领导行为讲义课件

第八章领导行为第一节领导概述第二节领导理论第八章领导行为第一节领导概述1钟彬娴：关键时刻改造雅芳一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴（AndreaJung)用自己的行动证明这是完全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在NeimanMarcus和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象，她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司”。基于她在改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销钟彬娴：关键时刻改造雅芳2售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了46%。这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这些新产品线也获得了成功。她给“雅芳小姐”注入了新的生命。为了重建公司的销售力量，她制定了一个多层次的营销方案，奖励那些吸收新的销售代表的销售人员。历年来，销售代表的数量首次增加。最后，通过积极打入国际市场，现在，雅芳62亿美元的销售收入中几乎有三分之二来自美国以外。六年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大的改观。从她担任CEO以来，雅芳的利润年均增长21.5%。与同期表现平平的标准普尔500股票指数相比，雅芳的股票价格增长了142%。售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量3游戏：铅笔迷宫游戏：铅笔迷宫4第一节领导概述一、领导与领导者的概念领导：指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于这一过程的人就是领导者。领导是一个动态的过程，此过程是由领导者、被领导者以及他们所处的环境三个因素所组成的函数。领导=f（领导者·被领导者·环境）领导与管理的区别：从广义来看管理行为也是领导行为的组成部分。二者可以等同，如中层与基层组织中的领导活动可称管理活动，领导人也可称管理者。从这一点上说明领导具有管理性质。第一节领导概述一、领导与领导者的概念5但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执行模式、决策方法等方面，领导与管理是有所区别的。领导则重于大政方针的决策，面向全局，面向未来，而管理则偏重于执行决策，侧重于追求当前某项工作的落实。可见，领导具有管理的一般属性，但又高于管理。领导是高层次的社会管理活动。史蒂文.科维：“管理者就象一个砍开一条路径超越森林的人；而领导者就象爬到森林中最高的树上去的人，也许是在一个错误的森林里。”但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执行模式、决6领导者领导者7管理者也是领导者领导者行为·

远景与引导·联合员工·鼓舞与激励管理者行为·计划与预算·组织与人员配置·控制图1领导者与管理者行为管理者也是领导者领导者行为·远景与引导·联合员工·鼓舞8管理领导制定工作日程计划

计划与预算：建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生

建立远景：开发未来远景以及实现远景的战略

为完成工作日程计划开发人员网络

组织与人员配置：建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，直到员工开展工作联合人员：运用各种方式和各工作团队的成员沟通，使他们理解与认同远景与战略执行计划

控制与解决问题：仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差激励与鼓舞：供给员工克服各种障碍的能量，满足他们的各种需要结果

产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需产品产品各种巨大变化，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系活动行为表1领导与管理的区别管理领导制定工作日程计划计划与预算：建立实现预9二、领导体制的发展从近代到现代，领导体制的发展经历了四个阶段：1.家长制的领导在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者，也是经营者。他们拥有企业的所有权和经营管理权，带有封建家长制的色彩。2.硬专家——经理制的领导随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的财产所有权与企业经营管理权分离，由懂技术的“硬专家”来领导企业。标志：1841年美国马萨诸塞至纽约的铁路上两列客车相撞。二、领导体制的发展103.职业“软专家”的领导随着现代社会化大生产的发展，新技术革命迅猛发展，仅仅由精通某一专业的硬专家来领导经验管理，以不适应新形势的发展要求。与此同时，管理已成为一门学科，培养管理人才的专门学校应运而生，“管理学院”、“工商管理研究所”等专业机构也相继成立。于是，以经验管理为专长的职业软专家走上管理的第一线，代替了硬专家的领导。4.专家集团的领导第二次世界大战之后，特别是近20年来，由于现代化生产与科学技术的高度分化与综合，只靠职业软专家的个人领导已无法胜任了，于是出现了集体领导的趋势。在企业中相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。并且，还出现了大批“智囊团”、“思想库”，他们给领导机构提供大量信息和资料，起着“顾问”的作用。3.职业“软专家”的领导11三、领导者的影响力领导者的影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他人的心理和行为的能力。国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响力根据其来源可以分为五类：一是来源于组织赋予职位的法定权力；二是来源于领导者奖授能力的奖授权力；三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力；四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性权力；五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的专长性权力。三、领导者的影响力12领导者的影响力应该分为两类：（见图1）（一）权力性的影响力，也称强制性影响力。主要由传统观念，职位因素和资历因素形成。这类影响力都是上级、历史传统、社会环境等外界赋予的，它对下级的影响力具将强制性和不可抗拒性。这种权力主要来自领导者所担任的职务，又称位置权力和地位权力。（二）非权力性影响力，也称自然性影响力。主要由品德、才能、知识和情感因素形成。这类影响力与权力无关、靠领导者自身的素质和行为因素产生、非外界赋予。在领导者影响力的构成中，占主导地位起决定作用的是自然性影响力。领导者的影响力应该分为两类：（见图1）13

领导影响力权力性影响力非权力性影响力传统因素观念性职位因素服从感敬畏感敬重感历史性本质性实践性科学性精神性资历因素感情因素亲切感敬爱感敬佩感品格因素才能因素信赖感知识因素社会性

