企业文化的诊断与评估课件

企业文化的诊断与评估主讲教师：李世杰东北大学工商管理学院1企业文化的诊断与评估主讲教师：李世杰1企业文化诊断企业文化诊断过程望：企业文化调研闻：企业文化剖析问：企业文化评估切：企业文化建设2企业文化诊断企业文化诊断过程2望：企业文化调研对一个企业的企业文化的深入调查与了解文化调研程序编制调研方案和进度计划设定调研的原则、方法和途径设计调研问卷不同阶层员工的深入访谈3望：企业文化调研对一个企业的企业文化的深入调查与了解3望：企业文化调研编制调研方案调研方案提纲调研方案说明调研流程解析调研项目准备调研项目操作设计调研进度控制调研实施计划信息汇总与分析调研结论与报告撰写调研项目评估与验收4望：企业文化调研编制调研方案4望：企业文化调研编制调研方案调研可行性计划调研目标调研内容与采用工具调研时间、地点、对象调研方法调研经费预算调研工作细则安排调研团队人员配备……5望：企业文化调研编制调研方案5望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研原则全面系统客观真实保证时效科学准确6望：企业文化调研设定调研的原则与方法6望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研类型普遍调研典型调研重点调研抽样调研7望：企业文化调研设定调研的原则与方法7望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研方法调研问卷法网上调研法文献调研法个人访谈法专题研讨法实地观察法8望：企业文化调研设定调研的原则与方法8望：企业文化调研调研问卷前言本项调查的目的、意义、相关事宜调查人个人资料：公司、部门、姓名、职务酬谢方式调查内容各种问题、不同问句的回答方式、回答方式说明结束语感谢词保密协议样本特征资料电脑编号个人的性别、年龄、职业、教育程度、收入企业的规模、类型、营业面积等作业证明记载受访者的姓名、联系方式、受访时间地点9望：企业文化调研调研问卷9望：企业文化调研调研问卷设计调研问题设计开放式问题：没有可选答案，自由回答，便于深入探讨问题，不利于整理、分析封闭式问题：答案标准化给出，具有强制性，回答容易分析、整理，不能充分表现想法调研问题用词忌长、偏、冷以及间接隐私问题顺序（合乎逻辑）按照时间、内容、性质排序分类由浅入深、由难到易10望：企业文化调研调研问卷设计10望：企业文化调研调研问卷设计示例例一：您对于在工作中遇到的问题而产生抱怨的对象经常是本部门同事本部门领导家人公司高管不抱怨例二：您认为哪些因素可以提高工作积极性给个人施展才华的机会收入增加得到系统培训工作有挑战性公司指定吸引人的长远目标有参与公司决策的机会福利好人际关系融洽工作环境改善业余文化生活丰富多彩11望：企业文化调研调研问卷设计示例11望：企业文化调研调研访谈访谈方法标准化访谈半标准化访谈非标准化访谈访谈提纲问题内容、顺序访谈准备：通知、演练、文件、办公用品访谈进行人员分工，主问、辅助、记录现场布置，便于交流，座位、温度、照明提问技巧，引导受访人，得到答案时间控制，按照计划执行，灵活掌握访谈记录及整理、分析12望：企业文化调研调研访谈12望：企业文化调研调研访谈提纲设定访谈目标高层访谈中层访谈基层访谈确定访谈对象企业内部访谈企业外部访谈各阶段访谈要点预备阶段引入阶段正题阶段结束阶段访谈阶段性成果总结13望：企业文化调研调研访谈提纲13望：企业文化调研调研访谈的注意事项准备好笔、笔记本、包、名片等访谈前准备访谈提纲提纲问题合理分类，针对每个问题再分小项制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用；一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况可以适当修改访谈日程安排访谈前制定日程安排表，并尽量按日程进行日程安排表包括具体访谈人、被访谈人、访谈内容及起止时间针对同一人访谈一般安排在连续时间段内，尽可能不重复访谈访谈过程一人负责提问，一个负责记录，提问人注意控制时间、节奏、内容控制被访者话题，防止对方漫无边际地泛谈对典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容等相关信息不否定对方观点，也不随口附和对方观点14望：企业文化调研调研访谈的注意事项14望：企业文化调研文献资料调研公司组织结构公司发展战略行业背景资料公司发展沿革与重大历史事件公司领导近年的讲话记录公司历年经营情况公司具体的人员配备情况公司员工自然情况职位分析文件或岗位责任书近期倡导的口号、标语等人员提升、发展途径与人员流动公司工资、福利情况公司人力资源规划、绩效考核方法及人员培训体系公司中的主要制度文件公司近期出版的内刊公司宣传的主要途径和工作方法公司先进事迹资料员工活动资料员工内部协会等非正式组织情况15望：企业文化调研文献资料调研15一、项目组成员名单姓名性别组内分工联系电话

A--------------------B--------------------C--------------------D--------------------E--------------------望：企业文化调研示例16一、项目组成员名单姓名性别组内分工联系电话A-------

二、项目期间工作制度1.

注意个人形象,在会议\访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸.2.

维护本公司形象,遵守客户方的企业文化.3.

项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准.4.

项目期间所有搜集到的资料\书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员共享和妥善保管.5.

访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍.6.

注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密.7.

向客户报送代表公司意见或观点的资料\报告\要经过项目经理审核同意.8.

其他人在场或公开场合,如就餐\乘车\外出等,不谈论工作.9.

开会\讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重.10.

除访谈\外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作集体办公,以利于讨论和控制进度.11.

项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天工作12.

注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃.13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理.三、项目工作内容本咨询项目分二阶段进行,工作内容如下:第一阶段企业文化调研第二阶段企业文化调研报告撰写望：企业文化调研示例17二、项目期间工作制度望：企业文化调研示例17四、总体工作计划X月X日以前知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论X月X日~X月X日客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单X月X日~X月X日公司调研、访谈、问卷设计X月X日第一阶段汇报X月X日~X月X日第二阶段访谈、资料搜集X月X日~X月X日形成第二阶段报告X月X日第三阶段汇报五、进场前工作准备要求客户公司准备的用品两台台式电脑、一台打印机两条电话线及电话机(可上网用)电源插座及接线板讨论和讲课用的白板和笔文具(订书机、文件夹、打印纸、裁纸刀)饮水机和纸杯（或暖水瓶）出发前在公司准备的用品笔记本电脑、鼠标与网卡等外设及办公软件网络用品(Hub及电源、6个卡头的网线)名片文具(记录本、笔、胶布、记号笔)书籍和资料个人用品(身份证件、衣装、洗漱用品等)望：企业文化调研示例18四、总体工作计划要求客户公司准备的用品出发前在公司准备的用品六、进度控制表工作内容责任人签字计划进度实际进度3581015203581015201.XXXXX七、现有资料清单资料名称份数来源借阅记录备注项目建议书1望：企业文化调研示例19六、进度控制表工作内容责任人签字计划进度实际进度358101八、访谈记录望：企业文化调研示例访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容：Q：请您谈一谈企业文化建设的现状。A：Q：我们是否有自己的内部刊物和其他的一些宣传材料？A：Q：RR地区有没有不同于其他地区的文化？A：Q：您怎么看总公司提出的个口号？A：Q：在您的心中有没有一个关于企业文化的标杆企业？A：20八、访谈记录望：企业文化调研示例访谈时间被访谈人被访谈人部门九、访谈内容总结访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容：发现：望：企业文化调研示例21九、访谈内容总结访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方十、客户单位联系人名单姓名部门职务BP机、电话手机…………………………望：企业文化调研示例22十、客户单位联系人名单姓名部门职务BP机、电话手机…XX项目组工作安排计划X月X日与XX项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排递交二手资料收集清单项目启动会时间、地点的确定确定XX历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排

