第三方物流在流通领域中的价值体现课件

第三方物流

在流通领域中的价值体现

12/19/20221第三方物流

在流通领域中的价值体现12/17/20221黎浩森：宝供物流企业集团市场营销副总监；原科龙集团物流总监、快步易捷（美国独资的物流咨询公司）物流顾问；一个经历“企业物流”、“物流咨询”和“物流企业”的人。黎浩森：目录1、国内流通领域应用第三方物流的现状2、第三方物流在流通领域中的价值体现3、连锁零售企业引入第三方物流应注意的问题4、第三方物流推动流通领域中供应链的进一步整合目录1、国内流通领域应用第三方物流的现状热潮中的中国物流业现状宏观议论多，微观分析少；政府呼吁多，企业动作少；外国模式多，本国经验少；理论重复多，实践创新少；局部智慧多，系统知识少；纸上蓝图多，见效项目少；蛮干哄上多，风险控制少。热潮中的中国物流业现状中国物流行业现状：物流成本高中国物流行业现状：物流成本高物流行业现状：物流成本得不到跟踪物流成本得不到很好的跟踪。只重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之外。造成难于记录整体物流成本的很重要的原因是分散的组织和系统。库存量过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的主要因素。物流总成本物流运作成本物流相关成本缺货损失存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失反向物流成本只重视直接运输和仓储成本，而它们只是物流总成本中的一部分！物流行业现状：物流成本得不到跟踪物流成本得不到很好的跟踪。只物流行业现状：发展初期，市场潜力大真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001年的市场规模在400亿元人民币以上。70%的物流服务提供商在过去的3年中，年均业务增幅都高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。而中国国内运输和物流费用2001年为2万亿元，预期年平均增长率为8%。（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告》）物流行业现状：发展初期，市场潜力大真正意义上的第三方物流处于物流行业现状：增值服务薄弱中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85％来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15％。增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15％。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试和修理。物流行业现状：增值服务薄弱中国第三方物流供应商功能单一，增值连锁业与物流在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。中国连锁业要大发展，必须要发达的物流系统的支撑。连锁业与物流我国连锁业的物流支持系统现实情况是：在为数不多的有物流系统支撑的企业中，这套系统基本上是企业自身拥有的，而真正专业化、社会化的第三方物流企业却很少。限于资金实力和管理能力，连锁企业自己拥有的物流系统，在现实中很难满足企业经营发展的需要。我国连锁业的物流支持系统现实情况是：在为数不多的有物流系统支连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展在全国超过2000万个商业网点中，1700多万个为个体经营，谈不上什么规模；在剩下的网点中，真正上规模的也是少数。若连锁经营企业完全依靠自己的能力来发展物流支撑系统，不仅在理论上，而且在实践中可能都难以行得通。因此，大力发展专业化、社会化的第三方物流企业，应是我国物流业的方向。连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展在全国超过2000万个商也称合同物流或契约物流承包了多个供应商企业和多个企业的物流业务的专业化物流。基本特征是：1．专业化：专门从事物流业务，物流业务能力是其核心竞争力2．规模化；第三方物流业务应有一定规模，或有一定市场。这是保证企业能够生存发展的必要条件。为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。与典型的运输公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务第三方物流也称合同物流或契约物流第三方物流第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼此更多的信息公开，打破传统的业务关系束缚，从“基于交易上”的业务关系向更为一体的、长期的“伙伴关系”转变。这种业务关系带给双方的明显利益，是系统的可靠性提高、顾客服务的改善以及更有效率的成本业绩。在物流领域，第三方物流的应用继续扩大，并在90年代不断地融入新的关系、新的手段，以改进分销渠道，满足顾客服务需求。企业如何选择第三方物流（一）第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼企业如何选择第三方物流（二）标准生产企业商业企业综合物流满足能力13%13%作业质量40%25%没有考虑47%62%合计100%100%我国企业选择第三方物流的标准大部分企业还没有考虑过以什么样的标准来选择第三方物流服务商。我国企业由于受诸多因素的制约，对第三方物流的选择还比较谨慎。据调查，生产企业和商业企业选择新型第三方物流的标准如下表：

企业如何选择第三方物流（二）标准生产企业商业企业综合物流满足企业如何选择第三方物流（三）对于很多企业来说，成本还是首先要考虑的因素。据调查，企业外包的条件包括：容许企业保留足够的控制权，根据不同需求（包括质量和准时性）提出相应的要求及所提供的价格具有竞争力。作业质量和提供综合物流服务的能力成首要标准。这说明，企业已经意识到物流效率的重要性企业如何选择第三方物流（三）对于很多企业来说，成本还是首先要企业如何选择第三方物流（四）100%12．70%10家以上033．30%4-10家033．80%2-3家015．90%1家商业企业生产企业第三方物流的数量企业使用第三方数量情况表

生产企业使用第三方的数量主要为2－10家，商业企业则为10家以上主要采用“分包”。在这种现状下，物流运作被人为地分离开来，尤其是商业企业，物流系统的优化难以实现。企业如何选择第三方物流（四）100%12．70%10家以上0连锁企业和第三方物流之间的关系

现实：目前大部分连锁企业企业和3PL只是简单合作关系，很少有稍微深层次的合作，3PL只是被动的接受连锁企业的指令运作，并且连锁企业在意的只是价格。未来：由于竞争的日趋激烈，连锁企业逐渐意识到最低化运作成本（仓储与运输）不能达到总成本的最低，因而更需要其能够提供及时准确的信息服务，全国物理网络优化等服务。市场竞争压力是最终推动连锁企业和第三方物流进行深层次合作的源推动力。连锁企业和第三方物流之间的关系现实：第三方物流业发展的动力及增值服务物流服务的需求方对高水平顾客服务的需求减少设施投资，集中资金能力及场地的限制专业知识的缺乏劳动力问题物流服务供给方行业竞争（为了生存）增值服务的种类

运输、存储、分装、集运、定单分拣、存货控制、分拣包装、货物跟踪、车辆维护、托盘化、包装/重新包装、贴标签、质量控制/产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等第三方物流业发展的动力及增值服务物流服务的需求方第三方物流如何创造价值比客户更高的运作效率，并能提供较高的成本服务比整合客户运作，取得规模效益引入多客户运作，或在客户中分享资源物流服务资源的横向（结合类似和但不是竞争的公司）和纵向（发展与低层次服务的供应商关系）整合发展客户的运作该创造价值方法的目的不是通过内部发展，而是发展客户服务公司及组织来获取价值。即传统意义上的物流咨询公司的工作第三方物流如何创造价值比客户更高的运作效率，并能提供较高的成第三方物流的利润来源通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用2.由于需要其支持庞大的运作网络，因此，在业务上取得规模经济效益是第三方物流的主要利润来源第三方物流的利润来源通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用第三方物流企业的效益原理（一）组织优化生产流通系统的作用：多个企业和第三方物流形成了一个各自能发挥自己的核心竞争力，互相之间优势互补、资源优化配置，各自集约化、规模化运作的生产和流通系统，系统中的各个企业都能实现资源配置优化和效益最大。规模效益源泉：集多家企业的物流业务于一身。物流业务规模的扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源充分利用，发挥效益；还可以采用专用设备、设施，提高工作效率；采用先进的技术，跟高科技接轨、跟全国、甚至全世界接轨，取得超级效益。规模效益是第三方物流的一个最重要的效益源泉，也正是第三方物流比第一、二方物流优越的地方。