强制性影响力自然性影响力领导14提高影响力的途径(一)正确使用权力性影响力在使用权力时，必须重视用权的理想时机，要表现宽容和给人机会，要表现刚正无偏和法不容情，要有科学的用权目的，要有可靠的授权方法。坚持上述要求，就会做到正确行使权力性影响力。(二)正确使用非权力性影响力首先，要不断提高自身的素质水平。要最大限度地发挥品德、才能等素质的表率、吸引、亲和、凝聚、感召、鼓舞、指导、教育作用。其次，要处理好各项素质的主次关系，一般而言，品德，才能为主要素质，知识、情感要素稍次。品德和才能相比，品德的影响力是首要的。当品德素质合格时，才能因素就会转化为决定影响力的主要因素。提高影响力的途径15(三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系权力性影响力是非权力性影响力的保障。在实际工作中、权力性影响力能树立和推行正确的是非准则。非权力性影响力对权力性影响力具有重要的增效作用。非权力性影响力除了自身的影响作用外，对权力影响力有着不可低估的损益性。领导者非权力性影响力大时，其权力性影响力也随之得到提高。非权力性影响力变小时，权力性影响力也随之变小。此外，非权力性影响力也是获得权力性影响力的重要条件。具有非权力性影响力的被领导者，在一定条件下会成为领导者，获得权力性影响力。由于非权力性影响力的以上作用，领导者在使用权力性影响力的过程中，应以非权力性影响力作为行使权力的根本依托，把提高非权力性影响力作为提高权力性影响力的关键环节。(三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系16第二节领导理论领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品质，寻求最合适的领导者特质。一、领导特质理论传统领导特质理论认为，领导者的特质是生来就具有的。古希腊的哲学家亚里斯多德就认为，人从出生之日起，就已注定了他是治人还是治于人的命运。美国心理学家吉伯（1969）的研究认为，天才领导者应该具有的七种特质：（1）善于言辞；（2）外表英俊；（3）高超智力；（4）充满信心；（5）心理健康；（6）支配趋向；（7）外向敏感。过分强调领导者的天生品质特征，忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。第二节领导理论领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品17

现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程。成功领导者的许多特征是在领导实践中习得、形成和发展的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。我国领导者特质因素的维度构成：企业领导干部应有的主要能力指标：（1）进取心；（2）分析综合能力；（3）敏感性；（4）专业能力；（5）口头表达能力；（6）相容性；（7）自学能力；（8）讲究工作效率；（9）谋策能力。

现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程。成功领导者的许多18

管理层次能力上层领导者中层领导者基层领导者技术能力不重要重要很重要人事管理能力重要很重要很重要决策能力很重要重要不重要各层次领导能力分析表管理层次上层领导者中层领导者基层领19二、领导行为理论领导者的领导方式和领导作风是领导行为的具体表现。（一）领导四分图理论该理论研究关于“抓组织”、“关心人”两大类领导行为的有效性问题。1945年由美国俄亥俄州州立大学进行研究工作。他们列举了一千多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括出抓组织和关心人两大类因素。抓组织是指领导者设计组织机构，明确职责关系，确定上作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。关心人是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。二、领导行为理论20研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，可以用两度空间分出四种行为类型，如图1所示。这一理论又称为四分图理论。高关心人低低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人低抓组织工作高

图1领导行为四分图研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，可以用两度空间21（二）管理方格理论管理方格图理论由美国行为科学家布莱克和穆顿于1964年提出。这一理论可以理解为四分图理论的发展或具体化。方格图由纵坐标和横坐标组成。纵坐标代表关心人的程度，横坐标代表关心生产的程度。每坐标划分九等份，可得81个小方格，代表81种领导行为方式。每一领导行为都由不同等级程度的关心人和关心生产的两种基本因素组成。方格图如图2所示。（二）管理方格理论22图2管理方格图关心生产987654321

1 2 3 4

5 6 7 8 9关心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)图2管理方格图关心生产91 2 3 423布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本类型的领导方式，并对这些方式分别命名和给予描述。(1．1)型：贫乏型领导。(1．9)型：乡村俱乐部型领导。(9．1)型：任务型领导。(5．5)型：中间型领导。(9．9)型：战斗集体型领导。布莱克和穆顿认为，在上述基本类型中，(9．9)型为最好的领导方式。领导者应尽量把自己的领导行为改造为(9．9)型。布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本类型的领24案例

某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型D、9.9型案例某公司总裁老张军人出身，崇尚以25（三）PM型领导理论PM型领导理论由日本大贩大学教授三隅二不二于20世纪60年代提出。他把一个群体的职能分为两种：一是群体目标达成职能，二是维持强化群体的职能。据此，他将领导方式分为两类：一类是以完成群体目标为主的领导方式，用字母P来代表，简称P型领导方式。一类是以维持群体关系为主的领导方式，用字母M来代表，简称M型领导方式。P（Performance）和M（Maintenance）各为两个英文名词的第一个字母，用P和M来说明的领导方式理论，简称为PM理论。（三）PM型领导理论26MMPMpmP