X月X日XX项目组;进驻场地,熟悉办公环境

X月X日项目启动会XX方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况项目组按照资料清单搜集资料

X月X日项目组继续收集、消化资料内部研讨,熟悉并勾划XX现有组织框架、主要业务流程X月X日~X月X日访谈第一阶段:重点访谈XX总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析

望：企业文化调研示例23XX项目组工作安排计划望：企业文化调研示例23X月X日~X月X日调查问卷的初步确定和研讨资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据高层访谈时间的初步确认

X月X日~X月X日发放和回收调查问卷:访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员对访谈中获取资料进行整理、分析内部研讨,进一步主要问题及论据

X月X日~X月X日撰写报告补访:对前期的信息进一步细化、追踪X月X日~X月X日向XX领导层汇报,研讨,并最终定稿工作成果:<<XX企业文化调研报告>>望：企业文化调研示例24X月X日~X月X日望：企业文化调研示例24闻：企业文化剖析企业文化的诊断分析方法SWOT分析法比较分析法头脑风暴法层次分析法树型结构金字塔结构关键因素分析法因果关系分析法25闻：企业文化剖析企业文化的诊断分析方法25闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具领导者企业文化倾向评估（L-PCAL）L-PCAL评估纬度：管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚、战略目标、成功标准评估的企业文化类型：宗教型、活力型、层级型、市场型L-PCAL问卷：针对公司高层领导者，24个测试条目L-PCAL评估矩阵26闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具26闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵宗教型友好的工作环境，员工之间相互沟通，大家庭式氛围，领导者充任教父或导师角色。靠忠诚凝聚员工；组织关注客户与员工，鼓励团队合作参与；组织成功意味每个员工的发展层级型非常正式、有层次的工作环境，员工做事有章可循；领导者以协调者和组织者的形象出现；组织依靠正式规则和政策规范员工；关注组织长期目标的稳定性和有效性；组织成功意味着可靠的服务、领好的运作程序和低成本。市场型结果导向型组织，员工之间富有竞争力；领导者以推动者的形象出现；组织强调绩效优越并以此凝聚员工，关心声誉、崇尚成功，关注可度量目标的实现；组织成功意味着高市场份额和市场领导者地位活力型充满活力和创造性的工作环境；员工勇于争先和冒险，领导者以革新者的形象出现；创造性凝聚员工，强调组织的领先位置；鼓励个体的主动性和创新性；组织成功意味独特的产品和服务灵活性稳定性关注外部关注内部27闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵宗教型层级型市场型活力型闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵28闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵28闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具丹尼森组织文化模型评估问卷：60条题目测试评估纬度：参与性、一致性、适应性、使命参与性：授权、团队导向、能力发展一致性：核心价值观、认同、协调适应性：创造变革、客户至上、组织学习使命：愿景、战略意图、目标29闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具29闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型架构信仰灵活性稳定性关注外部关注内部参与性适应性使命一致性30闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型架构信仰灵活性稳定性关注关闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型诊断信仰灵活性稳定性关注外部关注内部参与性适应性使命一致性31闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型诊断信仰灵活性稳定性关注关闻：企业文化剖析企业文化的单项诊断工具企业文化年度调查员工价值观调查员工满意度调查薪酬满意度调查团队价值观调查组织氛围调查32闻：企业文化剖析企业文化的单项诊断工具32闻：企业文化剖析企业文化的诊断内容环境分析企业发展的历程与背景企业所在行业状况企业所处社会环境企业环境的变迁优劣势分析企业文化的类型判断企业文化的突出优势阻碍企业文化的因素：体制因素、社会文化因素、政治法律因素影响力分析产品、服务与消费者的互动影响市场变动的影响产品生命周期与技术创新的影响政策法规的影响等33闻：企业文化剖析企业文化的诊断内容33闻：企业文化剖析企业文化的诊断报告（内容提纲）企业历史分析企业文化体系企业环境分析企业经营管理分析企业组织制度分析企业行为分析企业文化体系分析预测与展望34闻：企业文化剖析企业文化的诊断报告（内容提纲）34问：企业文化评估企业文化评估原则隐性因素评估原则整体性原则共生性原则极性和节律原则适度和平衡原则35问：企业文化评估企业文化评估原则35问：企业文化评估企业文化评估原则显性评估因素企业宗旨组织结构人事制度财务制度英雄制度36问：企业文化评估企业文化评估原则36问：企业文化评估企业文化内部评估体系反映企业员工状况的客观指标员工的自然情况性别年龄文化程度参加工作时间现任职务在本企业工作时间反映企业员工个人一般价值观念的指标个人独立意识和奋斗精神对工作意义的理解对工作稳定性的重视程度对自身发展和社会地位的重视程度对目前社会存在的各种职业性组织的偏好37问：企业文化评估企业文化内部评估体系37问：企业文化评估企业文化内部评估体系企业成员关于企业的观念对技术及技术人员的重视程度对管理及管理人员的重视程度对企业目标的认识对企业的理性评价程度对企业的感情评价程度对企业行为及人际关系的理性评价程度对企业行为及人际关系的感情评价程度对企业内外部竞争关系的接受程度对个人与企业关系的理解对企业内个人之间及部门之间差距的接受程度38问：企业文化评估企业文化内部评估体系38问：企业文化评估企业文化内部评估体系企业成员对企业状况的评价企业横向沟通状况企业纵向沟通状况个人在企业中的地位对企业机构设置的评价对企业文化建设的评价对企业知名度的评价对企业经济效益的评价对企业的喜爱程度39问：企业文化评估企业文化内部评估体系39问：企业文化评估企业文化内部评估体系反映员工对企业文化的观念对社会存在各种职业的偏好态度员工对晋升的重视程度员工对自身所在企业社会地位的评价员工对收入的满意度员工对自己才干发挥的重视程度员工对工作稳定感的评价员工对企业决策的参与意识员工对自我身心状态的感觉40问：企业文化评估企业文化内部评估体系40问：企业文化评估企业文化内部评估体系反映企业家价值观念的指标诚信观市场观创新观法律观经营观盈利观竞争观发展观应变观品牌观危机观41问：企业文化评估企业文化内部评估体系41问：企业文化评估企业文化内部评估体系管理价值观指标责权利观效率管理观共享共担管理观互动管理观自觉管理观人本管理观理性化管理观有序化管理观42问：企业文化评估企业文化内部评估体系42问：企业文化评估企业文化外部评价的指标体系社会形象评估服务周到程度对消费者利益的考虑程度销售网络健全程度对公害治理的热心程度公司规模形象对社会文化的贡献程度拥有优秀的经营者具有未来性外部人员认知度评估企业理念企业精神个性化员工遵守制度情况决策层决策果断程度技术情况对新项目开发热衷程度令人产生的感觉广告宣传的力度43问：企业文化评估企业文化外部评价的指标体系外部人员认知度评估问：企业文化评估企业文化外部评价的指标体系消费者调查公司信赖度产品和服务安全性符合时代潮流清洁形象开发力旺盛国际竞争程度企业风气现代感环保工作重视客户需求重视售前、售中、售后服务重视销售人员与消费者沟通注重开发新市场重视广告策略44问：企业文化评估企业文化外部评价的指标体系44企业文化诊断与评估范例：一份企业文化诊断评估报告提纲项目概述项目背景项目任务诊断原则与目标项目执行过程数据来源样本构成与分布企业文化诊断结论XX企业文化状况总体评价XX企业文化的优势与问题XX企业文化的12个纬度分析摘要XX企业文化建设评估摘要企业文化基础诊断分析问卷数据分析企业文化纬度要素分析XX企业文化的各纬度分析XX企业员工分析45企业文化诊断与评估范例：一份企业文化诊断评估报告提纲45企业文化诊断与评估范例：一份企业文化诊断报告提纲(续)企业文化SWOT分析战略SWOT分析管理SWOT分析市场SWOT分析制度SWOT分析人员SWOT分析企业文化评估XX企业文化历史与现实评估XX企业文化主体评估XX企业文化内容评估XX企业文化CI导入契机评估结束语46企业文化诊断与评估范例：一份企业文化诊断报告提纲(续)46企业文化诊断与评估示例问卷调查深度访谈特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括集团公司、北京、广东、上海、湖南、云南和甘肃。其中共访谈126名企业的中高层领导，召开16次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会。针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了10009份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为9711份，回收率达到97.02%。范例：中国电信的企业文化诊断报告诊断方法选择47企业文化诊断与评估示例问卷调查深度访谈特别选取中国电信有代表企业文化诊断与评估示例范例：中国电信的企业文化诊断报告问卷调查方法运用工作内容问卷设计根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷发放并回收问卷数据录入设计统计分析模板对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按背景因素做分类分析等撰写统计分析报告根据数据分析结果，撰写统计分析报告(初稿)讨论并最终定稿数据处理和统计分析进程针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份回收有效问卷9711份48企业文化诊断与评估示例范例：中国电信的企业文化诊断报告工作内整理访谈记录形成诊断报告广东访谈召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局）访谈14名中高层领导集团公司访谈集团公司共访谈28名中高层领导上海、湖南访谈上海访谈25名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局）湖南访谈22名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局）云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）甘肃访谈15名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表）和定西电信局）云南、甘肃访谈整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述撰写文化诊断报告（初稿）讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报对诊断报告讨论最终定稿根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿）讨论最终定稿工作内容进程企业文化诊断与评估示例范例：中国电信的企业文化诊断报告实地访谈方法运用49广东访谈召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白诊断结果1.理念先进、行为落后；2.地区间的文化差异并不是按照“东中西”分布；3.存在需要重点关注的人群；4.重点问题是治理结构问题。企业文化诊断与评估示例范例：中国电信的企业文化诊断报告中国电信企业文化的基本特征50诊断结果1.理念先进、行为落后；企业文化诊断与评估示例范例：准军事化（1949-1980）政企合一（1980-1998）改革重组（1998-2001）准军事化机关文化垄断特性技术主导服务文化与政府关系紧密，承担普遍服务的义务。领导干部多来自机关，“机关作风”严重；近亲繁殖，凭关系办事；论资排辈现象严重，官本位思想严重，重规模不重效益，各部门之间互设壁垒，缺乏信息共享机制全程全网，统一协作性强。网络优势，重网络技术轻市场，集聚大量优秀的网络运维和网络管理人才，但缺乏市场人才；无全面市场导向的机制和意识令行禁止，组织纪律性强、整齐划一，步调一致、团结协作精神强，员工奉献精神和爱岗敬业精神强。各部门只对本部门职能负责，实质的统一性差“老大心态”；“等靠要”思想严重；长期粗放投资，不计成本，没有合理的预算规划等，铺张浪费现象严重；缺乏主动营销和主动应对竞争的意识转向以客户服务为导向，提倡用心服务、用户至上，真诚为客户服务等以党政军服务为核心，半军事化组织、完全垄断加指令性计划，增长极其缓慢人民邮电为人民，政企合一，通讯服务极度短缺，粗放式的高投入、高增长新的监管体制与政策，政企分开，电信拆分，开放的竞争格局形成，低资费、低利润的缓慢增长行业先进的文化代表发展阶段文化来源具体表现世界级电信企业转型过渡（2002-）由长期垄断和被动改革向主动竞争过渡，企业处于痛苦的转型时期未来？企业文化诊断与评估示例中国电信企业文化发展阶段和成因51准军事化政企合一改革重组准军事化机关文化垄断特性技术主导服务第1阶段文化诊断第2阶段形成理念体系

