响性日益增强，因此需要加以分析。一、一般环境分析与管理外部一般环境的分析方法与技术—P67-1.政治法律环境（P）政治环境(1)政治制度(2)政党和政党制度(3)政治性团体(4)国家的方针政策(5)政治气氛1、政局的稳定性对组织产生重大影响2、组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合国家利益又有利于自身发展。政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。

1.政治法律环境（P）政治环境1、政局的稳定性对组织产生重大法律环境（1）法律规范和制度（2）法律执行（3）法律遵守和法律意识----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。----必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。法律环境----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使2.经济环境（E）（1）社会经济结构（核心是产业结构）（2）经济发展水平（3）经济体制（4）经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）经济环境对组织的影响：

1、经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。

2、经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。

2.经济环境（E）（1）社会经济结构（核心是产业结构）经济环3.社会文化环境（S）社会环境（1）社会秩序（2）社会中的权力与结构（3）人们的生活方式（4）人口状况（人口规模、素质、结构、人口政策）（5）工作方式一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好!1、社会的不同多源于社会结构的不同；2、管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。

3.社会文化环境（S）社会环境一个国家的人口属性不仅决定了现文化环境（1）哲学（2）宗教（3）语言（4）文学艺术国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的经营活动也会产生至关重要的影响!1、不同国家的文化差异很大；2、国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。

3、管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！文化环境国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为4.技术环境（T）（1）社会科技水平（2）社会科技力量（3）科技体制（4）科技政策---科学技术变化的总体速度大大加快；---社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；---信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应

。？信息技术对人们的生活方式、企业的生产方式和沟通方式有何影响？4.技术环境（T）（1）社会科技水平---科学技术变化的总体5.自然环境（N）（1）自然资源（资源禀赋状况）（2）生态环境（3）地理位置---自然资源是许多组织经营所不可缺少的；---对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；---技术的进步可降低对自然资源的依赖。5.自然环境（N）（1）自然资源（资源禀赋状况）---自然资管理观察与思考：

基于循环经济的企业的行为如何转变？环境保护的日益重要性，导致传统经济向循环经济的转变循环经济强调“3R原则”：减量化（Ｒeduce）、再利用（Reuse）、再循环（Recycle）.减量化原则，要求用较少的原料和能源投入，满足既定的生产或消费需求，在经济活动的源头就做到节约资源和减少污染。再利用原则，要求产品和包装能够以初始的形式被多次使用。再循环原则，要求生产出来的产品在完成其使用功能后，能重新变成可以利用的资源而不是无用的垃圾

企业的行为转变：绿色设计、绿色生产、清洁生产、生态工业园、静脉产业的出现等等企业的考虑：成本？效益？技术？流程？管理模式？……管理观察与思考：

基于循环经济的企业的行为如何转变？环境保护一般环境因素的作用点一般环境因素的作用点：特殊/产业环境所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效；一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求的影响表现出来。一般环境因素评审需弄清的几个问题：哪些一般环境因素影响本企业战略的制定？哪些因素对本企业在目前和未来几年中最为重要？一般环境因素的性质是什么？即：未来环境变化的不确定性有多严重？不确定性的来源是什么？如何处理这些不确定性？一般环境因素的作用点一般环境因素的作用点：特殊/产业环境二、特殊环境分析与管理—P70-72从企业角度看组织外部的特殊环境包括：（1）顾客（2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）（3）供应商（4）政府与公众(管制与压力)等特殊利益群体二、特殊环境分析与管理—P70-72从企业角度看组织外部的特顾客顾客含义：顾客是指购买组织产品或服务的个人或单位。

---顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。

---顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。顾客分析内容：顾客需求（现实的、潜在的）；顾客需求结构；顾客购买力；顾客对价格的敏感性；买卖双方的讨价还价能力思考：顾客对组织的影响体现在哪些方面？顾客需求研究顾客价格研究顾客顾客含义：顾客是指购买组织产品或服务的个人或单位。顾客需竞争者(现存的、潜在的、替代品制造者)竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客群体提供产品或服务的其它组织。竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。竞争者的分类：