P

图3MP领导类型图MMPMpmP27M型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，甚至为少数派提供发言机会，促进成员之间的理解，增进成员的自觉和自主精神。P型领导的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识，评定工作成果等。三隅二不二根据领导行为上述职能中侧重的不同程度，将领导类型区分为P型、M型、pm、PM型四种，见图3。三隅在进行大量现场调查的基础上指出：PM型领导人员的单位生产量高，对组织的信赖度也高；P型、M型领导人员效果属于中位；pm型领导人员的单位生产量和速度最低。M型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解成员之间的28（四）领导四体制理论由美国密执根大学社会研究中心李克特教授提出。李克特从1947-1961年，着重研究以工作为中心和以人为中心的领导方式何者有效的问题。1961年发表《管理的新模式》一书，正式提出了领导四体制理论。领导四体制理论又称领导类型理论。该理论认为，企业领导方式可以归结为四种体制：1.专权独裁式：是剥削式的集权领导。权力集中于最高一级，由领导者作决定，下属无任何发言权，只有执行权。下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作。上下级之间交往沟通甚少，相互缺乏信任。2.温和独裁式：是仁慈式的集权领导。领导者对下属采取父母对子女的方式。有类似主仆关系的信心和信赖。权力控制在最高一级，但也授予中下层部分权力。下级对上级存在一定戒心。交往是在上级屈就和下级拘谨的气氛下进行，上下信息沟通较多。（四）领导四体制理论293．协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任，大政方针由最高层制定，下属对较低层次的问题可以作明确的决定。信息可以做到双向沟通，信任度高。4．参与式的民主领导：上级完全信任下级，决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织之中，下级信任上级，根据组织目标严格要求自己，最高领导者做最后决策。上下级关系平等，不仅有上下级之间的双向沟通，还有平行沟通。对工作进程、组织报酬、下级有评估权力。李克特指出，前三种领导方式可以统称为权力主义的领导方式。只有第四种方式即参与式才是效率高的领导方式。3．协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任，大政方针30（五）领导作风理论德国心理学家勒温提出的理论。该理论研究领导工作作风的类型及其对职工成下属的影响。它以极力定位为基本变量，把领导活动中的极端行为分成三类:1.专制式的领导作风。这是独断专行的工作作风，权力定位于领导者个人手中，只从工作和技术方面来考虑领导工作内容。2.民主式的领导作风。这是民主协商的领导作风。重视人际关系，从关心人的方面考虑领导工作内容。认为领导者的权力是由他领导的群体赋予的。被领导者也可以参加适当的决策。3.放任自流的领导作风。权力定位于职工手中。领导布置任务，即不监督管理群体活动，也不关心被领导者的需要和态度，使群体成员处于一种无政府主义的状态。勒温认为，这三种极端作风并不常见，多数人的作风往往处于两种极端类型之间，属于混合型。（五）领导作风理论31三、领导权变理论（一）连续统一体理论连续统一体理论是美国管理学家坦布鲍姆和施米特于1958年提出的一种权变领导理论。连续统一体理论亦称连续带理论。该理论认为，在两种极端的领导方式之间存在着多样的领导方式。这些领导方式一个连着一个，依照从高度民主向高度专制过渡，或从高度专制向高度民主过渡的顺序排列，形成具有连续性或统一性的领导方式集群体系。简称为连续统一体。这一连续统一体中包含着多种多样的可以区分民主和专制程度的领导方式。其中并不存在绝对最好的领导方式，一切取决于领导者、被领导者以及环境因素。坦布鲍姆等人列举出七种有代表性的领导方式来表明不同的领导方式。连续统一体及七种领导方式见图4。三、领导权变理论32领导行为讲义33（二）菲德勒理论菲德勒理论是美国组织心理学菲德勒于1961年提出的一种权变理论。菲德勒经过长期的调查研究，认为领导者的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对领导者是否有利。菲德勒认为，影响领导行为有效性的环境因素有三个。1.领导者与被领导者的关系。这是最重要的因素。2.工作结构。指对工作任务明确规定的程度,亦即被领导者对工作任务的理解程度。3.地位权力。指领导者的正式地位、权力。菲德勒在说明上述三个条件或因素的作用之后，又将领导者所处环境从最有利到中间状态，又到最不利状态，分成了八个类型。他认为，三个因素齐备是领导者最有利的环境，三者有一项或二项具备是领导者的一般环境，三者皆缺的环境是领导者的最不利环境。（二）菲德勒理论34菲德勒模型类型

