中建股份《项目管理手册》

PAGEEvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.内部资料内部资料注意保密项目管理手册（第一版）颜色不符合CI要求，正文也如此。15页后页眉处的CI没有显示全。中国建筑股份有限公司颜色不符合CI要求，正文也如此。15页后页眉处的CI没有显示全。二○○九年十二月项目管理手册（第一版）中国建筑股份有限公司2009年12月编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁仁总编王祥明副总编王伍仁编委会成员毛志兵马剑忠忠张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀马国荣肖肖绪文张伟姚新宾赵兵元编写人员马国荣韩绍洪洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔存建吴峥嵘何昌杰张华锋荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲编审人员任铁栓郭洪涛涛马国荣郭成林胡普生刘立新卢彦斌李勇虢明跃周勇王存贵丁建民校校荣春韩绍洪李君樊光中张运龙白文山陈绍业李重文蔡甫邵辉李海建郭郭显亮刘亚亚平薛灏刘杨仲济厚杨杨洪禄郝传志杨双田邹俊常陆军军编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁仁总编王祥明副总编王伍仁编委会成员毛志兵马剑忠忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元编写人员马国荣韩绍洪洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲编审人员任铁栓周勇校荣春马国荣常陆军军郭洪涛郭成林胡普生刘立新卢彦斌李勇虢明跃王存贵丁建民郭显亮李君樊光中张运龙白文山陈绍业李重文蔡甫邵辉李海建杨洪禄刘亚平薛灏刘杨仲济厚郝传志杨双田邹俊中国建筑项目管理手册目录文件编号CSCEC—PM—ML文件修订第0次修订PAGE9目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l_Toc26273发布令 错误!未定义书签。1HYPERLINK\l_Toc29939前言 33HYPERLINK\l_Toc15545项目管理方针 55HYPERLINK\l_Toc29902总则 66HYPERLINK\l_Toc16551目的 66HYPERLINK\l_Toc156962适用范围 66HYPERLINK\l_Toc323103相关文件 66HYPERLINK\l_Toc205824项目管理机构 66HYPERLINK\l_Toc29775项目管理职能 89HYPERLINK\l_Toc131166项目管理基本流程图 1111HYPERLINK\l_Toc93347手册使用与修订 1212HYPERLINK\l_Toc31958第一章项目启动及策划 1313HYPERLINK\l_Toc7641项目启动管理 1313HYPERLINK\l_Toc185372项目全过程管理 1313HYPERLINK\l_Toc80543项目策划 1313HYPERLINK\l_Toc224064项目授权管理 1314HYPERLINK\l_Toc7712第二章项目投标管理 1515HYPERLINK\l_Toc191041项目调查分析 1515HYPERLINK\l_Toc77192项目风险分析 1515HYPERLINK\l_Toc191193项目现金流分析 1515HYPERLINK\l_Toc310274项目投标总结 1515HYPERLINK\l_Toc5374第三章项目组织管理 1616HYPERLINK\l_Toc165171项目组织原则 1616HYPERLINK\l_Toc88132项目部岗位及定员 1616HYPERLINK\l_Toc275683项目部组织机构及岗位职责 1616HYPERLINK\l_Toc116854项目部责任书 1717HYPERLINK\l_Toc37055项目部实施计划及项目经理月度报告 1717HYPERLINK\l_Toc143576党群工作 1717HYPERLINK\l_Toc22119第四章项目部薪酬与项目考核 1919HYPERLINK\l_Toc275691项目部薪酬管理 