行业内现存的竞争者；潜在竞争者；替代品制造者竞争者(现存的、潜在的、替代品制造者)竞争者含义：在相同或同致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。组织对环境的反应方式：识别影响因素的不确定性程度美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？25美元，比当时在美国的公园门票还要高。客观上资源拥有数量有限，主观上资源利用能力有限如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？我国医药工业的产业支柱；找出优、劣势，充分有效的利用资源（利用方向和方式）要素间关系的复杂程度）（二）环境综合分析的一般方法要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响它的创建和经营运作？为什么？市场开拓乏力，产品竞争力弱；例：中国化学制药行业SWOT分析何谓替代品？

—产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。如何区分竞争者？A公司是可口可乐公司；B公司是百事可乐公司；C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场；D公司是一家饮品综合性生产企业；E公司是一家非碳酸饮料生产企业

思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转供应商供应商含义：向组织提供资源投入的单位或个人。供应商分析内容：

供应商供应能力能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务？供应商讨价还价能力供应商集中或垄断程度？是否存在其他供应渠道？供应商创新能力

思考：1.供应商对组织的影响主要体现在哪些方面？

2.制造商与供应商之间的买卖关系为何会转向战略合作关系？供应商供应商含义：向组织提供资源投入的单位或个人。政府与公众等特殊利益群体特殊利益群体是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等;这些群体虽然没有像政府那么大的权力，但同样可以对各类组织施加重大影响。企业与政府之间的关系、企业在公众等利益群体中的形象都会影响到企业的经营与发展!政府与公众等特殊利益群体特殊利益群体是指代表着社会上某一部分波特的“五种力量模型”特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。五种力量有：

1.行业内部现有的竞争威胁；2.潜在的进入者；3.替代品生产者的替代威胁；

4.购买者的讨价还价能力；5.供应商的讨价还价能力。波特的“五种力量模型”特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体潜在的进入者

替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁波特模型示意图替代威胁行业内部政府和公潜在的替代品供应商购买者讨价还价能力三、内部环境分析与管理—P72-741、内部经营条件：（1）资源条件

（人力、财力、物力、技术、信息等）（2）企业能力（产品竞争能力、研究与开发能力、生产能力和营销能力）

2、内部文化环境：（1）管理状况（管理模式、管理水平）（2）组织文化（作用：优化作用、激励作用、约束作用）组织文化是成员所共有的核心价值观、信念、共识及行为规范的组合。组织文化的三个层次：精神文化、制度文化、物质文化组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！三、内部环境分析与管理—P72-741、内部经营条件：组织四、环境综合分析的步骤及方法一般环境评审一般环境性质分析产业环境分析组织竞争地位分析识别关键机会与威胁识别影响因素的不确定性程度找出影响企业发展的关键因素找出对未来起决定作用的关键因素识别一般环境的作用点识别产业环境中的关键因素及不确定性程度内部环境分析BCG矩阵

SWOT分析（一）环境综合分析的一般步骤四、环境综合分析的步骤及方法一般环境评审一般环境性质分析产业（二）环境综合分析的一般方法

环境不确定性矩阵SWOT矩阵BCG矩阵(波士顿矩阵)（二）环境综合分析的一般方法环境不确定性矩阵1.环境不确定性矩阵美国学者邓肯从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：环境的变化程度（动态性）稳定——变化层面；环境的复杂程度（复杂性）简单——复杂层面；环境类型简单稳定的环境、简单变化的环境、稳定复杂的环境、复杂动荡的环境1.环境不确定性矩阵美国学者邓肯从两个不同的层面来确定组织所环境不确定性评价矩阵—P75高—中程度不确定性环境要素少且相似；要素常变化，不可预测低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。高不确定性：有大量环境因素且不相似；要素常变化，不可预测。低—中程度不确定性：有大量环境因素且不相似；要素维持不变或缓慢变化。稳定变化复杂简单复杂程度变化程度环境不确定性评价矩阵—P75高—中程度不确定性低不确定性：稳2.SWOT分析矩阵组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。应对比分析企业自身的优势与劣势；环境条件的机会与威胁。以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT矩阵是最常用的分析技术。SWOT是组织自身的优势(Strengths)与劣势(Weakness),外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)的英文字头的简称。2.SWOT分析矩阵组织的经营管理活动，实质就是不断在内部

