制定核心竞争力战略的途径与实践-课件

运用网络化管理手段全面提升企业核心竞争力制定核心竞争力战略的途径与实践运用网络化管理手段制定核心竞争力战略的途径与实践全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512SWWestSEEast400300581647810506422000320319200332900170015001500100015001911443送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSC送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，贵企业的中长期目标明确吗？是什么？达到目标的路径明确吗？是什么？现在的核心竞争力是什么？达到目标需要什么样的新的核心竞争力？如何建立和提升企业的核心竞争力？我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”20世纪70-80年代，以波特为代表把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独具性、持续发展优势定义定义的特点定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性普拉哈拉德

哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和知识的结合NCI公司企业竞争力是：企业的市场竞争能力企业的生存发展能力有效使用生产要素的能力

……强调能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性国家经贸委研究室目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合

核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核心

竞争力以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略建立世界一流企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。建立全面衡量企业指标体系的方法：平衡计分卡目标评估指标计划财务目标评估指标计划客户目标评估指标计划管理衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：行业几大方面多个指标评价体系瑞士洛桑学院企业管理国际竞争力的指标体系国家统计局竞争类企业绩效指标国家经贸委培育30-50家具有国际竞争力企业的5个竞争力方面标杆企业研究中国企业调研在平衡计分卡思路的基础之上，衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：行业瑞士洛桑学院国家统规模实力总资产营业收入无形资产网络容量用户数创新学习能力R&D投入占总收入比例研究与开发人员占总人员比例综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差核心网络技术与世界先进水平时间差技术设施水平*创新机制与体制*学习能力*经营管理能力所有者权益报酬率净利润率EBITDAPerUser销售收入增长率人均净利润全员劳动生产率每员工服务用户数人才机制*人员流动机制*信息系统对决策支持作用*信息系统对科研生产作用*战略独特性*中长期战略明晰度*企业家精神*企业定位*企业形象*市场开拓能力用户增长率运营的国家和地区数ARPUMOU服务品牌知名度*服务质量*用户对服务总体评价*服务战略*对市场变化的反应速度和调节能力*获得每一用户成本政策支持度图中*标注为软指标指标体系实践举例：（5方面40个指标）行业海外发展政策*行业投融资政策*规模实力创新学习能力经营管理能力市场开拓能力政策支持度图中*所有者权益报酬率营业利润权益营业收入成本ARPU用户总数MOU资费当前用户数用户增长率营销支出离网率网络覆盖人口数人口市场份额普及率网络质量服务水平品牌知名度网络覆盖人口率服务网点数运营成本利息折旧/摊销劳动生产率每员工服务用户数信息化网络建设统一财务/采购/人员总资产资本运做水平千人投诉率客户满意度服务质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率EBITDA资产负债率研发投入比例新业务收入比例国际收入所占比例使命/远景/价值观每员工服务话务量制度创新A6个关键指标指标之间存在密切的逻辑关系，

都与经营绩效高度相关注：本图为非完全逻辑图所有者权益报酬率营业利润权益营业收入成本ARPU用户总数MO选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象标杆企业:AAAAAA公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司又有综合业务公司地域组合既有在本土运营的