第三方物流企业的效益原理（一）组织优化生产流通系统的作用：多第三方物流企业的效益原理（二）系统协调：是指第三方物流公司在自己所占有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动，这些协调活动包括：1，联合调运活动，打破各个供应商、各个客户群之间的界限，在这些供应商、客户之间统一组织运输，这样不但可以更节省车辆，还可以更充分利用车辆。2，打破各个客户群之间的界限，统一组织配送，即进行联合配送，这样将比在原来的各个客户群内部组织配送更节省。3，在自己的系统内部调剂供需，因为自己掌握了众多的供应商和他们各自的客户群，其间相互间可能会有互为供需的关系，通过自己的协调，促使他们之间形成新的更合理的供需关系。这种新的供需关系不但可以帮助供应商开拓市场，而且也可以大大有利于第三方物流公司节约物流费用。4，统一批量化作业，例如订货、质检、报关、报审等，实行批量化作业可以节省时间，提高工作效率。第三方物流企业的效益原理（二）系统协调：是指第三方物流公司在对使用第三方物流的调查对使用第三方物流的调查为顾客提供超值服务的途径直接的顾客投入面谈集中小组调查顾客的陈述顾客的不满和抱怨同行业的比较与顾客共同探索需求和期望（解释当前做法与顾客要求之间的差距—均衡点、利益、成本以及风险；顾客满意评价；收入增加、顾客忠诚、竞争优势。而“按时”则要针对每一细分客户群制定相应目标，以避免亏待部分顾客以及过分善待部分顾客）为顾客提供超值服务的途径直接的顾客投入物流需求方对第三方物流的采购集中于企业自己的核心能力，企业资源有限，非核心能力外包，集中于自己的制造、销售、售后、研发等核心能力不断的提供新技术、新做法以改善企业物流运作水平。一般企业自己难有精力、时间和资源来改善自己物流运作能力提供灵活的拓展空间——第三方一般具有辐射全国的物流网络系统，能满足企业不断拓展业务的需求，而在有效的成本之下满足销售需要物流外包控制力度不够，全面外包后，短时间难以更换新的物流商行业的不熟悉，选择了不合适的第三方导致流程混乱从而影响销售优点缺点物流需求方对第三方物流的采购集中于企业自己的核心能力，企业资理想的第三方物流公司战略合作、目标双赢与公司发展战略的一致性良好的口碑和财务业绩丰富的行业专长和物流操作能力安全可靠的信息技术能力稳定可靠的项目团队灵活性和快速反应能力强有力的核心能力与规模经济效益先进实用的信息技术和应用系统综合性的服务内容广泛的地域覆盖灵活的和业绩导向型企业文化基于互联网的供应链协作系统

理想的第三方物流公司战略合作、目标双赢与公司发展战略的一致性领先的连锁企业的趋向（一）把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求。力图通过物流的力量获得并保持竞争优势。寻求为其产品或服务增加价值，并通过运作一个有效的物流体系来支持此目标。通过与服务供应者结成战略联盟来改善他们的资产。这些联盟使其与其重要客户的关系更为密切。那些首先考虑到通过顾客满意来开发其市场机遇的连锁企业，努力与第三方物流一起，确保在满足顾客需求方面的根本能力。把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求领先的连锁企业的趋向（一）把物流作为一个增值过程来管理，反映领先的连锁企业的趋向（二）选择一个或很有限的物流供应者，可简化流程的管理，而且通过将有限的资源集中于某些业务，使规模经济得以实现。本质上说，物流联盟就是通过“双赢”，力图使作为整体的系统产生更高的效率。全球市场及其发展会影响物流发展的进程与模式。随着经济全球化的发展以及不同地区的特殊性，使许多公司趋向于委托第三方。信息技术的发展与普及，对流通体制产生了重大影响，电子商务的发展，对物流产业发展提出了更高的要求。第三方物流的发展将促进传统物流向现代物流的转变，无疑也将推动电子商务的向前。领先的连锁企业的趋向（二）选择一个或很有限的物流供应者，可简企业物流“自营”还是“外包”

决定物流业务是否外包之前，首先要确认企业的核心竞争力是什么。（研发能力？销售渠道的建设？售后服务？物流？）必须非常清楚自己的物流总成本。（仓储费用和运输费用就是物流的成本？哪人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失呢？）企业物流“自营”还是“外包”决定物流业务是否外包之前，首先

专注于核心业务的管理将非核心业务交给行业专家降低物流总成本更为智慧的投资组合提高公司的劳动生产力和运作灵活性随时使用最新的物流管理技术和设备优化整个供应链的机会基础设施的快速发展和利用责任、风险分担资本支出（外包后节省的资金能否用于其他领域?）安全（对信息、设施、设备的安全性构成风险?）人力资源（应取代、再培训、保留多少员工?）外包物流业务的好处专注于核心业务的管理外包物流业务的好处分析需求制定模式外包准备外包实施确定供应商选择标准和流程外包合同初稿潜在供应商调研EOI编写和发放确定供应商名单准备RFQ和发放供应商现场考察供应商评审确定两个最终供应商制定试运行方案试运行试运行评估续签或终止合同（启用备选供应商）仓库设施标准仓库管理KPIs与运输业务的衔接对信息系统要求组织结构和运作模式供应商管理规范物流运作诊断物流成本审计系统接口分析能力差距分析细化业务需求外包可行性报告物流外包方法论分析需求制定模式外包准备外中国的物流服务商比较（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告》）中国的物流服务商比较（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告连锁企业的物流策略选择扶持准3PL物流公司引入3PL形成合作从1PL进入3PL市场优化物流运作，依托1PL外包物流运作，选择3PL不进入3PL市场连锁企业物流模式面临的选择与连锁企业的整体发展战略相一致3PL市场的规模有多大？集团外目标客户？是否是集团今后发展的新经济增长点？进入这一行业的投资有多大？可以为集团带来多大的回报？如何与现有的系统相配合？选择成熟的3PL与目前业务的合作切入点？潜在的合作对象有哪些？这些合作对象的经济和发展潜力有多大？购并或成立合作所需的资金投入有多大？回报是多少？整个物流体系的现状如何？可以改进的机会有多大？制造环节及客户对企业物流的需求是什么？企业的物流如何建立和规划，以满足这些需求？自己是否建立了对供应链掌控监督的能力？如何选择并考核3PL公司？3PL公司能否满足企业的物流需求？与现状相比，这种改进是否可以节约成本或提高服务水平？连锁企业的物流策略选择扶持准3PL物流公司引入3PL形成合作发达国家物流服务采购趋势合同形式采购合同方数量减少更严格的选择提供者在物流系统设计中的紧密参与对长期伙伴关系的更大重视采取零库存原则（先决条件是快速和可靠的运送）开发EDI，互联网相互依赖程度加深发达国家物流服务采购趋势合同形式采购关键点主要问题客户服务水平成本问题运作能力预测和计划