第4阶段企业文化的制度化内容形式手段目的在诊断的基础上，构建适应企业竞争力提升和符合战略目标实现的新型企业文化，形成核心理念体系，提出文化建设规划方案。形成两套核心理念体系版本：研究版和企业版。主要内容包括：核心理念体系、案例集，与新型企业文化建设相关的制度修改和编制意见。提出企业文化建设规划方案（2003年实事计划和三年发展规划）编写理念体系对理念体系进行初步研讨项目组到实地进行专项调研向广大员工征集案例、口号召开企业中层干部文化研讨会编制企业文化建设规划实施方案创立一个高层领导认同、符合企业战略目标和竞争力提升的新型文化体系；提出一个有效可行的文化建设规划方案；对企业文化的制度化建设进行系统的思考。实施发展规划第一阶段宣贯文化理念体系编写核心理念体系的培训教材（培训师教学版和员工学习版）制作企业文化光盘培训对象主要包括各省级公司领导、集团公司中层领导、省级公司骨干力量（主要部门的负责人）、各省的文化培训师等。让广大员工理解、认知和认同新型的企业文化理念体系，并自觉按照理念体系规范和调整行为。第3阶段宣传推广开展分层分类宣讲培训；召开企业文化专题学习研讨会；发放企业文化手册、培训教材和光盘企业文化诊断与评估示例中国电信企业文化建设进程规划52第1阶段第2阶段第4阶段内容形式手段目的在诊断的基础上切：企业文化建设企业文化建设程序企业文化建设设计：生产实施：分配实现：消费53切：企业文化建设企业文化建设程序企业文化建设设计：生产实施：切：企业文化建设企业文化设计筛选梳理发掘创造54切：企业文化建设企业文化设计54切：企业文化建设企业文化实施与催化利用各种手段，宣传企业文化发动员工参与企业文化建设借助传播媒介，塑造企业形象各过程规范化、制度化55切：企业文化建设企业文化实施与催化55切：企业文化建设企业文化实现内化外化习俗化社会化56切：企业文化建设企业文化实现56切：企业文化建设文化实现渠道企业文化传播内部传播渠道内部网络建设骨干员工参与对外传播渠道大众媒体传播公共关系传播企业文化媒触：企业文化网络文化网络渠道骨干员工培训企业文化成果重要载体：《企业文化手册》57切：企业文化建设文化实现渠道57切：企业文化建设企业文化手册编制手册内容架构序言/概论总纲：本企业的文化实质、文化特征以及文化宣言摘要等主体（1）企业理念提炼（2）企业制度安排（3）企业形象设计附录（1）手册说明性条款：关键时间、解释权、修订信息等（2）签收回执：员工承诺与签名（3）企业大事件记58切：企业文化建设企业文化手册编制58切：企业文化建设企业文化手册附录示例作为A股份公司的一分子，我已细致、全面地阅读了《A股份公司员工手册》，一方面对公司整体状况有了全面的了解；另一方面对包括我在内的公司每名员工的权利、义务、规则、程序和利益有了清晰的认识。我同意接纳其中的各项规则、要求和制度规定。我愿意同公司各位领导以及每名员工一起，本着让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意的宗旨，以(员工手册)为指南，齐心协力，为A不断的发展壮大贡献自己全部的智慧与力量!总经理：员工签名：