公司，又有国际化

程度较高的公司盈利模式各有自己独特

的盈利模式管理模式成功转型的传统运营商代表性可学习性对企业在不同的方面具有借鉴价值可参考性选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象标杆企业:公认成功外部主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力企业面临的经营环境不同于标杆企业在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。政府管制供给需求严格宽松少多少多一流企业企业运营商企业双寡头标杆企业4-8家在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性”牌照获得方式管制程度市场开放程度企业免费严格不开放标杆企业付费宽松开放市场容量普及率企业13亿人口<10%标杆企业较小50-80%企业面临的经营环境不同于标杆企业在差距分析前，我们首先需明确全息雷达图定义为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5创新与学习能力政策支持度规模实力市场开拓能力经营管理能力全息雷达图定义为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参注：软指标以理想企业为1。硬指标以标杆为标准值1。标杆也有缺口。企业与“标杆”的全息雷达图比较企业0.50.751标杆注：软指标以理想企业为1。企业与“标杆”的全息雷达图比进一步分析：用户规模优势市场基数大处于高速增长期国内市场仍有很大潜力注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终。进一步分析：用户规模优势市场基数大注：数据如无特别说明均截至利润和收益表现注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终，并根据当时的外汇汇率折算成美元。利润和收益表现注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有对应的点。进一步分析：全息雷达图比较注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理经营流程优化持续改善组织优化机制优化企业战略战略澄清战略调整战略规划IT战略IT机制实施应用IT规划IT基础架构一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。领导力配套机制有不少想法但无法达成共识没有充分的考虑到不确定性和风险缺乏有创造性的选择方案时间浪费在不重要的细节上不清晰的目标价值及价值取舍靠鼓吹去作决策而不依靠决策质量。。。。。。但制定一个好的企业发展战略困难重重，为什么？有不少想法但无法达成共识但制定一个好的企业发展战略困难重重，决策者常常要执行两种截然不同的任务。管理组织运作做战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”决策者常常要执行两种截然不同的任务。管理组织运作做战略性决策有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的障碍。做战略性决策“决策取向”管理运作“结果取向”注重重要的议题考虑长远的前景考虑不确定因素在各不同的方案中做出选择注重细节并贯彻到底集中力量获得短期的成效忽视不确定性避免尝试新方案决策和运作的模式及要求的技能有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。如果我们

……好的！这样如何……我们已经尝试过。你什么时候提议……很快我在想为什么我们不看看好主意鼓吹的过程会引入信息偏差并忽略选择方案。靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。如果我们…一个公司的活动可根据其目标、参与者和结果的不同，分为四种主要的类型：战略议题优先级潜在的价值价值实施平台价值集中公司注意力寻找“最好的主意”实施“最好的主意”实现“最佳的结果”确定战略议题确定战略方向实施既定战略实现价值一个公司的活动可根据其目标、参与者和结果的不同，分为四种主要一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。1%2%7%公司精力的相对分布90%确定战略议题确定战略方向实施既定战略实现价值一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的“企业运营上”战略方向战略实施$$领导层和管理者的作用价值实现平台战略议题战略决策层的工作任务将为公司未来的运作提供一个巨大的杠杆。“给我一根杠杆和一个支点，我将移动地球”

—阿基米德战略方向战略实施$$领导层和管理者的价值实现平台战略议题战略企业作出重大决策的挑战来自两方面：

多个决策者需达成共识；重大决策本身复杂。大部分大型企业都面临类似的挑战大型跨国公司，象HP、GM、ATT等，也面临类似的挑战高低高重大决策的复杂性组织机构复杂性复杂议题达成共识复杂议题达成共识企业作出重大决策的挑战来自两方面：

多个决策者需达成共识；重只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量。合适的框架富有创造性，切实可行的方案贴切，可靠的信息清晰的目标价值和价值取舍合乎逻辑的正确推论下定决心，将决策付诸于行动决策质量要素只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量决策委员会和项目组决策委员会

决策委员会成员: 决策者责任: 启发过程;批准框架、方案和信息；价值与价值取舍；作出决策选择标准: 会员一起做出的选择被推翻的可能性比较低项目组 项目组成员: 分析师和专家责任: 建立框架和方案,评估信息,评估方案,执行计划选择标准: 决策委员会认为可信赖的专家和分析人员决策委员会和项目组决策委员会 决策委员会项目组 项通过系统的决策信息交流，决策者通过与项目组的互动做出高质量的决策。框架推荐多个方案计划理清问题所在同意框架同意多个分析方案同意计划建立多个方案评估现状分析方案项目推行方案做出决策决策委员会项目组对话决策过程通过系统的决策信息交流，决策者通过与项目组的互动做出高质量的一个有效的决策过程必须同时找到正确答案并对其达成共识。决策质量1合适的框架2创造性的可操作的方案3有意义的可靠的信息5正确的逻辑推理6投入行动4清晰的价值取舍决策委员会项目组方案计划框架推荐...帮助我们确保最佳决策通过一个有效的决策过程...一个有效的决策过程必须同时找到正确答案并对其达成共识。决策质战略表我们在制定战略的过程中将会运用国际大企业实践证明有效的分析方法、过程、和工具。决策结构确定性分析概率分析评估初始