领导者-成员关系

任务结构

职位权利I好高强II好高弱III好低强IV好高弱V不好高强VI不好高弱VII不好低强Ⅷ不好低弱好不好绩效关系取向任务取向有利中等不利©菲德勒模型类型IIIIIIIVVVIVIIⅧ好不好绩效关系35好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利36好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利37上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领导行为类型。例如，1型环境决定了工作为主型的领导是有效的领导，5型环境决定了人际关系为主型的领导是有效的领导，等等。根据菲德勒理论，要提高领导的有效性，或者改变领导类型，或者改变领导者所处的环境。选择领导人，也一定要视环境因素而定。上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领导行为类型。例如，38（三）领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学心理学家科曼教授首先提出。后由何塞和布兰卡等人加以发展。该理论在领导行为四分图等理论的基础上，创造出三度空间的领导有效性模型。科曼认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系的重视程度，还不足以决定领导效率的高低。应该注意下级的成熟程度。下属的成熟程度是指下属对成就感的向往，承担责任的能力愿望，以及个人的工作经验和知识等。领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。并且，领导行为随着下属成熟程度由低到高，形成一个生命周期。（三）领导生命周期理论39任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿领导生命周期理论A任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系401.高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。当一名新职工刚进企业时，成熟程度较低，经验和自觉性较差。此时有效的领导方式应该是多强调工作行为，以严格要求、明确规定为主要特征、并注意加强指导。不应该放手让新职工多行使自行作主的权力。2.高工作、高关系的领导方式，是说服式的领导方式。新职工工作一段时间以后，经验增多、自控力增强，达到初步成熟阶段，此时指导性工作不能放松，但不再采取简单的命令方式，有效领导方式是重说服，让职工通过自我控制来完成工作任务。1.高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。413.低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。当职工更为成熟、工作上更为熟练、自控能力更强时，有效的领导方式应该是吸引职工来参与决策，进一步发挥职工的主动性和积极性、创造性，在工作中可以不作太多的规定和约束。4.低工作、低关系的领导方式，是授权式的领导方式。当职工已在工作和性格上高度成熟时，有效的领导方式应该是对其郑重授权，放手让其工作，不必多加干预。领导只起监督保证作用。让职工获得胜任感和成就感。3.低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。42领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式()。A．命令型B．说服型C．参与型D．授权型领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。43案例分析某校校长管理教师分三种情况：（1）对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。（2）对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。（3）对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学领导理论进行分析。案例分析44参考答案

1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。参考答案1.这位校长的做法是可以肯定的。45（四）领导-参与模式领导-参与模式是美国行为科学家维克托·弗鲁姆和菲利普·耶顿于1973年提出的一种领导权变模式。领导-参与模式则认为领导行为应该适应环境的需要而随时变动。领导-参与模式的基本要点是：有效的领导者应根据不同的情况,让职工不同程度地参与决策。领导方式主要决定于下属参与决策的程度。五种领导方式具体内容如下:1.领导者运用手中现有资料，自己作决策，自己解决问题。这是高度专权的方式。2.领导者向下级取得必要的资料，然后自己作决定。向下级收集资料时，可能说明原因，也可能不说明原因。下级只根据上级要求提供所需资料，并不提供或评价解决问题的方案。（四）领导-参与模式463.领导者与个别有关的下级直接接触，听取他们对决策的意见。这些下级不属于决策成员，领导者正式决策时，可能吸取也可不吸取这些意见。4.领导者把决策意图正式告诉下级，让下属集体讨论，提出意见和建议，再由领导者作出决策。作出的决策可以反映，也可以不反映下级的意见。5.让下级了解所要解决的问题，集体提出和评价可供选择的方案，争取获得解决问题的一致意见。领导只以决策成员的身份参加讨论，并不强求下级接受他的意见，而是接受集体所支持的决策，并准备努力贯彻这一决策。这是处于另一端的高度民主的领导方式。以上五种领导方式，在选择采用时，要根据下级参与决策的具体程度而定。3.领导者与个别有关的下级直接接触，听取他们对决策的意见。这47弗鲁姆和耶顿设计了八种情景因素，以设问的方式提出，以便领导者形成正确的思路，选择有效的领导方式。1.如果决策被接受，是否会产生不同的行动方案？2.是否有一个更好的高质量的解决方案?3.我是否有充分的资料作出高质量的决策?4.问题是否明确?5.是否是下级所接受的决策才能使它有效地贯彻?6.如果我独自决策，是否肯定能为我的下级接受?7.在解决问题的过程中，下属是否能分担应达到的组织目标?8.在所喜爱的解决方案中，下级之间是否会发生冲突?依照对这些问题的不同回答，可以作出决策树图，在决策树上选择一种最有效的领导方式。弗鲁姆和耶顿设计了八种情景因素，以设问的方式提出，以便领导者48（五）目标-途径理论目标-途径理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特·豪斯等人提出的领导权变理论。豪斯的目标—途径理论最早见于1971年的代表作《有关领导者效率的一种目标-途径理论》。目标-途径理论以期望理论和四分图为依据，着重研究领导者如何帮助下级找到最好的途径，确定挑战性目标，并消除实现目标过程中出现的重大障碍等重大问题。豪斯认为：高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应该补充环境因素。他提出四种领导方式：1.指示性方式：领导者发布指示，下属不参加决策。2.支持性方式：领导者别下级友善，更多地考虑职工的要求，从多方面给予关心和支持。3.参与性方式：让职工参与决策和管理活动。4.成就性方式：为职工树立挑战性目标，并表示相信职工实现目标的能力。（五）目标-途径理论49至于采取上述领导方式中的哪一种方式为最好，则取决于权变因素。豪斯认为，主要的权变因素有两个方面：一方面是职工的个人特点，包括职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立的需求程度等等。另一方面是环境因素，包括工作的性质、正式权力组织和非正式组织的特点等。豪斯认为，环境因素是高工作高关系理论忽视的一个重要方面。在实施领导行为时，应该把四种方式与两因素结合起来进行权变运用。至于采取上述领导方式中的哪一种方式为最好，则取决于权变因素。50途径-目标理论环境的权变因素任务结构,正式权力系统