明确客户结构明确客户需要什么样的服务细化客户服务水平明确现有成本和改革后的成本明确成本目标，对增长部分和降低部分有既定目标明确服务供应商提供的服务水平如果采取物流运作外包，需要选择适合的3PL实行销售预测，建立预测习惯

服务水平订单处理流程物流运作的重新部署销售预测以及相应KPI制度结果物流外包的关键因素关键点主要问题服务水平结果物流外包的关键因素设计KPI明确外包目的物流审计明确物流总成本结构制定物流战略成本比较遴选3PL缩减成本改善运作质量提升服务水平仓储运输成本人力资源成本基础设施成本资金占用货物贬值行业背景资信专业化战略合作伙伴对第三方物流的采购流程设计KPI明确物流审计明确物流制定成本比较遴选3PL缩减成本第一步：对内物流审计，计算物流成本问题仓储成本装卸成本配送和运输成本基础设施成本——包括叉车、托盘、电脑等基础设施投入人力资源成本办公、通讯、交通、差旅等费用资金占用货物贬值第一步：对内物流审计，计算物流成本问题仓储成本第二步：制定物流战略、明确外包目的制定本企业物流发展战略确定利用外部或内部资源哪一个更有利评估在公司业务中物流的机会了解物流服务能力对客户和其他的合作者有哪些潜在的影响确定采购的目的缩减成本改善运作质量提升客户服务水平决定采购需求、目标和要求第二步：制定物流战略、明确外包目的制定本企业物流发展战略第三步：文件准备、发标、供应商回复、初步报价分析

需准备关于本企业的背景资料、产品的特性、物流特性、要求服务的范围、物流运作量、报价的具体要求等详细资料确定哪一类物流服务商符合需求，决定选择物流服务商的标准编制标书，列明基本、具体的要求清楚的运量、路线、仓储服务的要求、客户服务的要求了解市场行情、初步确定目标服务价第三步：文件准备、发标、供应商回复、初步报价分析

需准备关于第四步：全面评估依据其系统、设施、人员、网点确定物流服务商能够提供所需的服务问卷评估设施评估价格评定第四步：全面评估依据其系统、设施、人员、网点确定物流服务商能物流中客户服务表现的量度与要素物流中客户服务表现的量度与要素第五步：设计KPI（绩效考核指标）运输：配送及时率回单及时率运输准确率回单准确率运输破损率仓储：装卸完好率装卸及时率报表：报表准确率报表及时率第五步：设计KPI（绩效考核指标）第六步：判断由谁服务与物流服务商做案例研讨与物流服务商各部门相关人员交流内部讨论最终决定第六步：判断由谁服务与物流服务商做案例研讨统一的物流平台：服务水平项目内容描述服务水平总体服务水平B2B订单响应时间基于一定的地理范围（目前指山东省），向连锁体系提供从订单接收到货物送达24小时B2C订单响应时间在济南范围内，向济南连锁店提供从订单接收到货物送达消费者12小时采购订单响应时间向采购总部提供，从接到采购订单到货物送达配送中心24小时订单执行及时率按时并正确执行完订单的比率>96%库存准确率在库库存的型号、种类、数量与帐务的符合程度100%订单执行准确率将产品准确（地点、型号、数量）送达>99%订单延迟处理在接到订单后2个小时之内及时通知连锁店订单的延迟处理情况>99%货损货差送达产品的货损情况，包括产品损坏、包装损坏等<0.05%加急订单处理满足率对于正常业务之外的订单可按要求处理的比率>95%统一的物流平台：服务水平项目内容描述服务水平总体服务水平B2物流平台的服务水平（续）项目内容描述服务水平意外事故通知货物运输途中发生事故或出现其它意外时，及时通知并处理发生运输事故时第一时间内告知并在一天内重新安排运输回单时间从订单开始执行到收货后送货清单回收的时间5天回单准确率回收的送货清单与实际发生的送货业务的准确程度100％发票准确率在订单执行完成后开具的发票的准确性100％反向物流的处理及时处理退换货有专人负责处理连锁店的退换货，并进行反馈报告提交准时率运作平台外各部门所需报告提交的准时程度>95%物流平台的服务水平（续）项目内容描述服务水平意外事故通知货物第七步：定期运作质量排名和检讨定期给物流服务商运作质量排名要求物流服务商定期提交营运报告定期（如：每三个月）检讨营运中问题和可改善点第七步：定期运作质量排名和检讨定期给物流服务商运作质量排名对第三方物流的采购重点回顾

企业内部物流运作和需求审计定义工作界限和需求准备合同草案和评估标准确定合格的供应商确定候选名单现场访问和评审选择最终合作伙伴外包业务试运作签定长期合同对第三方物流的采购重点回顾抵制变化缺乏认识害怕失去控制物流外包业务自身有其复杂性衡量物流外包的效果受诸多因素影响短暂的历史使物流外包举步维艰视供应链为核心，不愿交出自己操作可避免第三方物流赚取利润担心自己的物流目的与其它公司共享而受损“硬”成本数据缺乏，妨碍绩效评价物流业务外包的制约因素抵制变化物流业务外包的制约因素合作失败的原因合作双方未达成共识。第三方物流服务供应方承诺过高而无法履行。物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪或不能获得高层支持。物流服务不能满足最终客户需求。协议导致利益损失，缺乏终止条款合作失败的原因合作双方未达成共识。物流外包风险

对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵制可能会降低用户满意度外包可靠性风险（避免将战略性的物流业务外包）。第三方物流服务商可能提供较差的服务或提高价格而使企业受损失外包依赖控制程度

企业的物流外包决策是一个复杂的过程，企业与第三方物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，但是，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈出这一步。物流外包风险对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵与第三方物流的合作风险合作双方未达成共识。第三方物流提供者承诺过高而不能履行。物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪。物流服务不能满足最终客户需求。协议导致利益损失，缺乏终止条款。与第三方物流的合作风险合作双方未达成共识。合作风险防范合作双方重视共识的达成①视第三方物流合作为战略伙伴关系，而非交易关系。交易关系注重短期利益，战略伙伴关系则追求长远发展②视物流合作为价值中心，而非成本中心合作双方要明确各自职责范围，共同制定合作计划树立共赢目标明确分工责任不断增进合作信任建立开放式交流机制合作协议中明确终止条款合作风险防范合作双方重视共识的达成合作风险防范控制

考虑组合供应商形式：(针对企业物流管理业务的需求，物流服务可考虑分片区选择不同的第三方物流合作伙伴，避免独家第三方无法应对不同地区的业务导致的物流风险)提高信息的共享度和透明度建立合作信用机制第三方物流合是战略合作伙伴，而非交易关系要树立共赢的目标明确分工责任，加强绩效评价管理建立开放式交流机制制定处理突发事件的应急措施合作协议中明确终止条款合作风险防范控制考虑组合供应商形式：(针对企业物流管理业务关于外包，第三方物流与企业的不同考量企业