个人记事栏59切：企业文化建设企业文化手册附录示例作为A股份公司的一切：企业文化建设企业文化手册范例1：上海南汇电信企业文化手册南汇电信概述成长篇：（1）裂变（2）足迹（3）文化管理篇：（1）一个基础（2）两个原则理念篇：（1）我们的企业文化实质（2）我们的企业文化特征（3）我们的企业文化宗旨（4）我们的价值观（5）我们的管理方式（6）我们的两座金矿（7）我们的理念（8）进化论（9）我们的工作原则（10）我们的形象用语（11）我们的心得（12）个人修养（13）企业形象（14）我们的目标附录60切：企业文化建设企业文化手册范例1：上海南汇电信企业文化手册切：企业文化建设企业文化手册范例2：华为基本法核心价值观追求员工技术精神利益社会责任基本目标顾客人力资本核心技术利润公司的成长成长领域成长的牵引成长速度成长管理61切：企业文化建设企业文化手册范例2：华为基本法基本目标公司的切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲一、前言1、什么是战略？2、建设企业文化的意义3、建设企业文化的目的4、企业文化的基本功能5、企业文化的十大功能6、什么是价值观？二、蒙牛企业文化基本架构1、企业文化的实质2、企业文化的诞生过程3、企业文化的沟通过程4、蒙牛企业文化的特征5、蒙牛的战略目标6、蒙牛人价值观的三个层次7、蒙牛企业文化的三个氛围*蒙牛是谁？*蒙牛的五个第一*蒙牛成长的三大法宝*蒙牛成长的一个体会62切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲一、前言切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲三、蒙牛企业文化核心内容1、经营理念2、企业精神3、企业宗旨4、蒙牛的使命5、蒙牛的核心竞争力6、蒙牛企业文化的具体表现7、蒙牛的独特节日8、蒙牛企业文化综合表述四、蒙牛企业文化内涵1、什么是蒙牛？2、什么是草原？3、什么是蒙牛人的特征？4、蒙牛人的座右铭5、蒙牛广告定位6、蒙牛企业广告语63切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲三、蒙牛切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲六、蒙牛企业文化解析1、战略文化2、人才文化3、经营文化4、竞争文化5、产品文化6、市场文化7、营销文化8、领导文化五、蒙牛的三大管理思想

1、98%法则2、三个三原则3、奥运精神+木匠观点4、蒙牛的无形资产5、蒙牛三个金三角管理模式6、蒙牛文化的价值链64切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲六、蒙牛切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲七、蒙牛人力资源七步法则1、经营人心2、工作育人3、尊重沟通4、互补双赢5、全球竞争6、超越自我7、庆祝嘉奖八、蒙牛基因的三个组成部分

1、学习型企业文化2、市场化利益机制3、差异化品牌战略65切：企业文化建设企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲七、蒙牛6666三个典型的访谈总结X公司X部长访谈内容总结时间2002-3-26被访谈人XXX被访谈人部门XX部职务部长被访人联系方式访谈人M记录人C主要内容Q：您介绍说原来改制非常艰辛，大家都不愿意改制总经理做事比较有魄力，不太愿意听别人的意见。现在是股份制，仍是老的那一套还是有变动?A：其实，现在是股份制，表面给人感觉老的管理模式没有什么变化，实际上是有变化的，只不过现在感受不明显，并且还有一些变动的地方没有让下面的人知道。Q：能不能、是否有必要安排母子公司副总的访谈?A：应该跟母公司有个座谈，我会安排合适时的间及相应的计划。Q：还有总公司的四个副总是否能安排一下访谈?A：这个总是要问一下L总。我觉得每个局的局长访谈有必要，这个跟底下工程局的情况不一样，大有区别。Q：听说T总今年10月份就该退休了，是否真的能退呢?A：这个不太清楚。Q您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里?A：这个不太清楚67三个典型的访谈总结时间2002-3-26被访谈人XXX被访Q：您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里?A：整章建制。另外就是所有的制度。Q：您指的整章建制是属于组织架构上的吗?A：组织架构还比较好弄。我曾经给别人说起过我们为什么在这个时候做咨询，为什么要做管理咨询。我们是去年8月份成立的股份公司，现在成为一级的股份制有限公司，在为上市公司的机制来做一些管理，以前的管理机制不能再用了，需要改进，而不是“包装”。

Q：您觉得整章建制的主要内容是什么?A：其实每个子公司都有自己的想法，现在整合在一起了以后，战略就不同于公司以往的战略，需要重新定位目标，而不是以前总公司的战略。现在需要做出来一个，不言而喻地让大家明白目标是什么，这就需要有与组织结构和运作相匹配的目标。Q：是否可以理解成为咨询工作的重中之重在于战略上?A：任何一个机构的战略都必须明确，要有明确的战略定位，怎样定战略，怎样具体化，让大家知道为了战略需要做什么。需要一套与战略相匹配的组织结构和企业文化。所以，就是战略、组织结构与企业文化。Q：在改制以前，总经理对公司的影响是很大的，对战略想得很多的是高层，您觉得对公司影响大的是总经理还是上级部门?A：都不是，影响大的是形式。Q：你们长期在这个特定的环境里，潜移默化地一直在关注这方面，在这种情况下做的战略，应该有一定的客观性。现在股份公司的领导班子是民主的吗?A：一般是由司务会讨论大小事务，总经理、财务总监再加上中层开司务会。Q：司务会一般是一个月一次吗?68Q：您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里?68A：一般是一个月一次交流。Q：对战略方面事务性的影响是总经理多一些还是上级部门多一些?A：这个不好说。战略问题首先来源于外部信息，相对而言，获取的信息就相对重要一些。信息是在不断变化的。Q：我们以后跟上级部门的交流，一次恐怕不够，以后的交流是需要慢慢的。恐怕需要您从中安排。A：什么时间都可以，但必须要由总经办或总经理来做沟通。Q：跟上级部门的访谈我会尽量参与。我们作为第三方，我们要尊敬他们，而不是去敬畏他们。A：我们也希望你们能跟他和更好的沟通。Q：另外您觉得跟分公司的交流，应该注意哪方面?A：分公司有自己的想法，把他们的法人地位取消了，所以他们就等着你们管理咨询的出结果，让他们怎样做，他们就怎样去做。作为股份公司，大家知道快上市了，要加奖金我们应该一直让他们保持这种良好的企盼。Q：您所说的这方面是否属于人力资源中的薪酬方面工作?A：量是比较大的。体系结构要用它，在管理方面，量是比较大。