状况循环影响图12345确定性模型ABC确定性分析决策树概率分布信息的价值决策质量战略表我们在制定战略的过程中将会运用国际大企业实践证明有效的近期与中国大型国有骨干企业的合作：中国移动通信市场的大型市场细分项目（包括市场调查问卷设计）主导大型移动运营商核心竞争力评估和增强企业核心竞争力项目主导大型移动运营商争创世界一流电信企业项目，并制定其企业战略和业绩评价指标体系制定主导大型移动运营商三年目标细化争创世界一流企业战略，针对各业务部门制定中期规划，落实到可操作的阶段性措施制定业务品牌战略及其实施步骤近期与中国大型国有骨干企业的合作：中国移动通信市场的大型市场RiskReturnValueCreationPotential• NewRevenuesIncreasedmarketshare• HigherMargins• EnhancedBrandEquity• EnableStrategicInitiativesReduce/managerisks• AvoidCatastrophicLosses• ReducedCostsWater

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BusinessValueCreationInvestmentDecisionsValueCreation在放松管制、引入竞争、电力行业价值链重新组合的大趋势下，您看到的是什么：风险？机会？不确定性？RiskReturnValueCreationPoten送变电建设公司是否可以考虑其他的业务领域呢？CorporateValue???NEWBUSINESSDelivery送变电建设公司是否可以考虑其他的业务领域呢？Corporat战略、管理、和IT必须有机的结合在一起。领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理经营流程优化持续改善组织优化机制优化企业战略战略澄清战略调整战略规划IT战略IT机制实施应用IT规划IT基础架构战略、管理、和IT必须有机的结合在一起。领导力配套机制技运用网络化管理手段全面提升企业核心竞争力制定核心竞争力战略的途径与实践运用网络化管理手段制定核心竞争力战略的途径与实践全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512SWWestSEEast400300581647810506422000320319200332900170015001500100015001911443送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSC送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，贵企业的中长期目标明确吗？是什么？达到目标的路径明确吗？是什么？现在的核心竞争力是什么？达到目标需要什么样的新的核心竞争力？如何建立和提升企业的核心竞争力？我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”20世纪70-80年代，以波特为代表把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独具性、持续发展优势定义定义的特点定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性普拉哈拉德

哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和知识的结合NCI公司企业竞争力是：企业的市场竞争能力企业的生存发展能力有效使用生产要素的能力

……强调能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性国家经贸委研究室目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合

核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核心

竞争力以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略建立世界一流企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。建立全面衡量企业指标体系的方法：平衡计分卡目标评估指标计划财务目标评估指标计划客户目标评估指标计划管理衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：行业几大方面多个指标评价体系瑞士洛桑学院企业管理国际竞争力的指标体系国家统计局竞争类企业绩效指标国家经贸委培育30-50家具有国际竞争力企业的5个竞争力方面标杆企业研究中国企业调研在平衡计分卡思路的基础之上，衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：行业瑞士洛桑学院国家统规模实力总资产营业收入无形资产网络容量用户数创新学习能力R&D投入占总收入比例研究与开发人员占总人员比例综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差核心网络技术与世界先进水平时间差技术设施水平*创新机制与体制*学习能力*经营管理能力所有者权益报酬率净利润率EBITDAPerUser销售收入增长率人均净利润全员劳动生产率每员工服务用户数人才机制*人员流动机制*信息系统对决策支持作用*信息系统对科研生产作用*战略独特性*中长期战略明晰度*企业家精神*企业定位*企业形象*市场开拓能力用户增长率运营的国家和地区数ARPUMOU服务品牌知名度*服务质量*用户对服务总体评价*服务战略*对市场变化的反应速度和调节能力*获得每一用户成本政策支持度图中*标注为软指标指标体系实践举例：（5方面40个指标）行业海外发展政策*行业投融资政策*规模实力创新学习能力经营管理能力市场开拓能力政策支持度图中*所有者权益报酬率营业利润权益营业收入成本ARPU用户总数MOU资费当前用户数用户增长率营销支出离网率网络覆盖人口数人口市场份额普及率网络质量服务水平品牌知名度网络覆盖人口率服务网点数运营成本利息折旧/摊销劳动生产率每员工服务用户数信息化网络建设统一财务/采购/人员总资产资本运做水平千人投诉率客户满意度服务质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率EBITDA资产负债率研发投入比例新业务收入比例国际收入所占比例使命/远景/价值观每员工服务话务量制度创新A6个关键指标指标之间存在密切的逻辑关系，