3PL成本最低个性化需求全面服务全过程的信息跟进短期合作部分业务外包合理价格社会化专业化最后交货环节跟进长期合作全部业务外包？关于外包，第三方物流与企业的不同考量企业3PL成本最低合理企业第三方物流通过逐步外包，最终建成战略伙伴/联盟，使企业与第三方物流达到双赢。关键点：长期观点、财务透明、利润合理化。双赢是终极目标企业第三方物流通过逐步外包，最终建成战略伙伴/联盟连锁企业的供应链供应商制造商交叉理货零售商客户库存连锁企业的供应链供应商制造商交叉理货零售商客户库存连锁企业在供应链中的位置和作用（一）资源整合、降低成本：连锁企业的经营活动是制造商减少销售成本的一种方式，同时也是实际需要——制造商少品种、大规模的生产方式，客户端无限的品种多样化、小批量的需求，需要连锁企业做中间整合。制造/供应商制造/供应商制造/供应商消费者连锁企业消费者消费者消费者消费者连锁企业在供应链中的位置和作用（一）资源整合、降低成本：连锁连锁企业在供应链中的位置和作用（二）

连锁企业消费者连锁企业在供应链中处于连接供应商与消费者之间“承上启下”的桥梁位置。商品的物流过程、资金流过程以及供需信息交互过程都籍连锁企业提供的服务而完成。连锁企业在供应链中的重要角色是专业的服务供应商，通过受控的连锁网络对上游供应商和终端消费者提供服务。选择多种多样的商品保证商品质量的可靠最好的价格保障商品退回的通道附加服务供应商商品价格的控制、管理和维护安全库存，减少供应商的缺货损失全线产品的展示对消费市场的感觉和充分理解使连锁企业能够帮助供应商加强对市场的判断能力新产品的发布和推广产品选择的有效和适用性客户满意所带来的品牌效益连锁企业为供应商提供：连锁企业为消费者提供：连锁企业在供应链中的位置和作用（二）连锁企业消费者连锁连锁企业物流的典型运作正确的货物、正确的成本在正确的地点取货正确的时间正确的运作成本信息流货物流供应商

分销、分配货物货物运输客户商品采购计划

预测、下订单管理店面货物监控运作结果并改进供应商绩效运输进程供应商绩效计划与实际销售与库存货物的可得性需求销售连锁企业物流的典型运作正确的货物、正确的成本信息流货物流供应连锁企业业务需求能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品大量的订单拆零处理单个订单的单品类别多，量小单品管理在产品的有效期内及时将产品推向市场，时效要求高连锁企业业务需求能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品现存问题库存：强大的库存压力主要来自于以下几个方面：物流中心不能在产品的有效期内快速处理繁多的商品，商品的周转周期长，导致零售点需要保存一定数量的库存以备销售之用难于实行库存集中式管理，库存的多点分布必然造成产品的重复积压，增加整体库存水平单品管理庞杂的单品体系：建立起详致的单品管理数据库运作活动管理以系统管理来代替人工管理库内运作活动，以提高运作效率现存问题库存：强大的库存压力主要来自于以下几个方面：

计划、组织、指导、控制物料的流动从原材料开始到内部运作直至将成品配送到客户手中涵盖供应链上的每个人目标：价值最大化，浪费最小化供应链管理计划、组织、指导、控制物料的流动供应链管理连锁企业的竞争分析连锁企业经过一段时间的发展，已经明确将竞争手段锁定在以下几方面：品牌的竞争价格的竞争：更多地体现在规模采购带来的价格优势上。渠道的竞争后台支持体系的竞争：物流和信息系统资本的竞争：发展需要有充足的资金流，扩张中稍有不慎就可能出现配送、结算等系统跟不上，使整个链条陷于崩溃，因此大型连锁企业都在积极谋求资本市场的突破。上下游协作的竞争：以协作锁定上下游资源。连锁企业的竞争分析连锁企业经过一段时间的发展，已经明确将竞争连锁企业的发展空间从国际零售业发展的经验与趋势来看，中国零售业的发展面临以下几个主要拓展空间规模性扩张：并购其他百货及超市，以确保企业在赢利中快速成长建立综合处理能力的物流中心-整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，节约营运成本，同时配合在不同地区的开店时能够顺畅的组织商品供应，提高市场竞争力

完善物流运作管理系统加强网上管理建立决策支持系统提升渠道主导能力连锁企业的发展空间从国际零售业发展的经验与趋势来供应链协作的市场驱动因素分析（一）零售业正处于整合之中，这些整合反映了零售商们追求更强的采购能力的心态。而消费者也开始喜欢能够提供多种多样选择、低价格和可靠品牌的零售店。对制造商来说，需求的拉动来源于下游的流通领域，来源于终端的消费者。消费者对产品需求的多样化和多变化，要求供应链中的生产和流通周期要越来越短。而零售企业连接厂商和，因此从这个角度考察，上下游在如何占领消费者上需要更好和积极的协作。连锁行业整体的利润微薄、竞争激烈，无论是厂商还是零售商都在努力降低成本。因此，需把各个环节分散的计划纳入整个供应链的计划，最大限度地减少库存量和资金占用，达到供应链总成本的最低。没有供应链各环节的紧密协作是无法做到这一点的。供应链协作的市场驱动因素分析（一）零售业正处于整合之中，这些供应链协作的市场驱动因素分析（二）中国加入世界贸易组织后承诺在2-5年内逐步放开批发零售服务、佣金代理服务、特许经营和其他分销渠道。目前，外商在中国商业企业的资金流向主要集中在大型综合超市、仓储式商场和百货店。但随着承诺的实现，外商将凭借先进的管理优势和全球规模抢占中国市场。国内企业如果仍然维持目前的状况，将很难与之抗衡。因此，供应链各方需要通过协作形成紧密的伙伴关系。经过几年的发展，企业的信息化程度都有了不同程度的提高。先进的IT技术提供了底层的技术手段，这无疑为供应链实现畅顺的信息流打下了基础。供应链协作的市场驱动因素分析（二）中国加入世界贸易组织后承诺物流资源整合的分析

客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。方法：横向和纵向。横向整合以功能为主，纵向整合以规模扩张和网络化为主。资源整合的模式有物流企业内部的资源整合和物流企业内外资源整合，包括物流企业及其集团内部的资源整合以及物流企业与外部企业的资源整合。

整合的结果是供应链得到不同程度的优化！物流资源整合的分析基于核心竞争能力的物流资源整合的效应物流资源整合有利于企业之间实现合理分工，发挥专长，实现优势互补。物流资源整合有利于发挥优势，降低运作成本，提高效益；物流资源整合有利于社会资源的充分利用，进一步促进物流运作的社会分工，提高物流资源的运作效率，避免重复建设；物流资源整合有利于根据企业发展战略和市场需求对有关资源优化配置，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。基于核心竞争能力的物流资源整合的效应物流资源整合有利于企业之共同配送