Q：您对咨询是比较了解了。我们希望咨询做出来能用，而不是像教科书；我们仅仅是在设计，你们却是要具体实施，难度就会比我们大。现在的高管有这个决心吗?A：总经理是个下了决心要办这件事，而我是专门做这件事的，必须做好，没有什么退路可言。Q：您相知道分公司哪些方面的信息?69A：一般是一个月一次交流。69A：我想听听目前他们希望总公司做什么?是什么管理模式，是否希望按原来的。至于到时有多大程度的采纳，是回来后我们讨论商定的结果。

Q：有的分公司的局长兼分公司总经理，对于他们，是否会有影响?A：还是有些影响的，只要兼着分公司的职位，实际上就是分公司的人(这一点，是保密的)。Q：现在的改制，公司总部股份公司都是在等咨询公司的建议出来再贯彻下去，大家都是在盲目地等，但是却不知道在等什么。A：目前是这种情况，所以必须有个东西才行，现有的制度都是在非正式的情况下实施。Q：改制达到您的目的了吗?A：关键是整体改制和部分改制的方面。整体改制大家都没意见，部分改制大家都没有疑问，但最终还是贯彻的是部分改制，现在执行下去，也是不得已而为之。其实并不是说不改制企业就会死掉，我们是觉得要保持主业的同时，多元化发展。流动资金不够，但是也必须走下去，想办法解决。贷款不容易，所以只有改制才能容易一些。大家都要轻装上阵，大家都有压力。让好的方面更好，让好的专业发挥，尽量理顺母体关系，但是不能简单地说照应母体，有时不能单纯地说问题就是问题。Q：您觉得上市的可能性大吗?A：我觉得上市的可能性是很大的，我的家都搬过来了，我虽然是党员，但不能完全不考虑利益。在利益面前谁都不能回避。在改制方面我做过咨询，党的改制方向是对的，我对上市有信心。Q：如果上市成功，紧接着会出现一个大的问题，就是募集完资金后，资金投放会在哪些方面?还是基本局限在通信方面吗?70A：我想听听目前他们希望总公司做什么?是什么管理模式，是否希A：我曾经写了一个关于“改制上市”的报告。以前国有企业的体制可以改，但是不可能全改，我们是IT业的施工单位，受国家政策的影响很大，我们可以到国外去开拓市场，但是需要资金，我们有钱了后可以多元化发展，上面会下达一个文件，所投资的项目要与主业相关联。所以我认为不访局限于所谓的相关行业，当然还是应该从相关联行业做起。Q：我们是在被动地适应运营商的变化，从某些方面已经反映出一些行业或领域发展的速度，我们相对市场是一种被动的角色，对于发展国外市场，对公司人员素质的要求是很高的，对公司的运作模式要求更规范。A：这方面国外没有专门的总承包商，我们需要储备英语等各方面的人才。若不往前走，就永远不会知道有多少市场。我们现在天天出动投标，十投九不中，但是对国外市场的研究还是比较多的。Q：您是否觉得人员结构上是否有些欠缺，有能力并有经验的年轻人是否存在一定的断层A：是有断层。市场竞争激烈，一般的人员在这里工作过三五年后，一般到哪里人家都要。总部不可能设太多的干部，但是放下去的话，人家又不太愿意，所以，被人家一吸引走掉了。Q：据我们所知，公司在改制前，流失了一大批人才，您能介绍一下原因吗?A：有内部和外部的原因。外因：那是电信和移动分家，XX公司成立，大规模招人，市场和商家都需要这种人才，以一两万的月薪把他们招走了。内因：公司的流动，对大家也有影响。主要还是生存，以及协调问题。当一个人的生存问题能够解决的时候，一般会考虑协调精神方面的满足，还有一定的地位方面的要求。若走掉10个，因为内部原因走的就有5个。其实就个人而言，人家走了也是应该的，这也是竞争的一种趋势。71A：我曾经写了一个关于“改制上市”的报告。以前国有企业的体Q：您觉得这次的访谈是否有遗漏的地方?A：本部这块已经基本访谈得差不多了，下面的分公司副总以上的都需要访谈一下，重点放在副总上。还有，一般的计划，我觉得还是先拿个书面上的报告出来，如果只是口头上的沟通的话，我平时工作也太忙，恐怕会处理得不太及时。重大发现：

1.

本次企业改制，各分公司反应激烈，存在不同程度的抵触情绪。2.

“分权”与“合”须认真论证其优势，这是管理体系设计的重点。目前，A内部存在不同的两种意见，怎样说服反对方是我们的重点和难点。3.

A处在一个有利的行业位置。在中国该10强企业中，A人数最少、经济效益最好。4.公司目前利润没有问题，但现金流存在问题，原因是回款，须关注，并提出改进方案。5.认为维持国内A行业老大的地位没问题，竞争对手的技术、实力不是一个档次；这与内部其他廉洁有矛盾处，须验证。6.高端市场是一个发展方向；但对此仍存在许多问题须验证：＊未来市场规模有多大?＊客户是谁?运营商、设备商?影响力在哪里?谁权力最大?＊如何防范竞争对手的加入?＊A应培养的核心能力在哪里?＊如何留置技术人才?流失人员原因分析。＊转型关键是人员整体提升，可行?须到保定验证。＊须访谈运营和设备商，验证。7.进入海外市场的关键、困难点是?8.搭便车随着华为进入海外市场是否可行?须验证华为等设备商选择标准。