WT战略内部：劣势外部：威胁

WO战略内部：劣势外部：机会

ST战略内部：优势外部：威胁

SO战略内部：优势外部：机会机会O威胁T外部环境优势S劣势W内部环境

SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；

ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT示意图WT战略WO战略内部优势与劣势战略选择外部机会与威胁优势—S1.较好的发展基础2.上市后的融资能力增强3.行业逐步走向4.国家政策支持5.拥有高素质的员工劣势—W1.缺乏规模经济2.工艺水平和产品质量低和产品竞争力差3.综合生产成本高4.跨国经营经验少5.内部管理水平低机会—O1.全球石油资源量和可开采储量的增加趋势2.入世后中国企业国外享受国民待遇3.国际范围内的合作4.油气勘探新理论新技术的发展5.国内经济预期的较高发展速度SO战略1.积极开展国外油气勘探共享世界油气资源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.国际间的并购、重组,建立战略联盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO战略1.技术革新,资本技术引进,改进生产流程,更新生产设备(W1W2W3O3O4O5)2.扩大生产规模,效益最大化与低成本战略(W1W2W5O2O3O4)3.区位战略W1W3W4O1O2O3威胁—T1.WTO后国内市场的进一步开放2.技术更新威胁3.国内油气勘探管理部门职能界定不清4.环境保护标准的提高5.投资风险增加ST战略1.产业结构调整(S1S3S4T1T2T3)2.可持续发展战略(S1S2S5T2T4T5)3.人才战略(S1S5T2T3T4T5)WT战略1.海外扩张,本土化经营战略2.营销组合战略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心竞争力战略(W1W4W5T3T4T5)例：中国石油石化产业SWOT分析图

内部优势例：中国化学制药行业SWOT分析

强势我国医药工业的产业支柱；许多生产工艺已经达到甚至超过国际先进水平，世界上第二大原料药生产国和出口国；加入WTO后，原材料成本下降，扩大了我国药品出口价格优势。输液一直是我国五大类制剂中生产能力利用率最好的剂型。弱势产品技术含量不高，附加值不高；资金投入不大，研发能力弱；企业弱小零乱，低水平重复建设问题没得到有效解决；药品降价与招标采购；缺少有自主知识产权的产品；包装材料有待进一步改进，质量有待提高。

机会跨国制药公司多数原料药都依赖进口；国内人口增加与人口老龄化加剧和人民生活水平的提高以及农村市场和OTC市场的启动；世界原料药向发展中国家全面转移的产业格局正在形成；拥有自主知识产权的产品发展潜力大。威胁医药商品供过于求、产销衔接不佳问题较为严重；产业升级任务还十分艰巨；化学原料药易引起国外竞争对手的警惕而被列为反倾销的对象；重复建设值得关注。例：中国化学制药行业SWOT分析强势例：生物制药行业的SWOT分析

强势国家确定为优先发展、重点支持的高新技术产业之一；生物制药业每年保持两位数增长速度，医药工业中资产增长最快的行业，赢利能力较强，市场潜力大；

劣势

生物技术制药企业整体的研发实力不足，创新能力较差，研发资金短缺，新药研发能力薄弱，没有自主知识产权，产业结构尚需调整；生物技术的产业化水平底；市场开拓乏力，产品竞争力弱；行业规模小，重复投资过多，行业无序发展；销售管理模式尚待完善，资金运营绩效表现较弱；现行管理体制有待进一步理顺；企业机制不活，法人治理结构有待健全。机会国外生物制药产业的蓬勃发展必将带动国内生物制药产业的发展；自主知识产权技术及产品是给投资者带来回报的希望所在；模仿性创新。威胁研究开发失败的风险；市场风险，即研制出来的药品适应面不够广泛，或产品寿命周期太短，导致投资难以收回；我国生物制药产品比较低端，非常容易被仿制，因此也就容易造成激烈的竞争和利率的下滑。例：生物制药行业的SWOT分析强势3.波士顿矩阵(BCG矩阵)该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG增长率—市场占有率法。BCG矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略。BCG矩阵法被作为企业战略评价和选择的分析工具3.波士顿矩阵(BCG矩阵)该方法由波士顿咨询公司（BCGBCG矩阵示意图现金牛产品在成熟的市场上占有高份额其投资需求下降瘦狗产品