整合社会资源以提升物流作业的效率、降低物流成本，是连锁企业降低成本的途径共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式，也是美国、日本等一些发达国家采用较广泛、影响面较大的一种先进的物流方式。它对提高物流动作效率、降低物流成本具有重要义。

共同配送整合社会资源以提升物流作业的效率、降低物流成本，是共同配送的好处达到配送作业的经济规模，提高流作业的效率，降低企业营运成本；不需投入大量资金、设备、土地、人力等，可以省企业的资源；企业可以集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散；扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境。

共同配送的好处达到配送作业的经济规模，各业种经营的商品不同，有日用百货、食品、酒类饮料、药品、服装乃至厨房用品、卫生洁具等等，林林总总，不一而足。不同的商品特点不同，对配送的要求也不一样，共同配送存在一定的难度。各企业的规模、商圈、客户、经营意识等方面也存在差距，往往很难协调一致。费用的分摊、泄露商业机密的担忧，等等。

共同配送在实施过程中的难点各业种经营的商品不同，有日用百货、食品、酒类饮料、药品、服装连锁企业发展的核心能力成本驱动-建立“无缝点对点”物流系统，在降低总成本的基础上为商店和顾客提供最快的服务。规范的运作流程-在不同的经营地区与网点拥有完全一致且完整的物流体系。把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。这样，运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程成为一个完整的网络中的一部分，从而可以在统一的运作流程的基础上，实现经济的规模效益，从而降低成本。

连锁企业发展的核心能力成本驱动-建立“无缝点对点”物流系建立核心能力对物流运作提出的要求在分散式经营，流量小的情况下，传统的简单库存管理系统结合人工处理方式还能够支持初级运作在零售业态逐渐成熟，面临规模扩张与集中式经营管理的情况下，物流中心的高效、准确、增值的运作能力成为主要待解决的瓶颈问题与竞争门槛从建立综合性处理能力的物流中心入手，强化运作能力，规范运作流程是建立企业核心竞争能力的基础与推动力建立核心能力对物流运作提出的要求在分散式经营，流量小的情况下不同的运输和储存单元多样的系统互相冲突的利益全方位的沟通具备多种功能的业务活动众多的地理布局财务和利润方面的考虑供应链常见的阻碍问题不同的运输和储存单元供应链常见的阻碍问题我们的追求在一定的物流总成本约束下实现最优的顾客服务水平总成本顾客服务总成本顾客服务在一定的顾客服务水平约束下求得最低的物流总成本特定的顾客服务水平所创造的收益相对应的物流总成本最大化我们的追求在一定的物流总成本约束下实现最优的顾客服务水平总成案例：沃尔玛的成本结构项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5-5%由分销中心的供货比例(占总销售额的比例）85%50-60%补货时间（发出订单到接到商品）2天5天管理费用(占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3-5%案例：沃尔玛的成本结构项目沃尔玛行业平均水平进货费用3%4.案例：“沃尔玛现象”（一）通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。供应链变得日益重要使得沃尔玛的经验更有借鉴性，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。案例：“沃尔玛现象”（一）通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛案例：“沃尔玛现象”（二）其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

案例：“沃尔玛现象”（二）其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔几点启示沃尔玛的典型意义在于通过构建物流核心能力，成为供应链的“链主”。对于从战略考虑不打算独立建立物流能力的连锁企业，将通过与第三方物流公司结成战略伙伴，通过集成和整合供应链，达到“双赢”！几点启示沃尔玛的典型意义在于通过构建物流核心能力，成为供应链

谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三方物流

在流通领域中的价值体现

12/19/202282第三方物流

在流通领域中的价值体现12/17/20221黎浩森：宝供物流企业集团市场营销副总监；原科龙集团物流总监、快步易捷（美国独资的物流咨询公司）物流顾问；一个经历“企业物流”、“物流咨询”和“物流企业”的人。黎浩森：目录1、国内流通领域应用第三方物流的现状2、第三方物流在流通领域中的价值体现3、连锁零售企业引入第三方物流应注意的问题4、第三方物流推动流通领域中供应链的进一步整合目录1、国内流通领域应用第三方物流的现状热潮中的中国物流业现状宏观议论多，微观分析少；政府呼吁多，企业动作少；外国模式多，本国经验少；理论重复多，实践创新少；局部智慧多，系统知识少；纸上蓝图多，见效项目少；蛮干哄上多，风险控制少。热潮中的中国物流业现状中国物流行业现状：物流成本高中国物流行业现状：物流成本高物流行业现状：物流成本得不到跟踪物流成本得不到很好的跟踪。只重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之外。造成难于记录整体物流成本的很重要的原因是分散的组织和系统。库存量过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的主要因素。物流总成本物流运作成本物流相关成本缺货损失存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失反向物流成本只重视直接运输和仓储成本，而它们只是物流总成本中的一部分！物流行业现状：物流成本得不到跟踪物流成本得不到很好的跟踪。只物流行业现状：发展初期，市场潜力大真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001年的市场规模在400亿元人民币以上。70%的物流服务提供商在过去的3年中，年均业务增幅都高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。而中国国内运输和物流费用2001年为2万亿元，预期年平均增长率为8%。（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告》）物流行业现状：发展初期，市场潜力大真正意义上的第三方物流处于物流行业现状：增值服务薄弱中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85％来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15％。增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15％。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试和修理。物流行业现状：增值服务薄弱中国第三方物流供应商功能单一，增值连锁业与物流在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。中国连锁业要大发展，必须要发达的物流系统的支撑。连锁业与物流我国连锁业的物流支持系统现实情况是：在为数不多的有物流系统支撑的企业中，这套系统基本上是企业自身拥有的，而真正专业化、社会化的第三方物流企业却很少。限于资金实力和管理能力，连锁企业自己拥有的物流系统，在现实中很难满足企业经营发展的需要。我国连锁业的物流支持系统现实情况是：在为数不多的有物流系统支连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展在全国超过2000万个商业网点中，1700多万个为个体经营，谈不上什么规模；在剩下的网点中，真正上规模的也是少数。若连锁经营企业完全依靠自己的能力来发展物流支撑系统，不仅在理论上，而且在实践中可能都难以行得通。因此，大力发展专业化、社会化的第三方物流企业，应是我国物流业的方向。连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展在全国超过2000万个商也称合同物流或契约物流承包了多个供应商企业和多个企业的物流业务的专业化物流。基本特征是：1．专业化：专门从事物流业务，物流业务能力是其核心竞争力2．规模化；第三方物流业务应有一定规模，或有一定市场。这是保证企业能够生存发展的必要条件。为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。与典型的运输公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务第三方物流也称合同物流或契约物流第三方物流第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼此更多的信息公开，打破传统的业务关系束缚，从“基于交易上”的业务关系向更为一体的、长期的“伙伴关系”转变。这种业务关系带给双方的明显利益，是系统的可靠性提高、顾客服务的改善以及更有效率的成本业绩。在物流领域，第三方物流的应用继续扩大，并在90年代不断地融入新的关系、新的手段，以改进分销渠道，满足顾客服务需求。企业如何选择第三方物流（一）第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼企业如何选择第三方物流（二）标准生产企业商业企业综合物流满足能力13%13%作业质量40%25%没有考虑47%62%合计100%100%我国企业选择第三方物流的标准大部分企业还没有考虑过以什么样的标准来选择第三方物流服务商。我国企业由于受诸多因素的制约，对第三方物流的选择还比较谨慎。据调查，生产企业和商业企业选择新型第三方物流的标准如下表：