1919HYPERLINK\l_Toc220142项目管理能力考核 1919HYPERLINK\l_Toc265684项目部绩效考核 2020HYPERLINK\l_Toc48065项目审计与监察 2020HYPERLINK\l_Toc14702第五章项目合同管理 2121HYPERLINK\l_Toc134441合同日常管理 2121HYPERLINK\l_Toc10962合同谈判及索赔管理 2121HYPERLINK\l_Toc264543合同责任分解及交底 2121HYPERLINK\l_Toc181204项目部商务月度报告及项目履约管理 2222HYPERLINK\l_Toc20369第六章项目资金管理 2323HYPERLINK\l_Toc156271工程款管理 2323HYPERLINK\l_Toc96082项目现金流管理 2323HYPERLINK\l_Toc163863合同履约保函及履约保证金 2323HYPERLINK\l_Toc1744劳务人员工资支付管理 2424HYPERLINK\l_Toc108945工程拖欠款的管理 2424HYPERLINK\l_Toc216826项目尾款及保修款的管理 2525HYPERLINK\l_Toc237237项目银行账户与印鉴管理 2525HYPERLINK\l_Toc30849第七章项目设计管理 2626HYPERLINK\l_Toc299321设计管理体系 2626HYPERLINK\l_Toc36692设计策划与计划 2626HYPERLINK\l_Toc232463设计实施与控制 2626HYPERLINK\l_Toc7479第八章项目技术管理 2727HYPERLINK\l_Toc186071技术标准规范管理 2727HYPERLINK\l_Toc285772图纸会审 2727HYPERLINK\l_Toc149543工程洽商与设计变更 2727HYPERLINK\l_Toc102774施工组织设计 2828HYPERLINK\l_Toc35585施工方案 2828HYPERLINK\l_Toc174676技术交底 2929HYPERLINK\l_Toc197457技术复核 2929HYPERLINK\l_Toc180948技术资料 3030HYPERLINK\l_Toc54969计量器具 3030HYPERLINK\l_Toc2002910新技术开发与应用 3131HYPERLINK\l_Toc28212第九章项目物资及设备管理 3232HYPERLINK\l_Toc169991项目物资及设备日常管理 3232HYPERLINK\l_Toc124712物资需用计划 3232HYPERLINK\l_Toc203513供应商管理 3232HYPERLINK\l_Toc303834物资采购 3333HYPERLINK\l_Toc298175物资验收与检验 3333HYPERLINK\l_Toc264246物资贮存 3333HYPERLINK\l_Toc168657物资使用及盘点 3434HYPERLINK\l_Toc21198建设方提供的物资 3434HYPERLINK\l_Toc160999周转料具管理 3434HYPERLINK\l_Toc770410设备租赁管理 3435HYPERLINK\l_Toc2203111设备进（退）场管理 3535HYPERLINK\l_Toc2081712设备日常运转管理 3535HYPERLINK\l_Toc19014第十章项目分包管理 3636HYPERLINK\l_Toc252581分包商注册 3636HYPERLINK\l_Toc13862分包商考核 3636HYPERLINK\l_Toc144243分包商选择 3636HYPERLINK\l_Toc289744分包商进场 3737HYPERLINK\l_Toc102925分包商使用管理 3737HYPERLINK\l_Toc69736分包商退场 3838HYPERLINK\l_Toc9647分包结算 3838HYPERLINK\l_Toc10105第十一章项目生产与工期管理 3939HYPERLINK\l_Toc322421项目生产与工期管理计划 3939HYPERLINK\l_Toc269872施工准备及项目开工管理 3939HYPERLINK\l_Toc325783施工进度控制 3939HYPERLINK\l_Toc15744施工（工区）作业面管理及每日情况报告 4040HYPERLINK\l_Toc257785施工影像管理 