72Q：您觉得这次的访谈是否有遗漏的地方?重大发现：72XX分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-11被访谈人XXX被访谈人部门XX部职务经理被访人联系方式访谈人F记录人P主要内容：Q：今天我们来问的主要有两个问题：一个是关于总公司对分公司的管理，另外一个是关于A行业发展前景。请您首先谈一谈总公司对分公司的管理有哪些问题?A：X公司在总公司看来向来是难管的，也是最不买总公司的账的。总公司给我们分配的任务向来也不多，我们不会请总公司的人吃饭、送礼。总公司同样分配200公里，但是有可能别的公司是4万元/公里，我们有可能是2万元/公里。说白了，我现在就是车间主任角色。Q：我们应该开展哪些新业务?A：1、传统业务是主业，不能轻易改变。我们行业的特点是人员素质低，文化水平不高，生产商水平高，运营商理论水平高，但是动手能力差。我们的优势是动手能力强。我们这些人做惯了施工，让现有人员从事别的活动可能他们不知道怎么去做。2、到国外参与基础运营，但是这样的国家政局不稳定，风险很大。73XX分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-11被访谈人3、为在国外有50多个办事处，我们与他们捆绑起来，招揽项目。他们的产品无论在国内还是在国外价格低，都十分有竞争力。我们专门有一个事业部，现在与他们的关系已经比较顺了。我们依托他们在海外的网络可以建设我们自己的国外网络。)Q：听说国外有专门的队伍，是这样吗?A：国外也有自己的施工队伍，但是都比较小，比较精干。Q：您对我们这个行业的前景怎么看?A：这要看国家的政策了。我们的队伍过于庞大，小公司还好做一些，预计我们的主业最多还可以继续做2~3年。因为全国的网络已经基本铺设完成，去年开始已经逐步下跌了，总投资是在增加，但是增加在投入上。现在的设备越来越贵，也越来越先进了。我们的工作量也随之减少了。现在的网络只是拾遗补缺的问题。A行业以前是国家政策扶持，但是现在国家政策扶持相对减少，基建热情相对降低了。XXX工程就是一个政治投入的工程，根本就是不挣钱的。Q：高速公路市场的业务情况?A：其实公路部门更复杂，他们有一套自己的施工队伍。开始他们不懂得电信施工，介是现在他们也掌握了这些技术了。因为里面的关系很难打通，所以很难进入。Q：关于网络维护市场怎么样?A：趁现在的老人还在，主要客户都是他们以前的同学，照顾面子应该可以将这部分业务拿过来的。1~2年以后，这老同志都退休了，会更加难以拿到这块市场。维护可以消化我们的内部富余员工，一个省只需要1~2技术人员，10个左右的业务人员就可以了。743、为在国外有50多个办事处，我们与他们捆绑起来，招揽项目。Q：您还有其他的什么问题吗?A：公司目前没有出台统一的经济责任制办法、市场激励机制、市场开发办法。

重要发现：1.

XX分公司对于总公司的管理意见很大，也非常不买总公司的账。a.总公司在对分公司的任务分配上存在不公现象。要请客送礼。b.分公司要求总公司在业务分配上至少每年占全公司业务量的60%左右。c.总公司任务分配应按照人数进行。d.基层奖金应该比机关的多e.管理费收取要明确，不能随心所欲。f.总公司不能扣押工程进度款。g.公司应该出台统一的市场管理办法2.

关于新业务：a.参与国外的基础运营b.传统业务不能改变。c.做IP落地业务。与国外厂商联系。d.高速公路是一块市场。e.利用老领导的关系拿下网络维护市场，可以解决富余人员的工作安排问题。75Q：您还有其他的什么问题吗?重要发现：75XX分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-1被访谈人X先生被访谈人部门机关职务总经理被访人联系方式访谈人T记录人K主要内容：Q：我们已经对公司的一些大致情况有了简单的了解。今天我们对您的访谈，是想从您那里得到只有您才有的认识，一个作为总经理的认识。A：公司的战略方面：企业的生存于发展是主要的部分。本企业的发展历史很长，曲折也很大。我认为我们这个公司目前还是处在创业阶段，这表现在我们的工作环境、人员的配备还有福利待遇等各方面都不是很好。地处X市有它的优势，也有它的劣势。去年我参加了一个学习，也认识到一些东西。我认为在战略方面，我们主要应该做的有以下的方面：

1.企业要创新：比如微软、华为、通用、海尔等在成功企业都非常注意产品的创新。现在的条依靠技术和服务取胜。我们现在没有什么优势，1989年的时候我们做光缆，没有别人能做，但是现在谁都可以做了。2.用户更加注意的是产品和服务。3.企业发展应该充人为本，但是现在我们的人才流失现象严重，基本上呈1：1的比例。1982年毕业的大学生到现在一个都没有了。4.要有一套适于企业的制度和手段。76XX分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-1被访谈人X5.应该有对市场未来发展的正确的预测。新技术的上马，预测。6.在企业的形象、装备方面应该加强。7.领导人的观念需要转变。观念支配行动。现在客户是十分挑剔的，我们对于挑剔的客户有的时候就不坚持抓住市场，结果丢失了很多机会。8.对市场的认识要加强。通信业务的施工我们都可以承担。包括网络集成、广播电视、智能大厦等。现在的主营业务可能萎缩。走向IP市场是一个出路。邮电院校的人对网络的概念很深，但是对计算机却没有什么概念，所以我们从现在起要逐渐注意这些方面的人才吸引。计算机+网络是我们的发展方向。以前风风火火的市话市场现在萎缩了，现在看起来很好的光缆市场逐渐也会萎缩。还有年时间，全国的基本干线基本上就干成了。一条光缆100多芯，30年的生命周期。在设备上我们发展潜力很大。

Q：股份公司改制以后，您对母子公司的管理有什么意见和建议?A：1、充分利用股份公司的人才优势。各个分公司人才济济，一级项目经理有99个，各个省都加起来都不够15个。2、利用我们在干线工程上的集团化优势。3、利用我们的行业装备优势。已经比前几年有所削弱了。近几年由于利润低，所以仪表的添置减少了。4、利用企业的无形资产。各个分公司的品牌还是很响亮的。Q：那么我们如何解决人才问题?A：这是国有企业管理下必然结果。留住人才要有一个良好的氛围、良好的收入。我现在每个月才能拿2000多元钱，现在我们就是凭着觉悟在做事情。企业提高收入是没有问题的，肯定承受的起。我们现在新设计了一个岗位津贴的办法，还没有实施。775.应该有对市场未来发展的正确的预测。新技术的上马，预测Q：在市场开拓方面我们要实行哪些措施?A：现在的市场竞争依靠价格。海尔曾经说：我们不打价格战，价格赢不来市场，所以我们应该利用我们的集团化优势在服务上下功夫。客户认为现在网络维护的力量不如施工的力量。现在像校园网是一个很好的市场，但是我们都没有下什么功夫去做这件事情。我们有一个软件公司，曾经开发了软件，是应用于线路监控的，市场还是很好的，我们也打算与信息产业部合作，共同推广这个软件。Q：在拿到更多的单子方面我们是怎么打算的?A：目前市场不规范，很乱。A市场的招投标比建设市场的更加混乱。我们每天是背着很大压力工作。Q：您对股份以后的市场开发有什么意见和建议?A我认为总公司应该统一一个市场部，将各个分公司的市场部全部独立出来，统一归总公司管理。可以按照地域划分开发市场的范围，合同拿来以后，交给总公司，然后再在内部进行招投标。内部投标的重点就不在价格上，而是质量和工期上。Q：在总公司对分公司的管理上有什么意见和建议吗?A：现在大家都一家人了，所以他们不能只管总部而不管各个分公司了。他们将许多权利都收走了，所以他们就应该担负更多的责任。要地整体上追求利润，而不是高高在上。要有对下服务的意识。机关与我们是服务的关系。在费用上，应该不再收取管理费。某国外工程，我们干了两期，几乎是不赚钱的，400万美金的合同，总公司就收取了10%。所以我认为管理费至少应该是少扣。78Q：在市场开拓方面我们要实行哪些措施?78总公司应该制定恰当合理的薪酬办法，以留住人才。我们不愿意制定什么战略，总公司的战略没有出台，我们的工作就没有办法进行下去。所以我们现在就只有等待。在人才的吸收方面，总公司的人员素质差了些，我认为总公司应该充分吸收分公司的优秀人才。还应该从其他行业吸收大量的人才进来。总公司如果管理就应该什么都管好。人、财、物都可以收走，但是要有的制度配合，管理跟上。总公司现在没有装备部和我们接口，每年要我们报计划，然后他们就决定你应该购买或者是不购买。到现在为止，他们还没有到我们这里来过，也不知道我们有什么装备。也没有统一个标准。比如部队上对于什么级别应该什么样的装备都是有规定的。但是我们就没有。下发了一个管理制度汇编，就是以前各个分公司制度简单的总结，根本没有什么意义。公司不要急于拿出什么方案、制度。现在有许多方面的管理都是混乱的。我们现在有许多员工该签订劳动合同了，我们问总公司该怎么签，他们就说你们给签吧。本来因该是总公司的事情，也推到我们这里来做了。分公司与子公司的管理是不同的。还有在企业文化建设方面。公司到现在没有统一的宣传材料。也从来没有在公众场合见到公司的任何宣传。也从来不组织什么文艺汇演、体育比赛等活动。我们公司在这些方面还是很强的，以前比赛总是可以获得名次的。我们一直想捐献一所希望小学，其实根本花不了多少钱，但是新闻媒体就会宣传你。