企业如何选择第三方物流（二）标准生产企业商业企业综合物流满足企业如何选择第三方物流（三）对于很多企业来说，成本还是首先要考虑的因素。据调查，企业外包的条件包括：容许企业保留足够的控制权，根据不同需求（包括质量和准时性）提出相应的要求及所提供的价格具有竞争力。作业质量和提供综合物流服务的能力成首要标准。这说明，企业已经意识到物流效率的重要性企业如何选择第三方物流（三）对于很多企业来说，成本还是首先要企业如何选择第三方物流（四）100%12．70%10家以上033．30%4-10家033．80%2-3家015．90%1家商业企业生产企业第三方物流的数量企业使用第三方数量情况表

生产企业使用第三方的数量主要为2－10家，商业企业则为10家以上主要采用“分包”。在这种现状下，物流运作被人为地分离开来，尤其是商业企业，物流系统的优化难以实现。企业如何选择第三方物流（四）100%12．70%10家以上0连锁企业和第三方物流之间的关系

现实：目前大部分连锁企业企业和3PL只是简单合作关系，很少有稍微深层次的合作，3PL只是被动的接受连锁企业的指令运作，并且连锁企业在意的只是价格。未来：由于竞争的日趋激烈，连锁企业逐渐意识到最低化运作成本（仓储与运输）不能达到总成本的最低，因而更需要其能够提供及时准确的信息服务，全国物理网络优化等服务。市场竞争压力是最终推动连锁企业和第三方物流进行深层次合作的源推动力。连锁企业和第三方物流之间的关系现实：第三方物流业发展的动力及增值服务物流服务的需求方对高水平顾客服务的需求减少设施投资，集中资金能力及场地的限制专业知识的缺乏劳动力问题物流服务供给方行业竞争（为了生存）增值服务的种类

运输、存储、分装、集运、定单分拣、存货控制、分拣包装、货物跟踪、车辆维护、托盘化、包装/重新包装、贴标签、质量控制/产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等第三方物流业发展的动力及增值服务物流服务的需求方第三方物流如何创造价值比客户更高的运作效率，并能提供较高的成本服务比整合客户运作，取得规模效益引入多客户运作，或在客户中分享资源物流服务资源的横向（结合类似和但不是竞争的公司）和纵向（发展与低层次服务的供应商关系）整合发展客户的运作该创造价值方法的目的不是通过内部发展，而是发展客户服务公司及组织来获取价值。即传统意义上的物流咨询公司的工作第三方物流如何创造价值比客户更高的运作效率，并能提供较高的成第三方物流的利润来源通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用2.由于需要其支持庞大的运作网络，因此，在业务上取得规模经济效益是第三方物流的主要利润来源第三方物流的利润来源通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用第三方物流企业的效益原理（一）组织优化生产流通系统的作用：多个企业和第三方物流形成了一个各自能发挥自己的核心竞争力，互相之间优势互补、资源优化配置，各自集约化、规模化运作的生产和流通系统，系统中的各个企业都能实现资源配置优化和效益最大。规模效益源泉：集多家企业的物流业务于一身。物流业务规模的扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源充分利用，发挥效益；还可以采用专用设备、设施，提高工作效率；采用先进的技术，跟高科技接轨、跟全国、甚至全世界接轨，取得超级效益。规模效益是第三方物流的一个最重要的效益源泉，也正是第三方物流比第一、二方物流优越的地方。

第三方物流企业的效益原理（一）组织优化生产流通系统的作用：多第三方物流企业的效益原理（二）系统协调：是指第三方物流公司在自己所占有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动，这些协调活动包括：1，联合调运活动，打破各个供应商、各个客户群之间的界限，在这些供应商、客户之间统一组织运输，这样不但可以更节省车辆，还可以更充分利用车辆。2，打破各个客户群之间的界限，统一组织配送，即进行联合配送，这样将比在原来的各个客户群内部组织配送更节省。3，在自己的系统内部调剂供需，因为自己掌握了众多的供应商和他们各自的客户群，其间相互间可能会有互为供需的关系，通过自己的协调，促使他们之间形成新的更合理的供需关系。这种新的供需关系不但可以帮助供应商开拓市场，而且也可以大大有利于第三方物流公司节约物流费用。4，统一批量化作业，例如订货、质检、报关、报审等，实行批量化作业可以节省时间，提高工作效率。第三方物流企业的效益原理（二）系统协调：是指第三方物流公司在对使用第三方物流的调查对使用第三方物流的调查为顾客提供超值服务的途径直接的顾客投入面谈集中小组调查顾客的陈述顾客的不满和抱怨同行业的比较与顾客共同探索需求和期望（解释当前做法与顾客要求之间的差距—均衡点、利益、成本以及风险；顾客满意评价；收入增加、顾客忠诚、竞争优势。而“按时”则要针对每一细分客户群制定相应目标，以避免亏待部分顾客以及过分善待部分顾客）为顾客提供超值服务的途径直接的顾客投入物流需求方对第三方物流的采购集中于企业自己的核心能力，企业资源有限，非核心能力外包，集中于自己的制造、销售、售后、研发等核心能力不断的提供新技术、新做法以改善企业物流运作水平。一般企业自己难有精力、时间和资源来改善自己物流运作能力提供灵活的拓展空间——第三方一般具有辐射全国的物流网络系统，能满足企业不断拓展业务的需求，而在有效的成本之下满足销售需要物流外包控制力度不够，全面外包后，短时间难以更换新的物流商行业的不熟悉，选择了不合适的第三方导致流程混乱从而影响销售优点缺点物流需求方对第三方物流的采购集中于企业自己的核心能力，企业资理想的第三方物流公司战略合作、目标双赢与公司发展战略的一致性良好的口碑和财务业绩丰富的行业专长和物流操作能力安全可靠的信息技术能力稳定可靠的项目团队灵活性和快速反应能力强有力的核心能力与规模经济效益先进实用的信息技术和应用系统综合性的服务内容广泛的地域覆盖灵活的和业绩导向型企业文化基于互联网的供应链协作系统