4040HYPERLINK\l_Toc189696施工进度检查与考核 4141HYPERLINK\l_Toc18097第十二章项目成本管理 4444HYPERLINK\l_Toc314061项目成本测算 4444HYPERLINK\l_Toc43122项目成本核算及控制 4444HYPERLINK\l_Toc270483项目成本检查及预警 4444HYPERLINK\l_Toc143994项目部成本还原 4545HYPERLINK\l_Toc151第十三章项目质量管理 4646HYPERLINK\l_Toc34941项目质量策划与质量计划 4646HYPERLINK\l_Toc278782检验与试验 4646HYPERLINK\l_Toc209433质量控制 4646HYPERLINK\l_Toc64704质量验收 4747HYPERLINK\l_Toc96585成品保护 4747HYPERLINK\l_Toc18309第十四章项目安全与职业健康管理 4848HYPERLINK\l_Toc321591日常施工安全及职业健康管理 4848HYPERLINK\l_Toc302292安全教育与培训 4848HYPERLINK\l_Toc135283危险作业工作许可证 4848HYPERLINK\l_Toc222204安全巡视与检查（包含现场安全文明施工） 4848HYPERLINK\l_Toc46475应急救援 4848HYPERLINK\l_Toc22136安全事故处理及成本分析 4949HYPERLINK\l_Toc181547现场作业人员防保用品 4949HYPERLINK\l_Toc52608消防工作 4949HYPERLINK\l_Toc23729项目保安工作 4949HYPERLINK\l_Toc28022第十五章项目环境管理 5050HYPERLINK\l_Toc103091环境管理实施计划 5050HYPERLINK\l_Toc302942环境管理因素识别与控制 5050HYPERLINK\l_Toc129493环境监察与监测 5050HYPERLINK\l_Toc257804环境应急准备与应急措施 5050HYPERLINK\l_Toc192465卫生防疫 5151HYPERLINK\l_Toc196916项目节能减排 5151HYPERLINK\l_Toc25893第十六章项目收尾管理 5252HYPERLINK\l_Toc197961项目收尾工作计划 5252HYPERLINK\l_Toc98852现场清理 5252HYPERLINK\l_Toc143243工程移交与工程竣工结算 5252HYPERLINK\l_Toc297714工程资料归档及移交 5353HYPERLINK\l_Toc221125保修期管理 5353HYPERLINK\l_Toc292496工程总结及项目部撤离 5454HYPERLINK\l_Toc4997项目部撤消 5454HYPERLINK\l_Toc27599第十七章项目部信息及沟通管理 5555HYPERLINK\l_Toc231831信息与沟通需求识别 5555HYPERLINK\l_Toc255392项目信息管理计划 5555HYPERLINK\l_Toc308423日常信息管理 5555HYPERLINK\l_Toc22350第十八章项目部综合事务管理 5757HYPERLINK\l_Toc66811项目部综合事务管理计划 5757HYPERLINK\l_Toc208152项目部办公秩序管理 5757HYPERLINK\l_Toc52753项目部生活服务管理 5757HYPERLINK\l_Toc63684项目法律事务管理 5757HYPERLINK\l_Toc181215项目CI形象管理 5757HYPERLINK\l_Toc238896项目部资产管理 5757HYPERLINK\l_Toc19517项目部接待及重大活动管理 5858HYPERLINK\l_Toc4855附录一：术语 5959HYPERLINK\l_Toc5716附录二：工程项目特征性质分类规定 6161HYPERLINK\l_Toc3964附录三：表格 6262CSCEC－PM－0101HYPERLINK\l_Toc32762项目启动令 错误!未定义书签。63CSCEC－PM－0102HYPERLINK\l_Toc10635项目实施过程动态管理表 错误!未定义书签。64CSCEC－PM－0103HYPERLINK\l_Toc20201项目策划任务表 错误!未定义书签。