79总公司应该制定恰当合理的薪酬办法，以留住人才。79重要发现：1.

人才流失现象严重。2.

分公司对总公司的领导不信任。3.

总公司应该大量吸收人才，从内外部。4.

分公司现在没有什么行动，对总公司呈现观望态度。5.

统一市场。这是解决分公司争斗的惟一办法。6.

不打价格战，要在服务和质量上下功夫。7.

应该注重企业的文化建设。8.

现在的企业已经没有什么优势，应该从劳动密集型企业向技术密集型企业改进。软件开发、校园网络建设是新的业务增长点。

80重要发现：80企业文化的诊断与评估主讲教师：李世杰东北大学工商管理学院81企业文化的诊断与评估主讲教师：李世杰1企业文化诊断企业文化诊断过程望：企业文化调研闻：企业文化剖析问：企业文化评估切：企业文化建设82企业文化诊断企业文化诊断过程2望：企业文化调研对一个企业的企业文化的深入调查与了解文化调研程序编制调研方案和进度计划设定调研的原则、方法和途径设计调研问卷不同阶层员工的深入访谈83望：企业文化调研对一个企业的企业文化的深入调查与了解3望：企业文化调研编制调研方案调研方案提纲调研方案说明调研流程解析调研项目准备调研项目操作设计调研进度控制调研实施计划信息汇总与分析调研结论与报告撰写调研项目评估与验收84望：企业文化调研编制调研方案4望：企业文化调研编制调研方案调研可行性计划调研目标调研内容与采用工具调研时间、地点、对象调研方法调研经费预算调研工作细则安排调研团队人员配备……85望：企业文化调研编制调研方案5望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研原则全面系统客观真实保证时效科学准确86望：企业文化调研设定调研的原则与方法6望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研类型普遍调研典型调研重点调研抽样调研87望：企业文化调研设定调研的原则与方法7望：企业文化调研设定调研的原则与方法调研方法调研问卷法网上调研法文献调研法个人访谈法专题研讨法实地观察法88望：企业文化调研设定调研的原则与方法8望：企业文化调研调研问卷前言本项调查的目的、意义、相关事宜调查人个人资料：公司、部门、姓名、职务酬谢方式调查内容各种问题、不同问句的回答方式、回答方式说明结束语感谢词保密协议样本特征资料电脑编号个人的性别、年龄、职业、教育程度、收入企业的规模、类型、营业面积等作业证明记载受访者的姓名、联系方式、受访时间地点89望：企业文化调研调研问卷9望：企业文化调研调研问卷设计调研问题设计开放式问题：没有可选答案，自由回答，便于深入探讨问题，不利于整理、分析封闭式问题：答案标准化给出，具有强制性，回答容易分析、整理，不能充分表现想法调研问题用词忌长、偏、冷以及间接隐私问题顺序（合乎逻辑）按照时间、内容、性质排序分类由浅入深、由难到易90望：企业文化调研调研问卷设计10望：企业文化调研调研问卷设计示例例一：您对于在工作中遇到的问题而产生抱怨的对象经常是本部门同事本部门领导家人公司高管不抱怨例二：您认为哪些因素可以提高工作积极性给个人施展才华的机会收入增加得到系统培训工作有挑战性公司指定吸引人的长远目标有参与公司决策的机会福利好人际关系融洽工作环境改善业余文化生活丰富多彩91望：企业文化调研调研问卷设计示例11望：企业文化调研调研访谈访谈方法标准化访谈半标准化访谈非标准化访谈访谈提纲问题内容、顺序访谈准备：通知、演练、文件、办公用品访谈进行人员分工，主问、辅助、记录现场布置，便于交流，座位、温度、照明提问技巧，引导受访人，得到答案时间控制，按照计划执行，灵活掌握访谈记录及整理、分析92望：企业文化调研调研访谈12望：企业文化调研调研访谈提纲设定访谈目标高层访谈中层访谈基层访谈确定访谈对象企业内部访谈企业外部访谈各阶段访谈要点预备阶段引入阶段正题阶段结束阶段访谈阶段性成果总结93望：企业文化调研调研访谈提纲13望：企业文化调研调研访谈的注意事项准备好笔、笔记本、包、名片等访谈前准备访谈提纲提纲问题合理分类，针对每个问题再分小项制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用；一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况可以适当修改访谈日程安排访谈前制定日程安排表，并尽量按日程进行日程安排表包括具体访谈人、被访谈人、访谈内容及起止时间针对同一人访谈一般安排在连续时间段内，尽可能不重复访谈访谈过程一人负责提问，一个负责记录，提问人注意控制时间、节奏、内容控制被访者话题，防止对方漫无边际地泛谈对典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容等相关信息不否定对方观点，也不随口附和对方观点94望：企业文化调研调研访谈的注意事项14望：企业文化调研文献资料调研公司组织结构公司发展战略行业背景资料公司发展沿革与重大历史事件公司领导近年的讲话记录公司历年经营情况公司具体的人员配备情况公司员工自然情况职位分析文件或岗位责任书近期倡导的口号、标语等人员提升、发展途径与人员流动公司工资、福利情况公司人力资源规划、绩效考核方法及人员培训体系公司中的主要制度文件公司近期出版的内刊公司宣传的主要途径和工作方法公司先进事迹资料员工活动资料员工内部协会等非正式组织情况95望：企业文化调研文献资料调研15一、项目组成员名单姓名性别组内分工联系电话

A--------------------B--------------------C--------------------D--------------------E--------------------望：企业文化调研示例96一、项目组成员名单姓名性别组内分工联系电话A-------

二、项目期间工作制度1.