工作群体结果绩效

满意度领导行为指示型、参与型、支持型、成就取向型下属的权变因素控制点,经验知觉到的能力途径-目标理论环境的权变因素结果领导行为下属的权变因素51最新的领导理论：1.LMX模型：领导者-成员交换模型强调领导者与其下属之间动态关系的重要性，以及这种动态对工作绩效和态度的影响等。该模型认为那些和领导者关系密切的下属称为圈内人员（In-Group），其他人员则属于圈外人员（Out-Group）。圈内的下属就会比圈外下属得到更多的信息、信任、关心、支持及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿。工作更加努力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，圈外下属得到较少的信息、信任、支持，领导者与下属的关系仅限于。LMX模型认为高质量的领导者-成员交换关系能增加领导的效能，提高组织绩效。最新的领导理论：52领导者-成员交换关系模型个人的相容性、下属的能力、外向个性特征领导者SubordinateASubordinateBSubordinateC圈内SubordinateDSubordinateESubordinateF圈外信任互动多正式关系领导者-成员交换关系模型个人的相容性、领导者Subordin532.交易型领导模式交易型领导指以应得的报酬为基础的交换方式来激励与领导下属。交易型领导者倾向于尽量采用报酬的方法确定绩效期望与目标，向下属提供与任务相关的反馈。交易型领导通过以下方式影响下属实现绩效目标：（1）权变报酬（2）例外管理3.魅力型领导模式魅力是指一种领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质。具有魅力的领导者将更能成功地影响下属行为，并实现组织目标。这个理论包括三中成分：建立愿景、鼓舞动机、支持进取。2.交易型领导模式54领导魅力的特点愿景规划和清晰表达个人冒险环境敏感性对下属需要的敏感性反传统的行为领导魅力的特点愿景规划和清晰表达个人冒险环境敏感性对下属需要554.变革型领导模式（转换型、转型式领导）建立在交易型、魅力型的领导模型的基础上并做了拓展。变革型领导是指预期未来的趋势，激发下属理解并包含一种新的可能性的愿景，使下属成为领导者或更好的领导者，把组织或团体建设为一个受到挑战与酬劳的学习者的集体。在组织的各个层次上及各个部门中都存在着转换型领导。模式主要成分包括：动机激发、智力激发、理想化的影响及个人化的考虑。4.变革型领导模式（转换型、转型式领导）56演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！57第八章领导行为第一节领导概述第二节领导理论第八章领导行为第一节领导概述58钟彬娴：关键时刻改造雅芳一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴（AndreaJung)用自己的行动证明这是完全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在NeimanMarcus和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象，她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司”。基于她在改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销钟彬娴：关键时刻改造雅芳59售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了46%。这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这些新产品线也获得了成功。她给“雅芳小姐”注入了新的生命。为了重建公司的销售力量，她制定了一个多层次的营销方案，奖励那些吸收新的销售代表的销售人员。历年来，销售代表的数量首次增加。最后，通过积极打入国际市场，现在，雅芳62亿美元的销售收入中几乎有三分之二来自美国以外。六年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大的改观。从她担任CEO以来，雅芳的利润年均增长21.5%。与同期表现平平的标准普尔500股票指数相比，雅芳的股票价格增长了142%。售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量60游戏：铅笔迷宫游戏：铅笔迷宫61第一节领导概述一、领导与领导者的概念领导：指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于这一过程的人就是领导者。领导是一个动态的过程，此过程是由领导者、被领导者以及他们所处的环境三个因素所组成的函数。领导=f（领导者·被领导者·环境）领导与管理的区别：从广义来看管理行为也是领导行为的组成部分。二者可以等同，如中层与基层组织中的领导活动可称管理活动，领导人也可称管理者。从这一点上说明领导具有管理性质。第一节领导概述一、领导与领导者的概念62但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执行模式、决策方法等方面，领导与管理是有所区别的。领导则重于大政方针的决策，面向全局，面向未来，而管理则偏重于执行决策，侧重于追求当前某项工作的落实。可见，领导具有管理的一般属性，但又高于管理。领导是高层次的社会管理活动。史蒂文.科维：“管理者就象一个砍开一条路径超越森林的人；而领导者就象爬到森林中最高的树上去的人，也许是在一个错误的森林里。”但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执行模式、决63领导者领导者64管理者也是领导者领导者行为·

远景与引导·联合员工·鼓舞与激励管理者行为·计划与预算·组织与人员配置·控制图1领导者与管理者行为管理者也是领导者领导者行为·远景与引导·联合员工·鼓舞65管理领导制定工作日程计划