66CSCEC－PM－0104HYPERLINK\l_Toc32529项目授权申请表 错误!未定义书签。67CSCEC－PM－0105HYPERLINK\l_Toc14975工程项目授权管理书 错误!未定义书签。68CSCEC－PM－0201HYPERLINK\l_Toc24180项目建设方基本情况调查表 错误!未定义书签。69CSCEC－PM－0202HYPERLINK\l_Toc521项目所在现场情况调查表 错误!未定义书签。70CSCEC－PM－0203HYPERLINK\l_Toc29278项目风险评估表 错误!未定义书签。71CSCEC－PM－0204HYPERLINK\l_Toc13265工程投标总结表 错误!未定义书签。73CSCEC－PM－0301HYPERLINK\l_Toc3351项目部主要管理人员审批表 错误!未定义书签。74CSCEC－PM－0302HYPERLINK\l_Toc27033项目部岗位职务说明书（格式表） 错误!未定义书签。75CSCEC－PM－0303HYPERLINK\l_Toc6021《项目部实施计划》编写任务表 错误!未定义书签。76CSCEC－PM－0304HYPERLINK\l_Toc3610项目经理月度报告 错误!未定义书签。77CSCEC－PM－0401HYPERLINK\l_Toc6966项目管理能力考核汇总表 错误!未定义书签。78CSCEC－PM－0402HYPERLINK\l_Toc14974项目部实施过程绩效考核汇总表 错误!未定义书签。80CSCEC－PM－0501HYPERLINK\l_Toc32511合同谈判策划书 错误!未定义书签。81CSCEC－PM－0502HYPERLINK\l_Toc9567合同责任分解及交底表 错误!未定义书签。83CSCEC－PM－0503HYPERLINK\l_Toc1480项目部商务月度报告 错误!未定义书签。87CSCEC－PMM－0601HYPERLINK\l_Toc7263工程程收（付）款款计划表 89CSCEC－PMM－0602HYPERLINK\l_Toc22995项目目现金流分析析表 错误!未定义书签签。90CSCEC－PMM－0603HYPERLINK\l_Toc25534工程程保函（保险险）管理计划划表 错误!未定义书签签。91CSCEC－PMM－0801HYPERLINK\l_Toc27994项目目主要技术方方案计划表 错误!未定义书签签。92CSCEC－PMM－0802HYPERLINK\l_Toc20443项目目新技术开发发或应用计划划表 错误!未定义书签签。93CSCEC－PMM－0803HYPERLINK\l_Toc2570分项项工程技术交交底卡 错误!未定义书签签。94CSCEC－PMM－0901HYPERLINK\l_Toc22355主要要物资（设备备）需求计划划表 错误!未定义书签签。95CSCEC－PMM－0902HYPERLINK\l_Toc22825物资资采购比价会会审表 错误!未定义书签签。96CSCEC－PMM－0903HYPERLINK\l_Toc16137供货货商登记表 错误!未定义书签签。97CSCEC－PMM－1001HYPERLINK\l_Toc4593工程程分包计划表表 99CSCEC－PMM－1002HYPERLINK\l_Toc30603分包包商选择综合合分析表 错误!未定义书签签。100CSCEC－PMM－1003HYPERLINK\l_Toc10234分包包商登记表 错误!未定义书签签。101CSCEC－PMM－1004HYPERLINK\l_Toc15975分包包商年度评审审记分表 错误!未定义书签签。102CSCEC－PMM－1101HYPERLINK\l_Toc24989《项项目生产与进进度管理计划划》编制表 错误!未定义书签签。103CSCEC－PMM－1102HYPERLINK\l_Toc27509项目目每日情况报报告表 错误!未定义书签签。104CSCEC－PMM－1201HYPERLINK\l_Toc16049项目目盈亏预测汇汇总表 错误!未定义书签签。105CSCEC－PMM－1202HYPERLINK\l_Toc20767项目目成本分析表表 错误!未定义书签签。106CSCEC－PMM－1203HYPERLINK\l_Toc6689项目目成本控制及及措施计划表表 错误!未定义书签签。107CSCEC－PMM－1204HYPERLINK\l_Toc4135项目目成本还原及及指标分析 错误!