在静止的市场上占有率很低，或处于下降的市场中的产品明星产品

在高成长率市场上占有较大份额幼童产品处在成长的市场条件下但市场份额还较低低高高低市场增长率市场占有率BCG矩阵示意图现金牛产品瘦狗产品明星产品幼童产品第三节组织与环境的关系一、环境对组织的影响二、组织对环境的影响第三节组织与环境的关系一、环境对组织的影响组织与环境是相互发生作用与影响的。首先是环境对组织的影响作用；但组织不能只是被动的适应环境，还应对环境产生反作用。组织与环境的互动关系组织与环境是相互发生作用与影响的。组织与环境的互动关系一、环境对组织的影响环境对组织的影响表现为：1.外部环境是决定组织生存的先决条件；2.外部环境影响组织内部的各种管理活动；3.外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。环境对于组织的影响效应分为两个方面：有利影响不利影响一、环境对组织的影响环境对组织的影响表现为：二、组织对环境的影响1.组织对环境的反应方式：（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。企业环境企业环境二、组织对环境的影响1.组织对环境的反应方式：企业环境企业环正面适应反应即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应（反作用）即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。企业环境环境企业（2）积极反应正面适应反应企业环境环境企业（2）积极反应（1）选择与控制环境组织为更好的主动适应环境，可以采取如下战略措施：选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境的变化采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力选择适当的经营地域。2.组织对环境的影响（1）选择与控制环境2.组织对环境的影响（2）影响和改变环境通过广告手段来影响环境签定有利的长期合约与其它组织进行经营管理方面的合作兼并、购买和建立战略联盟影响政府和权力机关的决策（2）影响和改变环境第四节理论专题与实践专题一、环境与文化二、环境与战略三、全球化环境四、实践专题第四节理论专题与实践专题一、环境与文化一、环境与文化哈佛大学的研究表明：—仅仅依靠良好的企业文化，并不能保证企业在经营中获得成功，----除非该企业文化同时还鼓励公司要根据环境变化不断进行调整，以适应环境的要求。一、环境与文化哈佛大学的研究表明：环境适应性企业文化与非适应性企业文化适应性企业文化非适应性企业文化可见的行为方式经营者密切注意所有的利益相关者，尤其是顾客，一旦需要即发动变革，即使冒险也在所不惜，以服务于他们的合法利益。经营者的行为有点超然物外、政治化、官僚化。因此，他们不会迅速改变自己的战略，以适应或利用经营环境来做出变革。表达出来的价值观经营者非常关注客户、股东和员工。同时，他们还极其重视能够给公司带来变革的人员或流程。经营者主要关心他们自己，关心自己直接领导的工作小组或与该小组密切相关的某种产品或技术。他们认为实施有序的管理进而降低风险比领导方式的创新更为重要环境适应性企业文化与非适应性企业文化适应性企业文化非适应性企营销组合战略(W4W5T1T2T5)3.1、政局的稳定性对组织产生重大影响一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化;产业结构调整(S1S3S4T1T2T3)2.管理者必须立足于国际化思维和视野去思考企业面临的问题；赵锡斌:“所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”四、环境综合分析的步骤及方法三、环境的特征—P64企业所处的行业及特点A公司是可口可乐公司；减量化原则，要求用较少的原料和能源投入，满足既定的生产或消费需求，在经济活动的源头就做到节约资源和减少污染。二、环境与战略环境分析的主要目的

通过环境分析制定适宜的企业发展战略.战略含义“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。战略定位源自对环境的分析。企业经营战略应随着环境的变化而变化.营销组合战略(W4W5T1T2T5)3.二、环境

竞争战略的主要类型成本领先战略差异化战略集中差异化战略合作战略多元化战略竞争战略的主要类型三、全球化环境主要观点:管理者必须立足于国际化思维和视野去思考企业面临的问题；世界是无边界的，只有具有全球化思考的企业才具有竞争力；文化环境是一种最复杂的环境因素。全球化经营中须注意跨文化管理。三、全球化环境主要观点:四、实践专题要求：以个人或小组为单位，到企业或组织中进行实地调查，将调查结果编制成案例性质的报告。

本章调查内容包括1.企业所处的行业及特点2.影响企业或组织的一般环境因素和特殊环境因素3.影响企业的内部环境因素，并进行优劣势分析4.找出“关键的”和“高不确定性”的影响因素，识别其未来的趋势及对企业的影响程度四、实践专题要求：管理故事—下雨就要打伞那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生，贵公司为何得以高速成长？”突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？”年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说：“当然要打伞了！”“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经营走上轨道的要诀！”松下说。……