计划与预算：建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生

建立远景：开发未来远景以及实现远景的战略

为完成工作日程计划开发人员网络

组织与人员配置：建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，直到员工开展工作联合人员：运用各种方式和各工作团队的成员沟通，使他们理解与认同远景与战略执行计划

控制与解决问题：仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差激励与鼓舞：供给员工克服各种障碍的能量，满足他们的各种需要结果

产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需产品产品各种巨大变化，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系活动行为表1领导与管理的区别管理领导制定工作日程计划计划与预算：建立实现预66二、领导体制的发展从近代到现代，领导体制的发展经历了四个阶段：1.家长制的领导在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者，也是经营者。他们拥有企业的所有权和经营管理权，带有封建家长制的色彩。2.硬专家——经理制的领导随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的财产所有权与企业经营管理权分离，由懂技术的“硬专家”来领导企业。标志：1841年美国马萨诸塞至纽约的铁路上两列客车相撞。二、领导体制的发展673.职业“软专家”的领导随着现代社会化大生产的发展，新技术革命迅猛发展，仅仅由精通某一专业的硬专家来领导经验管理，以不适应新形势的发展要求。与此同时，管理已成为一门学科，培养管理人才的专门学校应运而生，“管理学院”、“工商管理研究所”等专业机构也相继成立。于是，以经验管理为专长的职业软专家走上管理的第一线，代替了硬专家的领导。4.专家集团的领导第二次世界大战之后，特别是近20年来，由于现代化生产与科学技术的高度分化与综合，只靠职业软专家的个人领导已无法胜任了，于是出现了集体领导的趋势。在企业中相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。并且，还出现了大批“智囊团”、“思想库”，他们给领导机构提供大量信息和资料，起着“顾问”的作用。3.职业“软专家”的领导68三、领导者的影响力领导者的影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他人的心理和行为的能力。国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响力根据其来源可以分为五类：一是来源于组织赋予职位的法定权力；二是来源于领导者奖授能力的奖授权力；三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力；四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性权力；五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的专长性权力。三、领导者的影响力69领导者的影响力应该分为两类：（见图1）（一）权力性的影响力，也称强制性影响力。主要由传统观念，职位因素和资历因素形成。这类影响力都是上级、历史传统、社会环境等外界赋予的，它对下级的影响力具将强制性和不可抗拒性。这种权力主要来自领导者所担任的职务，又称位置权力和地位权力。（二）非权力性影响力，也称自然性影响力。主要由品德、才能、知识和情感因素形成。这类影响力与权力无关、靠领导者自身的素质和行为因素产生、非外界赋予。在领导者影响力的构成中，占主导地位起决定作用的是自然性影响力。领导者的影响力应该分为两类：（见图1）70

领导影响力权力性影响力非权力性影响力传统因素观念性职位因素服从感敬畏感敬重感历史性本质性实践性科学性精神性资历因素感情因素亲切感敬爱感敬佩感品格因素才能因素信赖感知识因素社会性

强制性影响力自然性影响力领导71提高影响力的途径(一)正确使用权力性影响力在使用权力时，必须重视用权的理想时机，要表现宽容和给人机会，要表现刚正无偏和法不容情，要有科学的用权目的，要有可靠的授权方法。坚持上述要求，就会做到正确行使权力性影响力。(二)正确使用非权力性影响力首先，要不断提高自身的素质水平。要最大限度地发挥品德、才能等素质的表率、吸引、亲和、凝聚、感召、鼓舞、指导、教育作用。其次，要处理好各项素质的主次关系，一般而言，品德，才能为主要素质，知识、情感要素稍次。品德和才能相比，品德的影响力是首要的。当品德素质合格时，才能因素就会转化为决定影响力的主要因素。提高影响力的途径72(三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系权力性影响力是非权力性影响力的保障。在实际工作中、权力性影响力能树立和推行正确的是非准则。非权力性影响力对权力性影响力具有重要的增效作用。非权力性影响力除了自身的影响作用外，对权力影响力有着不可低估的损益性。领导者非权力性影响力大时，其权力性影响力也随之得到提高。非权力性影响力变小时，权力性影响力也随之变小。此外，非权力性影响力也是获得权力性影响力的重要条件。具有非权力性影响力的被领导者，在一定条件下会成为领导者，获得权力性影响力。由于非权力性影响力的以上作用，领导者在使用权力性影响力的过程中，应以非权力性影响力作为行使权力的根本依托，把提高非权力性影响力作为提高权力性影响力的关键环节。(三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系73第二节领导理论领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品质，寻求最合适的领导者特质。一、领导特质理论传统领导特质理论认为，领导者的特质是生来就具有的。古希腊的哲学家亚里斯多德就认为，人从出生之日起，就已注定了他是治人还是治于人的命运。美国心理学家吉伯（1969）的研究认为，天才领导者应该具有的七种特质：（1）善于言辞；（2）外表英俊；（3）高超智力；（4）充满信心；（5）心理健康；（6）支配趋向；（7）外向敏感。过分强调领导者的天生品质特征，忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。第二节领导理论领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品74