都与经营绩效高度相关注：本图为非完全逻辑图所有者权益报酬率营业利润权益营业收入成本ARPU用户总数MO选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象标杆企业:AAAAAA公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司又有综合业务公司地域组合既有在本土运营的

公司，又有国际化

程度较高的公司盈利模式各有自己独特

的盈利模式管理模式成功转型的传统运营商代表性可学习性对企业在不同的方面具有借鉴价值可参考性选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象标杆企业:公认成功外部主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力企业面临的经营环境不同于标杆企业在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。政府管制供给需求严格宽松少多少多一流企业企业运营商企业双寡头标杆企业4-8家在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性”牌照获得方式管制程度市场开放程度企业免费严格不开放标杆企业付费宽松开放市场容量普及率企业13亿人口<10%标杆企业较小50-80%企业面临的经营环境不同于标杆企业在差距分析前，我们首先需明确全息雷达图定义为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5创新与学习能力政策支持度规模实力市场开拓能力经营管理能力全息雷达图定义为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参注：软指标以理想企业为1。硬指标以标杆为标准值1。标杆也有缺口。企业与“标杆”的全息雷达图比较企业0.50.751标杆注：软指标以理想企业为1。企业与“标杆”的全息雷达图比进一步分析：用户规模优势市场基数大处于高速增长期国内市场仍有很大潜力注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终。进一步分析：用户规模优势市场基数大注：数据如无特别说明均截至利润和收益表现注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终，并根据当时的外汇汇率折算成美元。利润和收益表现注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有对应的点。进一步分析：全息雷达图比较注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略主要内容什么是核心竞争力一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理经营流程优化持续改善组织优化机制优化企业战略战略澄清战略调整战略规划IT战略IT机制实施应用IT规划IT基础架构一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。领导力配套机制有不少想法但无法达成共识没有充分的考虑到不确定性和风险缺乏有创造性的选择方案时间浪费在不重要的细节上不清晰的目标价值及价值取舍靠鼓吹去作决策而不依靠决策质量。。。。。。但制定一个好的企业发展战略困难重重，为什么？有不少想法但无法达成共识但制定一个好的企业发展战略困难重重，决策者常常要执行两种截然不同的任务。管理组织运作做战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”决策者常常要执行两种截然不同的任务。管理组织运作做战略性决策有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的障碍。做战略性决策“决策取向”管理运作“结果取向”注重重要的议题考虑长远的前景考虑不确定因素在各不同的方案中做出选择注重细节并贯彻到底集中力量获得短期的成效忽视不确定性避免尝试新方案决策和运作的模式及要求的技能有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。如果我们

……好的！这样如何……我们已经尝试过。你什么时候提议……很快我在想为什么我们不看看好主意鼓吹的过程会引入信息偏差并忽略选择方案。靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。如果我们…一个公司的活动可根据其目标、参与者和结果的不同，分为四种主要的类型：战略议题优先级潜在的价值价值实施平台价值集中公司注意力寻找“最好的主意”实施“最好的主意”实现“最佳的结果”确定战略议题确定战略方向实施既定战略实现价值一个公司的活动可根据其目标、参与者和结果的不同，分为四种主要一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。1%2%7%公司精力的相对分布90%确定战略议题确定战略方向实施既定战略实现价值一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的“企业运营上”战略方向战略实施$$领导层和管理者的作用价值实现平台战略议题战略决策层的工作任务将为公司未来的运作提供一个巨大的杠杆。“给我一根杠杆和一个支点，我将移动地球”

—阿基米德战略方向战略实施$$领导层和管理者的价值实现平台战略议题战略企业作出重大决策的挑战来自两方面：

多个决策者需达成共识；重大决策本身复杂。大部分大型企业都面临类似的挑战大型跨国公司，象HP、GM、ATT等，也面临类似的挑战高低高重大决策的复杂性组织机构复杂性复杂议题达成共识复杂议题达成共识企业作出重大决策的挑战来自两方面：