理想的第三方物流公司战略合作、目标双赢与公司发展战略的一致性领先的连锁企业的趋向（一）把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求。力图通过物流的力量获得并保持竞争优势。寻求为其产品或服务增加价值，并通过运作一个有效的物流体系来支持此目标。通过与服务供应者结成战略联盟来改善他们的资产。这些联盟使其与其重要客户的关系更为密切。那些首先考虑到通过顾客满意来开发其市场机遇的连锁企业，努力与第三方物流一起，确保在满足顾客需求方面的根本能力。把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求领先的连锁企业的趋向（一）把物流作为一个增值过程来管理，反映领先的连锁企业的趋向（二）选择一个或很有限的物流供应者，可简化流程的管理，而且通过将有限的资源集中于某些业务，使规模经济得以实现。本质上说，物流联盟就是通过“双赢”，力图使作为整体的系统产生更高的效率。全球市场及其发展会影响物流发展的进程与模式。随着经济全球化的发展以及不同地区的特殊性，使许多公司趋向于委托第三方。信息技术的发展与普及，对流通体制产生了重大影响，电子商务的发展，对物流产业发展提出了更高的要求。第三方物流的发展将促进传统物流向现代物流的转变，无疑也将推动电子商务的向前。领先的连锁企业的趋向（二）选择一个或很有限的物流供应者，可简企业物流“自营”还是“外包”

决定物流业务是否外包之前，首先要确认企业的核心竞争力是什么。（研发能力？销售渠道的建设？售后服务？物流？）必须非常清楚自己的物流总成本。（仓储费用和运输费用就是物流的成本？哪人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失呢？）企业物流“自营”还是“外包”决定物流业务是否外包之前，首先

专注于核心业务的管理将非核心业务交给行业专家降低物流总成本更为智慧的投资组合提高公司的劳动生产力和运作灵活性随时使用最新的物流管理技术和设备优化整个供应链的机会基础设施的快速发展和利用责任、风险分担资本支出（外包后节省的资金能否用于其他领域?）安全（对信息、设施、设备的安全性构成风险?）人力资源（应取代、再培训、保留多少员工?）外包物流业务的好处专注于核心业务的管理外包物流业务的好处分析需求制定模式外包准备外包实施确定供应商选择标准和流程外包合同初稿潜在供应商调研EOI编写和发放确定供应商名单准备RFQ和发放供应商现场考察供应商评审确定两个最终供应商制定试运行方案试运行试运行评估续签或终止合同（启用备选供应商）仓库设施标准仓库管理KPIs与运输业务的衔接对信息系统要求组织结构和运作模式供应商管理规范物流运作诊断物流成本审计系统接口分析能力差距分析细化业务需求外包可行性报告物流外包方法论分析需求制定模式外包准备外中国的物流服务商比较（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告》）中国的物流服务商比较（资料来源：《中国第三方物流市场调查报告连锁企业的物流策略选择扶持准3PL物流公司引入3PL形成合作从1PL进入3PL市场优化物流运作，依托1PL外包物流运作，选择3PL不进入3PL市场连锁企业物流模式面临的选择与连锁企业的整体发展战略相一致3PL市场的规模有多大？集团外目标客户？是否是集团今后发展的新经济增长点？进入这一行业的投资有多大？可以为集团带来多大的回报？如何与现有的系统相配合？选择成熟的3PL与目前业务的合作切入点？潜在的合作对象有哪些？这些合作对象的经济和发展潜力有多大？购并或成立合作所需的资金投入有多大？回报是多少？整个物流体系的现状如何？可以改进的机会有多大？制造环节及客户对企业物流的需求是什么？企业的物流如何建立和规划，以满足这些需求？自己是否建立了对供应链掌控监督的能力？如何选择并考核3PL公司？3PL公司能否满足企业的物流需求？与现状相比，这种改进是否可以节约成本或提高服务水平？连锁企业的物流策略选择扶持准3PL物流公司引入3PL形成合作发达国家物流服务采购趋势合同形式采购合同方数量减少更严格的选择提供者在物流系统设计中的紧密参与对长期伙伴关系的更大重视采取零库存原则（先决条件是快速和可靠的运送）开发EDI，互联网相互依赖程度加深发达国家物流服务采购趋势合同形式采购关键点主要问题客户服务水平成本问题运作能力预测和计划

明确客户结构明确客户需要什么样的服务细化客户服务水平明确现有成本和改革后的成本明确成本目标，对增长部分和降低部分有既定目标明确服务供应商提供的服务水平如果采取物流运作外包，需要选择适合的3PL实行销售预测，建立预测习惯

服务水平订单处理流程物流运作的重新部署销售预测以及相应KPI制度结果物流外包的关键因素关键点主要问题服务水平结果物流外包的关键因素设计KPI明确外包目的物流审计明确物流总成本结构制定物流战略成本比较遴选3PL缩减成本改善运作质量提升服务水平仓储运输成本人力资源成本基础设施成本资金占用货物贬值行业背景资信专业化战略合作伙伴对第三方物流的采购流程设计KPI明确物流审计明确物流制定成本比较遴选3PL缩减成本第一步：对内物流审计，计算物流成本问题仓储成本装卸成本配送和运输成本基础设施成本——包括叉车、托盘、电脑等基础设施投入人力资源成本办公、通讯、交通、差旅等费用资金占用货物贬值第一步：对内物流审计，计算物流成本问题仓储成本第二步：制定物流战略、明确外包目的制定本企业物流发展战略确定利用外部或内部资源哪一个更有利评估在公司业务中物流的机会了解物流服务能力对客户和其他的合作者有哪些潜在的影响确定采购的目的缩减成本改善运作质量提升客户服务水平决定采购需求、目标和要求第二步：制定物流战略、明确外包目的制定本企业物流发展战略第三步：文件准备、发标、供应商回复、初步报价分析

需准备关于本企业的背景资料、产品的特性、物流特性、要求服务的范围、物流运作量、报价的具体要求等详细资料确定哪一类物流服务商符合需求，决定选择物流服务商的标准编制标书，列明基本、具体的要求清楚的运量、路线、仓储服务的要求、客户服务的要求了解市场行情、初步确定目标服务价第三步：文件准备、发标、供应商回复、初步报价分析

需准备关于第四步：全面评估依据其系统、设施、人员、网点确定物流服务商能够提供所需的服务问卷评估设施评估价格评定第四步：全面评估依据其系统、设施、人员、网点确定物流服务商能物流中客户服务表现的量度与要素物流中客户服务表现的量度与要素第五步：设计KPI（绩效考核指标）运输：配送及时率回单及时率运输准确率回单准确率运输破损率仓储：装卸完好率装卸及时率报表：报表准确率报表及时率第五步：设计KPI（绩效考核指标）第六步：判断由谁服务与物流服务商做案例研讨与物流服务商各部门相关人员交流内部讨论最终决定第六步：判断由谁服务与物流服务商做案例研讨统一的物流平台：服务水平项目内容描述服务水平总体服务水平B2B订单响应时间基于一定的地理范围（目前指山东省），向连锁体系提供从订单接收到货物送达24小时B2C订单响应时间在济南范围内，向济南连锁店提供从订单接收到货物送达消费者12小时采购订单响应时间向采购总部提供，从接到采购订单到货物送达配送中心24小时订单执行及时率按时并正确执行完订单的比率>96%库存准确率在库库存的型号、种类、数量与帐务的符合程度100%订单执行准确率将产品准确（地点、型号、数量）送达>99%订单延迟处理在接到订单后2个小时之内及时通知连锁店订单的延迟处理情况>99%货损货差送达产品的货损情况，包括产品损坏、包装损坏等<0.05%加急订单处理满足率对于正常业务之外的订单可按要求处理的比率>95%统一的物流平台：服务水平项目内容描述服务水平总体服务水平B2物流平台的服务水平（续）项目内容描述服务水平意外事故通知货物运输途中发生事故或出现其它意外时，及时通知并处理发生运输事故时第一时间内告知并在一天内重新安排运输回单时间从订单开始执行到收货后送货清单回收的时间5天回单准确率回收的送货清单与实际发生的送货业务的准确程度100％发票准确率在订单执行完成后开具的发票的准确性100％反向物流的处理及时处理退换货有专人负责处理连锁店的退换货，并进行反馈报告提交准时率运作平台外各部门所需报告提交的准时程度>95%物流平台的服务水平（续）项目内容描述服务水平意外事故通知货物第七步：定期运作质量排名和检讨定期给物流服务商运作质量排名要求物流服务商定期提交营运报告定期（如：每三个月）检讨营运中问题和可改善点第七步：定期运作质量排名和检讨定期给物流服务商运作质量排名对第三方物流的采购重点回顾