现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程。成功领导者的许多特征是在领导实践中习得、形成和发展的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。我国领导者特质因素的维度构成：企业领导干部应有的主要能力指标：（1）进取心；（2）分析综合能力；（3）敏感性；（4）专业能力；（5）口头表达能力；（6）相容性；（7）自学能力；（8）讲究工作效率；（9）谋策能力。

现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程。成功领导者的许多75

管理层次能力上层领导者中层领导者基层领导者技术能力不重要重要很重要人事管理能力重要很重要很重要决策能力很重要重要不重要各层次领导能力分析表管理层次上层领导者中层领导者基层领76二、领导行为理论领导者的领导方式和领导作风是领导行为的具体表现。（一）领导四分图理论该理论研究关于“抓组织”、“关心人”两大类领导行为的有效性问题。1945年由美国俄亥俄州州立大学进行研究工作。他们列举了一千多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括出抓组织和关心人两大类因素。抓组织是指领导者设计组织机构，明确职责关系，确定上作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。关心人是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。二、领导行为理论77研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，可以用两度空间分出四种行为类型，如图1所示。这一理论又称为四分图理论。高关心人低低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人低抓组织工作高

图1领导行为四分图研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，可以用两度空间78（二）管理方格理论管理方格图理论由美国行为科学家布莱克和穆顿于1964年提出。这一理论可以理解为四分图理论的发展或具体化。方格图由纵坐标和横坐标组成。纵坐标代表关心人的程度，横坐标代表关心生产的程度。每坐标划分九等份，可得81个小方格，代表81种领导行为方式。每一领导行为都由不同等级程度的关心人和关心生产的两种基本因素组成。方格图如图2所示。（二）管理方格理论79图2管理方格图关心生产987654321

1 2 3 4

5 6 7 8 9关心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)图2管理方格图关心生产91 2 3 480布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本类型的领导方式，并对这些方式分别命名和给予描述。(1．1)型：贫乏型领导。(1．9)型：乡村俱乐部型领导。(9．1)型：任务型领导。(5．5)型：中间型领导。(9．9)型：战斗集体型领导。布莱克和穆顿认为，在上述基本类型中，(9．9)型为最好的领导方式。领导者应尽量把自己的领导行为改造为(9．9)型。布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本类型的领81案例

某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型D、9.9型案例某公司总裁老张军人出身，崇尚以82（三）PM型领导理论PM型领导理论由日本大贩大学教授三隅二不二于20世纪60年代提出。他把一个群体的职能分为两种：一是群体目标达成职能，二是维持强化群体的职能。据此，他将领导方式分为两类：一类是以完成群体目标为主的领导方式，用字母P来代表，简称P型领导方式。一类是以维持群体关系为主的领导方式，用字母M来代表，简称M型领导方式。P（Performance）和M（Maintenance）各为两个英文名词的第一个字母，用P和M来说明的领导方式理论，简称为PM理论。（三）PM型领导理论83MMPMpmP