多年以后，松下仍这么想：“只要懂得下雨时打伞，就不会被淋湿。”

这是顺应环境的态度，也是企业发展的要诀。一个管理者，必须明确环境的重要性，了解环境研究的意义。管理故事—下雨就要打伞那年，松下幸之助从松下电器课前讨论要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响它的创建和经营运作？为什么？要求：将环境因素有条理地列条归类。课前讨论要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响第四章组织与环境第一节环境概述第二节环境分析第三节组织与环境的关系第四节理论专题与实践专题第四章组织与环境第一节环境概述案例

巴黎迪斯尼失败之原因

1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌；1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼”成功开放；20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。案例巴黎迪斯尼失败之原因1965年，占地30公案例

巴黎迪斯尼失败之原因

迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期。管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。认为游客们一般得住上两天。认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼公司的预测：案例

巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化;公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。

结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:案例

巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。没有考虑旅游汽车司机的休息需求；没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。

致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。案例巴黎迪斯尼失败之原因迪斯尼开放时的状况:巴黎迪斯尼失败----思考与探究？欧洲迪斯尼乐园失败的内、外部因素有哪些？

缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？巴黎迪斯尼失败----思考与探究？欧洲迪斯尼乐园失败的内、第一节环境概述一、环境的含义二、环境的结构三、环境的特征四、环境研究的目的五、环境研究的意义六、环境研究的作用第一节环境概述一、环境的含义罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”案例巴黎迪斯尼失败之原因要素间关系的复杂程度）行业规模小，重复投资过多，行业无序发展；产品技术含量不高，附加值不高；组织为更好的主动适应环境，可以采取如下战略措施：管理者必须立足于国际化思维和视野去思考企业面临的问题；突然被问及此问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎么办？”罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”选择适当的经营领域英文字头的简称。组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。一、环境的含义管理学界对组织环境的定义尚未统一，但并不冲突。斯蒂芬·P.罗宾斯：

“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”加雷思·琼斯等：“组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一系列因素和条件的组合”。

托马斯·卡明斯等：

“组织的环境是指任何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务”

赵锡斌:“所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”罗宾斯：“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力环境的综合定义(从对组织影响角度分析)组织环境是指与组织活动有关的各种内部和外部因素的组合。环境的综合定义(从对组织影响角度分析)二、环境的结构组织环境外部环境内部环境一般环境

(宏观环境)特殊环境(任务/微观环境)经营条件组织文化政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N顾客、竞争者、供应商、政府及公众等利益群体资源条件企业能力二、环境的结构组织外部环境内部环境一般环境特殊环境经

环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。内部环境一般环境特殊环境PESTN五种力量环境结构示意图国内对组织环境的定义决定了环境实质是一个三、环境的特征—P64现代组织环境的主要特征表现为以下几点：

1.动态性指环境因素不断发生变化的程度（从构成要素变化的频度、速度、程度与规律性衡量）

2.复杂性指环境因素的数量和种类（构成要素的多样性；要素间关系的复杂程度）3.开放性指全球贸易壁垒和投资壁垒的减少

4.整体性和综合性(尽管各环境因素具有一定的独立性)各环境因素作为一个整体对管理工作具有综合性.三、环境的特征—P64现代组织环境的主要特征表现为以下几点：四、环境研究的目的环境分析目的在于通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件变化的规律，预测其未来变化，为活动方向和内容的选择与调整提供依据。钱德勒的“三匹配”模式企业战略企业环境企业组织四、环境研究的目的环境分析目的在于通过分析组织活动的内外影响五、环境研究的意义（一）外部环境研究的必要性外部环境为企业活动提供了条件外部环境也限制了企业的生存（二）内部环境研究的意义经营条件研究的意义客观上资源拥有数量有限，主观上资源利用能力有限找出优、劣势，充分有效的利用资源（利用方向和方式）文化环境研究的意义组织文化对成员组织个人、群体、组织整体有影响组织文化对组织活动和决策有影响五、环境研究的意义（一）外部环境研究的必要性六、环境研究的作用1.环境研究可以提高组织决策的正确性；2.环境研究可以提高组织决策的及时性；3.环境研究可以提高组织决策的稳定性。六、环境研究的作用1.环境研究可以提高组织决策的正确性；第二节环境分析一、一般环境分析与管理二、特殊环境分析与管理三、内部环境分析与管理四、环境综合分析步骤与方法第二节环境分析一、一般环境分析与管理一、一般环境分析与管理外部一般环境的分析方法与技术—P67-70PEST分析技术