企业内部物流运作和需求审计定义工作界限和需求准备合同草案和评估标准确定合格的供应商确定候选名单现场访问和评审选择最终合作伙伴外包业务试运作签定长期合同对第三方物流的采购重点回顾抵制变化缺乏认识害怕失去控制物流外包业务自身有其复杂性衡量物流外包的效果受诸多因素影响短暂的历史使物流外包举步维艰视供应链为核心，不愿交出自己操作可避免第三方物流赚取利润担心自己的物流目的与其它公司共享而受损“硬”成本数据缺乏，妨碍绩效评价物流业务外包的制约因素抵制变化物流业务外包的制约因素合作失败的原因合作双方未达成共识。第三方物流服务供应方承诺过高而无法履行。物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪或不能获得高层支持。物流服务不能满足最终客户需求。协议导致利益损失，缺乏终止条款合作失败的原因合作双方未达成共识。物流外包风险

对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵制可能会降低用户满意度外包可靠性风险（避免将战略性的物流业务外包）。第三方物流服务商可能提供较差的服务或提高价格而使企业受损失外包依赖控制程度

企业的物流外包决策是一个复杂的过程，企业与第三方物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，但是，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈出这一步。物流外包风险对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵与第三方物流的合作风险合作双方未达成共识。第三方物流提供者承诺过高而不能履行。物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪。物流服务不能满足最终客户需求。协议导致利益损失，缺乏终止条款。与第三方物流的合作风险合作双方未达成共识。合作风险防范合作双方重视共识的达成①视第三方物流合作为战略伙伴关系，而非交易关系。交易关系注重短期利益，战略伙伴关系则追求长远发展②视物流合作为价值中心，而非成本中心合作双方要明确各自职责范围，共同制定合作计划树立共赢目标明确分工责任不断增进合作信任建立开放式交流机制合作协议中明确终止条款合作风险防范合作双方重视共识的达成合作风险防范控制

考虑组合供应商形式：(针对企业物流管理业务的需求，物流服务可考虑分片区选择不同的第三方物流合作伙伴，避免独家第三方无法应对不同地区的业务导致的物流风险)提高信息的共享度和透明度建立合作信用机制第三方物流合是战略合作伙伴，而非交易关系要树立共赢的目标明确分工责任，加强绩效评价管理建立开放式交流机制制定处理突发事件的应急措施合作协议中明确终止条款合作风险防范控制考虑组合供应商形式：(针对企业物流管理业务关于外包，第三方物流与企业的不同考量企业

3PL成本最低个性化需求全面服务全过程的信息跟进短期合作部分业务外包合理价格社会化专业化最后交货环节跟进长期合作全部业务外包？关于外包，第三方物流与企业的不同考量企业3PL成本最低合理企业第三方物流通过逐步外包，最终建成战略伙伴/联盟，使企业与第三方物流达到双赢。关键点：长期观点、财务透明、利润合理化。双赢是终极目标企业第三方物流通过逐步外包，最终建成战略伙伴/联盟连锁企业的供应链供应商制造商交叉理货零售商客户库存连锁企业的供应链供应商制造商交叉理货零售商客户库存连锁企业在供应链中的位置和作用（一）资源整合、降低成本：连锁企业的经营活动是制造商减少销售成本的一种方式，同时也是实际需要——制造商少品种、大规模的生产方式，客户端无限的品种多样化、小批量的需求，需要连锁企业做中间整合。制造/供应商制造/供应商制造/供应商消费者连锁企业消费者消费者消费者消费者连锁企业在供应链中的位置和作用（一）资源整合、降低成本：连锁连锁企业在供应链中的位置和作用（二）

连锁企业消费者连锁企业在供应链中处于连接供应商与消费者之间“承上启下”的桥梁位置。商品的物流过程、资金流过程以及供需信息交互过程都籍连锁企业提供的服务而完成。连锁企业在供应链中的重要角色是专业的服务供应商，通过受控的连锁网络对上游供应商和终端消费者提供服务。选择多种多样的商品保证商品质量的可靠最好的价格保障商品退回的通道附加服务供应商商品价格的控制、管理和维护安全库存，减少供应商的缺货损失全线产品的展示对消费市场的感觉和充分理解使连锁企业能够帮助供应商加强对市场的判断能力新产品的发布和推广产品选择的有效和适用性客户满意所带来的品牌效益连锁企业为供应商提供：连锁企业为消费者提供：连锁企业在供应链中的位置和作用（二）连锁企业消费者连锁连锁企业物流的典型运作正确的货物、正确的成本在正确的地点取货正确的时间正确的运作成本信息流货物流供应商

分销、分配货物货物运输客户商品采购计划

预测、下订单管理店面货物监控运作结果并改进供应商绩效运输进程供应商绩效计划与实际销售与库存货物的可得性需求销售连锁企业物流的典型运作正确的货物、正确的成本信息流货物流供应连锁企业业务需求能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品大量的订单拆零处理单个订单的单品类别多，量小单品管理在产品的有效期内及时将产品推向市场，时效要求高连锁企业业务需求能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品现存问题库存：强大的库存压力主要来自于以下几个方面：物流中心不能在产品的有效期内快速处理繁多的商品，商品的周转周期长，导致零售点需要保存一定数量的库存以备销售之用难于实行库存集中式管理，库存的多点分布必然造成产品的重复积压，增加整体库存水平单品管理庞杂的单品体系：建立起详致的单品管理数据库运作活动管理以系统管理来代替人工管理库内运作活动，以提高运作效率现存问题库存：强大的库存压力主要来自于以下几个方面：

计划、组织、指导、控制物料的流动从原材料开始到内部运作直至将成品配送到客户手中涵盖供应链上的每个人目标：价值最大化，浪费最小化供应链管理计划、组织、指导、控制物料的流动供应链管理连锁