未定义书签签。108CSCEC－PMM－1301HYPERLINK\l_Toc1312物资资（设备）进进场验收计划划 错误!未定义书签签。109CSCEC－PMM－1302HYPERLINK\l_Toc649工程程检验批划分分及验收计划划 错误!未定义书签签。110CSCEC－PMM－1303HYPERLINK\l_Toc4357工艺艺试验及现场场检（试）验验计划 错误!未定义书签签。111CSCEC－PMM－1304HYPERLINK\l_Toc15966关键键部位控制及及监测计划 错误!未定义书签签。112CSCEC－PMM－1401HYPERLINK\l_Toc9501工程程项目安全生生产费用投入入计划表 错误!未定义书签签。113CSCEC－PMM－1402HYPERLINK\l_Toc30960项目目重大危险源源识别表 错误!未定义书签签。114CSCEC－PMM－1501HYPERLINK\l_Toc10227环境境因素评估及及环保管理计计划表 错误!未定义书签签。115CSCEC－PMM－1502HYPERLINK\l_Toc4964项目目节能减排计计划表 错误!未定义书签签。116CSCEC－PMM－1601HYPERLINK\l_Toc16343项目目部收尾工作作计划表 错误!未定义书签签。117CSCEC－PMM－1602HYPERLINK\l_Toc9625项目目部管理资料料归档表 错误!未定义书签签。118CSCEC－PMM－1603HYPERLINK\l_Toc19634项目目部管理总结结计划表 错误!未定义书签签。119CSCEC－PMM－1604HYPERLINK\l_Toc16695项目目完工总结报报告 错误!未定义书签签。120CSCEC－PMM－1605HYPERLINK\l_Toc3434维修修保养记录表表 错误!未定义书签签。124CSCEC－PMM－1606HYPERLINK\l_Toc13825项目目部撤消令 错误!未定义书签签。125CSCEC－PMM－1701HYPERLINK\l_Toc13657项目目部信息管理理识别表 错误!未定义书签签。126CSCEC－PMM－1702HYPERLINK\l_Toc10727项目目部信息管理理计划编制表表 错误!未定义书签签。128CSCEC－PMM－1801HYPERLINK\l_Toc6832项目目部综合事务务管理计划编编制表 错误!未定义书签签。129CSCEC－PMM－1802HYPERLINK\l_Toc10855项目目部重要活动动管理计划表表 错误!未定义书签签。130中国建筑项目管理手册发布令文件编号CSCEC—PM—FBL文件修订第0次修订PAGE1中国建筑项目管理手册前言文件编号CSCEC—PM—QY文件修订第0次修订PAGE6前言遵照公司领导关于于“总结推广成成功经验，规规范项目管理理制度，统一一项目基础管管理模式，提提高项目管理理效益”的要求，总总部市场与项项目管理部牵牵头，在总部部有关职能部部门职能部门门、海外事业业部、、基础设施部部、建筑事业业部、八个各工程局、中国国海外中海集集团、中建国国际、中建发发展、中建铁铁路等单位的的共同努力下下，制订了《项项目管理手册册》（以下简简称《手册》）。上世纪八十年代初初，国家推行行建设工程招招标投标，并并在建筑行业业推广鲁布革革经验，二十十多年来，为为适应国家政政策、市场环环境、企业改改革等方面的的发展变化，中中建各级企业业高度重视项项目管理制度度建设。在上上世纪九十年年代前后，一一批位于改革革开放前沿的的项目部，积积极开展项目目管理精细化化探索，涌现现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩扩建厂房”、“厦门感光材材料厂”等一批杰出出管理的工程程项目，对全全集团的项目目管理起到了了示范带头作作用；到上世世纪九十年代代中后期，以以一些集团内内三级企业为为代表，把项项目管理精细细化上升到三三级法人企业业层面，总结结形成“项目成本管管理”、“项目责任承承包”、“计算机辅助助项目管理”等典型经验验，对中建集集团的项目管管理起到了积积极的促进作作用；自2000年以来，集集团内的二级级企业积极推推进管理创新新，深入开展展项目管理精精细化，加强强资源集中调调控，强化过过程精品，集集约增效，总总结形成了“物资、劳务务、资金三集集中管理机制制”、“项目管理信信息系统”、“施工现场管管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果果，对提升集集团的项目管管理整体水平平起到了显著著的作用。