对外部环境中政治法律（Politicalandlegal）、经济(Economic)、社会和文化(Socialandcutural)、技术(Tecnological)等是最关键的因素进行分析

PESTN分析技术

近年来，自然环境（Naturalenvironment）问题的突出性与影响性日益增强，因此需要加以分析。一、一般环境分析与管理外部一般环境的分析方法与技术—P67-1.政治法律环境（P）政治环境(1)政治制度(2)政党和政党制度(3)政治性团体(4)国家的方针政策(5)政治气氛1、政局的稳定性对组织产生重大影响2、组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合国家利益又有利于自身发展。政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。

1.政治法律环境（P）政治环境1、政局的稳定性对组织产生重大法律环境（1）法律规范和制度（2）法律执行（3）法律遵守和法律意识----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。----必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。法律环境----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使2.经济环境（E）（1）社会经济结构（核心是产业结构）（2）经济发展水平（3）经济体制（4）经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）经济环境对组织的影响：

1、经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。

2、经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。

2.经济环境（E）（1）社会经济结构（核心是产业结构）经济环3.社会文化环境（S）社会环境（1）社会秩序（2）社会中的权力与结构（3）人们的生活方式（4）人口状况（人口规模、素质、结构、人口政策）（5）工作方式一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好!1、社会的不同多源于社会结构的不同；2、管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。

3.社会文化环境（S）社会环境一个国家的人口属性不仅决定了现文化环境（1）哲学（2）宗教（3）语言（4）文学艺术国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的经营活动也会产生至关重要的影响!1、不同国家的文化差异很大；2、国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。

3、管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！文化环境国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为4.技术环境（T）（1）社会科技水平（2）社会科技力量（3）科技体制（4）科技政策---科学技术变化的总体速度大大加快；---社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；---信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应

。？信息技术对人们的生活方式、企业的生产方式和沟通方式有何影响？4.技术环境（T）（1）社会科技水平---科学技术变化的总体5.自然环境（N）（1）自然资源（资源禀赋状况）（2）生态环境（3）地理位置---自然资源是许多组织经营所不可缺少的；---对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；---技术的进步可降低对自然资源的依赖。5.自然环境（N）（1）自然资源（资源禀赋状况）---自然资管理观察与思考：

基于循环经济的企业的行为如何转变？环境保护的日益重要性，导致传统经济向循环经济的转变循环经济强调“3R原则”：减量化（Ｒeduce）、再利用（Reuse）、再循环（Recycle）.减量化原则，要求用较少的原料和能源投入，满足既定的生产或消费需求，在经济活动的源头就做到节约资源和减少污染。再利用原则，要求产品和包装能够以初始的形式被多次使用。再循环原则，要求生产出来的产品在完成其使用功能后，能重新变成可以利用的资源而不是无用的垃圾

企业的行为转变：绿色设计、绿色生产、清洁生产、生态工业园、静脉产业的出现等等企业的考虑：成本？效益？技术？流程？管理模式？……管理观察与思考：

基于循环经济的企业的行为如何转变？环境保护一般环境因素的作用点一般环境因素的作用点：特殊/产业环境所有的一般环境都可能影响到组织的行为和绩效；一般环境因素影响作用的发生最终要通过对产业产品需求的影响表现出来。一般环境因素评审需弄清的几个问题：哪些一般环境因素影响本企业战略的制定？哪些因素对本企业在目前和未来几年中最为重要？一般环境因素的性质是什么？即：未来环境变化的不确定性有多严重？不确定性的来源是什么？如何处理这些不确定性？一般环境因素的作用点一般环境因素的作用点：特殊/产业环境二、特殊环境分析与管理—P70-72从企业角度看组织外部的特殊环境包括：（1）顾客（2）竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）（3）供应商（4）政府与公众(管制与压力)等特殊利益群体二、特殊环境分析与管理—P70-72从企业角度看组织外部的特顾客顾客含义：顾客是指购买组织产品或服务的个人或单位。

---顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。

---顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。顾客分析内容：顾客需求（现实的、潜在的）；顾客需求结构；顾客购买力；顾客对价格的敏感性；买卖双方的讨价还价能力思考：顾客对组织的影响体现在哪些方面？顾客需求研究顾客价格研究顾客顾客含义：顾客是指购买组织产品或服务的个人或单位。顾客需竞争者(现存的、潜在的、替代品制造者)竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客群体提供产品或服务的其它组织。竞争者之间的对抗是管理者必须应对的最具潜在性威胁的因素。竞争者的分类：

行业内现存的竞争者；潜在竞争者；替代品制造者竞争者(现存的、潜在的、替代品制造者)竞争者含义：在相同或同致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。组织对环境的反应方式：识别影响因素的不确定性程度美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？25美元，比当时在美国的公园门票还要高。客观上资源拥有数量有限，主观上资源利用能力有限如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？我国医药工业的产业支柱；找出优、劣势，充分有效的利用资源（利用方向和方式）要素间关系的复杂程度）（二）环境综合分析的一般方法要想在学校附近开设一家超市或饭店，哪些环境因素会影响它的创建和经营运作？为什么？市场开拓乏力，产品竞争力弱；例：中国化学制药行业SWOT分析何谓替代品？

—产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。如何区分竞争者？A公司是可口可乐公司；B公司是百事可乐公司；C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场；D公司是一家饮品综合性生产企业；E公司是一家非碳酸饮料生产企业

思考：竞争者对组织的影响体现在哪些方面？致使法国农民将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转供应商供应商含义：向组织提供资源投入的单位或个人。供应商分析内容：

供应商供应能力能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务？供应商讨价还价能力供应商集中或垄断程度？是否存在其他供应渠道？供应商创新能力

思考：1.供应商对组织的影响主要体现在哪些方面？

2.制造商与供应商之间的买卖关系为何会转向战略合作关系？供应商供应商含义：向组织提供资源投入的单位或个人。政府与公众等特殊利益群体特殊利益群体是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等;这些群体虽然没有像政府那么大的权力，但同样可以对各类组织施加重大影响。企业与政府之间的关系、企业在公众等利益群体中的形象都会影响到企业的经营与发展!政府与公众等特殊利益群体特殊利益群体是指代表着社会上某一部分波特的“五种力量模型”特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。五种力量有：

1.行业内部现有的竞争威胁；2.潜在的进入者；3.替代品生产者的替代威胁；

4.购买者的讨价还价能力；5.供应商的讨价还价能力。波特的“五种力量模型”特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体潜在的进入者

替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁波特模型示意图替代威胁行业内部政府和公潜在的替代品供应商购买者讨价还价能力三、内部环境分析与管理—P72-741、内部经营条件：（1）资源条件

（人力、财力、物力、技术、信息等）（2）企业能力（产品竞争能力、研究与开发能力、生产能力和营销能力）

2、内部文化环境：（1）管理状况（管理模式、管理水平）（2）组织文化（作用：优化作用、激励作用、约束作用）组织文化是成员所共有的核心价值观、信念、共识及行为规范的组合。组织文化的三个层次：精神文化、制度文化、物质文化组织文化对一个企业的竞争优势是极其重要的！三、内部环境分析与管理—P72-741、内部经营条件：组织四、环境综合分析的步骤及方法一般环境评审一般环境性质分析产业环境分析组织竞争地位分析识别关键机会与威胁识别影响因素的不确定性程度找出影响企业发展的关键因素找出对未来起决定作用的关键因素识别一般环境的作用点识别产业环境中的关键因素及不确定性程度内部环境分析BCG矩阵