注意个人形象,在会议\访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸.2.

维护本公司形象,遵守客户方的企业文化.3.

项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准.4.

项目期间所有搜集到的资料\书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员共享和妥善保管.5.

访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍.6.

注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密.7.

向客户报送代表公司意见或观点的资料\报告\要经过项目经理审核同意.8.

其他人在场或公开场合,如就餐\乘车\外出等,不谈论工作.9.

开会\讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重.10.

除访谈\外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作集体办公,以利于讨论和控制进度.11.

项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天工作12.

注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃.13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理.三、项目工作内容本咨询项目分二阶段进行,工作内容如下:第一阶段企业文化调研第二阶段企业文化调研报告撰写望：企业文化调研示例97二、项目期间工作制度望：企业文化调研示例17四、总体工作计划X月X日以前知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论X月X日~X月X日客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单X月X日~X月X日公司调研、访谈、问卷设计X月X日第一阶段汇报X月X日~X月X日第二阶段访谈、资料搜集X月X日~X月X日形成第二阶段报告X月X日第三阶段汇报五、进场前工作准备要求客户公司准备的用品两台台式电脑、一台打印机两条电话线及电话机(可上网用)电源插座及接线板讨论和讲课用的白板和笔文具(订书机、文件夹、打印纸、裁纸刀)饮水机和纸杯（或暖水瓶）出发前在公司准备的用品笔记本电脑、鼠标与网卡等外设及办公软件网络用品(Hub及电源、6个卡头的网线)名片文具(记录本、笔、胶布、记号笔)书籍和资料个人用品(身份证件、衣装、洗漱用品等)望：企业文化调研示例98四、总体工作计划要求客户公司准备的用品出发前在公司准备的用品六、进度控制表工作内容责任人签字计划进度实际进度3581015203581015201.XXXXX七、现有资料清单资料名称份数来源借阅记录备注项目建议书1望：企业文化调研示例99六、进度控制表工作内容责任人签字计划进度实际进度358101八、访谈记录望：企业文化调研示例访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容：Q：请您谈一谈企业文化建设的现状。A：Q：我们是否有自己的内部刊物和其他的一些宣传材料？A：Q：RR地区有没有不同于其他地区的文化？A：Q：您怎么看总公司提出的个口号？A：Q：在您的心中有没有一个关于企业文化的标杆企业？A：100八、访谈记录望：企业文化调研示例访谈时间被访谈人被访谈人部门九、访谈内容总结访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容：发现：望：企业文化调研示例101九、访谈内容总结访谈时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方十、客户单位联系人名单姓名部门职务BP机、电话手机…………………………望：企业文化调研示例102十、客户单位联系人名单姓名部门职务BP机、电话手机…XX项目组工作安排计划X月X日与XX项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排递交二手资料收集清单项目启动会时间、地点的确定确定XX历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排

X月X日XX项目组;进驻场地,熟悉办公环境

X月X日项目启动会XX方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况项目组按照资料清单搜集资料

X月X日项目组继续收集、消化资料内部研讨,熟悉并勾划XX现有组织框架、主要业务流程X月X日~X月X日访谈第一阶段:重点访谈XX总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析

望：企业文化调研示例103XX项目组工作安排计划望：企业文化调研示例23X月X日~X月X日调查问卷的初步确定和研讨资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据高层访谈时间的初步确认

X月X日~X月X日发放和回收调查问卷:访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员对访谈中获取资料进行整理、分析内部研讨,进一步主要问题及论据

X月X日~X月X日撰写报告补访:对前期的信息进一步细化、追踪X月X日~X月X日向XX领导层汇报,研讨,并最终定稿工作成果:<<XX企业文化调研报告>>望：企业文化调研示例104X月X日~X月X日望：企业文化调研示例24闻：企业文化剖析企业文化的诊断分析方法SWOT分析法比较分析法头脑风暴法层次分析法树型结构金字塔结构关键因素分析法因果关系分析法105闻：企业文化剖析企业文化的诊断分析方法25闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具领导者企业文化倾向评估（L-PCAL）L-PCAL评估纬度：管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚、战略目标、成功标准评估的企业文化类型：宗教型、活力型、层级型、市场型L-PCAL问卷：针对公司高层领导者，24个测试条目L-PCAL评估矩阵106闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具26闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵宗教型友好的工作环境，员工之间相互沟通，大家庭式氛围，领导者充任教父或导师角色。靠忠诚凝聚员工；组织关注客户与员工，鼓励团队合作参与；组织成功意味每个员工的发展层级型非常正式、有层次的工作环境，员工做事有章可循；领导者以协调者和组织者的形象出现；组织依靠正式规则和政策规范员工；关注组织长期目标的稳定性和有效性；组织成功意味着可靠的服务、领好的运作程序和低成本。市场型结果导向型组织，员工之间富有竞争力；领导者以推动者的形象出现；组织强调绩效优越并以此凝聚员工，关心声誉、崇尚成功，关注可度量目标的实现；组织成功意味着高市场份额和市场领导者地位活力型充满活力和创造性的工作环境；员工勇于争先和冒险，领导者以革新者的形象出现；创造性凝聚员工，强调组织的领先位置；鼓励个体的主动性和创新性；组织成功意味独特的产品和服务灵活性稳定性关注外部关注内部107闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵宗教型层级型市场型活力型闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵108闻：企业文化剖析L-PCAL评估矩阵28闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具丹尼森组织文化模型评估问卷：60条题目测试评估纬度：参与性、一致性、适应性、使命参与性：授权、团队导向、能力发展一致性：核心价值观、认同、协调适应性：创造变革、客户至上、组织学习使命：愿景、战略意图、目标109闻：企业文化剖析企业文化的诊断工具29闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型架构信仰灵活性稳定性关注外部关注内部参与性适应性使命一致性110闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型架构信仰灵活性稳定性关注关闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型诊断信仰灵活性稳定性关注外部关注内部参与性适应性使命一致性111闻：企业文化剖析丹尼森组织文化模型诊断信仰灵活性稳定性关注关闻：企业文化剖析企业文化的单项诊断工具企业文化年度调查员工价值观调查员工满意度调查薪酬满意度调查团队价值观调查组织氛围调查112闻：企业文化剖析企业文化的单项诊断工具32闻：企业文化剖析企业文化的诊断内容环境分析企业发展的历程与背景企业所在行业状况企业所处社会环境企业环境的变迁优劣势分析企业文化的类型判断企业文化的突出优势阻碍企业文化的因素：体制因素、社会文化因素、政治法律因素影响力分析产品、服务与消费者的互动影响市场变动的影响产品生命周期与技术创新的影响政策法规的影响