P

图3MP领导类型图MMPMpmP84M型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，甚至为少数派提供发言机会，促进成员之间的理解，增进成员的自觉和自主精神。P型领导的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识，评定工作成果等。三隅二不二根据领导行为上述职能中侧重的不同程度，将领导类型区分为P型、M型、pm、PM型四种，见图3。三隅在进行大量现场调查的基础上指出：PM型领导人员的单位生产量高，对组织的信赖度也高；P型、M型领导人员效果属于中位；pm型领导人员的单位生产量和速度最低。M型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解成员之间的85（四）领导四体制理论由美国密执根大学社会研究中心李克特教授提出。李克特从1947-1961年，着重研究以工作为中心和以人为中心的领导方式何者有效的问题。1961年发表《管理的新模式》一书，正式提出了领导四体制理论。领导四体制理论又称领导类型理论。该理论认为，企业领导方式可以归结为四种体制：1.专权独裁式：是剥削式的集权领导。权力集中于最高一级，由领导者作决定，下属无任何发言权，只有执行权。下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作。上下级之间交往沟通甚少，相互缺乏信任。2.温和独裁式：是仁慈式的集权领导。领导者对下属采取父母对子女的方式。有类似主仆关系的信心和信赖。权力控制在最高一级，但也授予中下层部分权力。下级对上级存在一定戒心。交往是在上级屈就和下级拘谨的气氛下进行，上下信息沟通较多。（四）领导四体制理论863．协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任，大政方针由最高层制定，下属对较低层次的问题可以作明确的决定。信息可以做到双向沟通，信任度高。4．参与式的民主领导：上级完全信任下级，决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织之中，下级信任上级，根据组织目标严格要求自己，最高领导者做最后决策。上下级关系平等，不仅有上下级之间的双向沟通，还有平行沟通。对工作进程、组织报酬、下级有评估权力。李克特指出，前三种领导方式可以统称为权力主义的领导方式。只有第四种方式即参与式才是效率高的领导方式。3．协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任，大政方针87（五）领导作风理论德国心理学家勒温提出的理论。该理论研究领导工作作风的类型及其对职工成下属的影响。它以极力定位为基本变量，把领导活动中的极端行为分成三类:1.专制式的领导作风。这是独断专行的工作作风，权力定位于领导者个人手中，只从工作和技术方面来考虑领导工作内容。2.民主式的领导作风。这是民主协商的领导作风。重视人际关系，从关心人的方面考虑领导工作内容。认为领导者的权力是由他领导的群体赋予的。被领导者也可以参加适当的决策。3.放任自流的领导作风。权力定位于职工手中。领导布置任务，即不监督管理群体活动，也不关心被领导者的需要和态度，使群体成员处于一种无政府主义的状态。勒温认为，这三种极端作风并不常见，多数人的作风往往处于两种极端类型之间，属于混合型。（五）领导作风理论88三、领导权变理论（一）连续统一体理论连续统一体理论是美国管理学家坦布鲍姆和施米特于1958年提出的一种权变领导理论。连续统一体理论亦称连续带理论。该理论认为，在两种极端的领导方式之间存在着多样的领导方式。这些领导方式一个连着一个，依照从高度民主向高度专制过渡，或从高度专制向高度民主过渡的顺序排列，形成具有连续性或统一性的领导方式集群体系。简称为连续统一体。这一连续统一体中包含着多种多样的可以区分民主和专制程度的领导方式。其中并不存在绝对最好的领导方式，一切取决于领导者、被领导者以及环境因素。坦布鲍姆等人列举出七种有代表性的领导方式来表明不同的领导方式。连续统一体及七种领导方式见图4。三、领导权变理论89领导行为讲义90（二）菲德勒理论菲德勒理论是美国组织心理学菲德勒于1961年提出的一种权变理论。菲德勒经过长期的调查研究，认为领导者的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对领导者是否有利。菲德勒认为，影响领导行为有效性的环境因素有三个。1.领导者与被领导者的关系。这是最重要的因素。2.工作结构。指对工作任务明确规定的程度,亦即被领导者对工作任务的理解程度。3.地位权力。指领导者的正式地位、权力。菲德勒在说明上述三个条件或因素的作用之后，又将领导者所处环境从最有利到中间状态，又到最不利状态，分成了八个类型。他认为，三个因素齐备是领导者最有利的环境，三者有一项或二项具备是领导者的一般环境，三者皆缺的环境是领导者的最不利环境。（二）菲德勒理论91菲德勒模型类型

领导者-成员关系

任务结构

职位权利I好高强II好高弱III好低强IV好高弱V不好高强VI不好高弱VII不好低强Ⅷ不好低弱好不好绩效关系取向任务取向有利中等不利©菲德勒模型类型IIIIIIIVVVIVIIⅧ好不好绩效关系92好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利93好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利94上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领导行为类型。例如，1型环境决定了工作为主型的领导是有效的领导，5型环境决定了人际关系为主型的领导是有效的领导，等等。根据菲德勒理论，要提高领导的有效性，或者改变领导类型，或者改变领导者所处的环境。选择领导人，也一定要视环境因素而定。上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领导行为类型。例如，95（三）领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学心理学家科曼教授首先提出。后由何塞和布兰卡等人加以发展。该理论在领导行为四分图等理论的基础上，创造出三度空间的领导有效性模型。科曼认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系的重视程度，还不足以决定领导效率的高低。应该注意下级的成熟程度。下属的成熟程度是指下属对成就感的向往，承担责任的能力愿望，以及个人的工作经验和知识等。领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。并且，领导行为随着下属成熟程度由低到高，形成一个生命周期。（三）领导生命周期理论96任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿领导生命周期理论A任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系971.高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。当一名新职工刚进企业时，成熟程度较低，经验和自觉性较差。此时有效的领导方式应该是多强调工作行为，以严格要求、明确规定为主要特征、并注意加强指导。不应该放手让新职工多行使自行作主的权力。2.高工作、高关系的领导方式，是说服式的领导方式。新职工工作一段时间以后，经验增多、自控力增强，达到初步成熟阶段，此时指导性工作不能放松，但不再采取简单的命令方式，有效领导方式是重说服，让职工通过自我控制来完成工作任务。1.高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。983.低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。当职工更为成熟、工作上更为熟练、自控能力更强时，有效的领导方式应该是吸引职工来参与决策，进一步发挥职工的主动性和积极性、创造性，在工作中可以不作太多的规定和约束。4.低工作、低关系的领导方式，是授权式的领导方式。当职工已在工作和性格上高度成熟时，有效的领导方式应该是对其郑重授权，放手让其工作，不必多加干预。领导只起监督保证作用。让职工获得胜任感和成就感。3.低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。99领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式()。A．命令型B．说服型C．参与型D．授权型领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。100案例分析某校校长管理教师分三种情况：（1）对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。（2）对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。（3）对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学领导理论进行分析。案例分析101参考答案

1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。参考答案1.这位校长的做法是可以肯定的。102（四）领导-参与模式领导-参与模式是美国行为科学家维克托·弗鲁姆和菲利普·耶顿于1973年提出的一种领导权变模式。领导-参与模式则认为领导行为应该适应环境的需要而随时变动。