SWOT分析（一）环境综合分析的一般步骤四、环境综合分析的步骤及方法一般环境评审一般环境性质分析产业（二）环境综合分析的一般方法

环境不确定性矩阵SWOT矩阵BCG矩阵(波士顿矩阵)（二）环境综合分析的一般方法环境不确定性矩阵1.环境不确定性矩阵美国学者邓肯从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：环境的变化程度（动态性）稳定——变化层面；环境的复杂程度（复杂性）简单——复杂层面；环境类型简单稳定的环境、简单变化的环境、稳定复杂的环境、复杂动荡的环境1.环境不确定性矩阵美国学者邓肯从两个不同的层面来确定组织所环境不确定性评价矩阵—P75高—中程度不确定性环境要素少且相似；要素常变化，不可预测低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。高不确定性：有大量环境因素且不相似；要素常变化，不可预测。低—中程度不确定性：有大量环境因素且不相似；要素维持不变或缓慢变化。稳定变化复杂简单复杂程度变化程度环境不确定性评价矩阵—P75高—中程度不确定性低不确定性：稳2.SWOT分析矩阵组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。应对比分析企业自身的优势与劣势；环境条件的机会与威胁。以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT矩阵是最常用的分析技术。SWOT是组织自身的优势(Strengths)与劣势(Weakness),外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)的英文字头的简称。2.SWOT分析矩阵组织的经营管理活动，实质就是不断在内部

WT战略内部：劣势外部：威胁

WO战略内部：劣势外部：机会

ST战略内部：优势外部：威胁

SO战略内部：优势外部：机会机会O威胁T外部环境优势S劣势W内部环境

SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；

ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT示意图WT战略WO战略内部优势与劣势战略选择外部机会与威胁优势—S1.较好的发展基础2.上市后的融资能力增强3.行业逐步走向4.国家政策支持5.拥有高素质的员工劣势—W1.缺乏规模经济2.工艺水平和产品质量低和产品竞争力差3.综合生产成本高4.跨国经营经验少5.内部管理水平低机会—O1.全球石油资源量和可开采储量的增加趋势2.入世后中国企业国外享受国民待遇3.国际范围内的合作4.油气勘探新理论新技术的发展5.国内经济预期的较高发展速度SO战略1.积极开展国外油气勘探共享世界油气资源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.国际间的并购、重组,建立战略联盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO战略1.技术革新,资本技术引进,改进生产流程,更新生产设备(W1W2W3O3O4O5)2.扩大生产规模,效益最大化与低成本战略(W1W2W5O2O3O4)3.区位战略W1W3W4O1O2O3威胁—T1.WTO后国内市场的进一步开放2.技术更新威胁3.国内油气勘探管理部门职能界定不清4.环境保护标准的提高5.投资风险增加ST战略1.产业结构调整(S1S3S4T1T2T3)2.可持续发展战略(S1S2S5T2T4T5)3.人才战略(S1S5T2T3T4T5)WT战略1.海外扩张,本土化经营战略2.营销组合战略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心竞争力战略(W1W4W5T3T4T5)例：中国石油石化产业SWOT分析图

内部优势例：中国化学制药行业SWOT分析

强势我国医药工业的产业支柱；许多生产工艺已经达到甚至超过国际先进水平，世界上第二大原料药生产国和出口国；加入WTO后，原材料成本下降，扩大了我国药品出口价格优势。输液一直是我国五大类制剂中生产能力利用率最好的剂型。弱势产品技术含量不高，附加值不高；资金投入不大，研发能力弱；企业弱小零乱，低水平重复建设问题没得到有效解决；药品降价与招标采购；缺少有自主知识产权的产品；包装材料有待进一步改进，质量有待提高。

机会跨国制药公司多数原料药都依赖进口；国内人口增加与人口老龄化加剧和人民生活水平的提高以及农村市场和OTC市场的启动；世界原料药向发展中国家全面转移的产业格局正在形成；拥有自主知识产权的产品发展潜力大。威胁医药商品供过于求、产销衔接不佳问题较为严重；产业升级任务还十分艰巨；化学原料药易引起国外竞争对手的警惕而被列为反倾销的对象；重复建设值得关注。例：中国化学制药行业SWOT分析强势例：生物制药行业的SWOT分析

强势国家确定为优先发展、重点支持的高新技术产业之一；生物制药业每年保持两位数增长速度，医药工业中资产增长最快的行业，赢利能力较强，市场潜力大；

劣势

生物技术制药企业整体的研发实力不足，创新能力较差，研发资金短缺，新药研发能力薄弱，没有自主知识产权，产业结构尚需调整；生物技术的产业化水平底；市场开拓乏力，产品竞争力弱；行业规模小，重复投资过多，行业无序发展；销售管理模式尚待完善，资金运营绩效表现较弱；现行管理体制有待进一步理顺