2005年，中建总总公司发布了了《工程项目管理理规范》，标标志集团级的的项目管理制制度建设进入入一个新的阶阶段。当前，“集团化、区区域化、专业业化”是中建的发发展战略，“大市场、大大业主、大项项目”经营方针已已深入人心，提提高项目管理理的能力和效效益是全集团团的根本性任任务，因此，总总结、提炼成成功经验，制制订《项目管管理手册》，建建立健全科学学的项目管理理机制、统一一度量衡———规范项目管管理制度，是是中建股份实实现新的“一最两跨”不可或缺的的重要基础性性工作。多级法人企业并存存是中建股份份的现实情况况，按照项目目管理的基本本规律，《手手册》规定了了上下交错多多个法人层级级之间容易混混淆的项目管管理权责关系系。通常情况况下，项目管管理的主体是是直接承担工工程承包合同同民事责任的的法人企业，负负责现场管理理的是企业派派出的项目部部。无论哪级级企业承接的的何种类型的的工程项目，项项目管理的核核心工作只在在两个层级进进行。在项目目管理过程中中，承担合同同民事责任的的企业对项目目部提供服务务，进行必要要的监督、指指导和控制，项项目部按照企企业确定的目目标、授予的的权限、配备备的资源，发发挥项目管理理团队的积极极性、创造性性，遵照企业业的制度，尽尽一切合理的的手段，实现现企业确定的的各项责任目目标。实践告告诉我们一个个事实：项目目管理的基本本规律及合理理的效益水平平，并不因为为企业所有制制的不同、项项目类型的不不同、项目经经济背景不同同而必然有所所差异，项目目管理的基本本规律及核心心内容具有普普遍性。因此，《手册》在在遵循国家法法律法规，参参照国际通用用作法，结合合中建企业特特色的基础上上，以项目成成本管理为核核心，以项目目生命发展全全过程为线索索，串连项目目管理的各环环节，形成一一条清晰的管管理脉络，消消除不同项目目复杂的经济济背景导致不不同的经济利利益模式对项项目管理方式式的影响，解解决不同地区区、不同系统统、不同类型型工程对项目目管理秩序的的影响，突出出体现项目进进度、成本、质质量、安全、环环保等管理目目标形成规律律，强调工程程管理的基本本内容，确保保工程项目在在满足合同条条件下，取得得最佳社会效效益和经济效效益。中建集团，藏龙卧卧虎，各级管管理人员大多多是专业管理理或施工管理理的专家，。能够熟练地地运用先进理理论及成熟经经验，处理工工程施工中的的疑难技术问问题，解决复复杂的工程管管理问题，不不断追求更加加先进的工程程项目管理方方法和提升管管理能力，是是中建集团每每个员工必需需具备的素质质和职业自信信心。《手册》确定了项项目策划书、项项目部责任书书、项目部实实施计划书三三项基本文件件的管理要求求，明确规定定项目经理、项项目商务经理理必须每月向向企业提交《月月度报告》，项项目生产经理理、现场管理理工程师必须须每天提交《现现场每日情况况报告》，以以三项基本文文件及项目部部三个日常报报告为基础，促促进中建集团团项目管理的的规范化及项项目管理人员员的职业化发发展。借助于《手册》，各各级工程管理理及技术人员员，将能更准准确地理解企企业的项目管管理方法，更更系统地与企企业的管理体体系及信息系系统保持衔接接，更全面地地制订工作计计划，更快捷捷地发布管理理指令，更明明确地对新进进员工、分包包人员进行指指导和培训，更更清晰地对有有关工作进行行考核和评定定。这也将更更好地发挥各各级领导、工工程技术人员员的能力，提提高中建集团团的项目管理理水平。当然，《手册》仍仍不够细致，整整体性还需加加强，内容还还要进一步充充实、优化，这这些工作也是是全体编制人人员的责任。与与时俱进地建建设科学的工工程项目管理理体系，是企企业的一项长长期任务，希希望各级企业业、领导、各各相关人员及及时将有关改改进意见反馈馈到中建集团团总部股份公公司市场与项项目管理部。22009年12月中国建筑项目管理手册项目管理方针文件编号CSCEC—PM—FZ文件修订第0次修订PAGE7项目管理方针坚持法人管项目、系系统化管理、持持续改进、相相关方满意的的项目管理方方针。内涵解释：——坚持法人管项目：：统一项目基基础管理模式式，强化企业业的项目管理理策划及资源源集中调控，规规范企业层面面对项目的服服务、监督行行为，确定企企业、项目部部两个层次的的责任及相互互关系，促进进项目管理体体系有效运行行；——坚持系统化项目管管理：规范项项目管理基本本流程和方法法，以项目管管理责任目标标为中心，确确定企业和项项目部工作职职责，提高企企业行政运行效率，促促进项目部执执行效率。——坚持持续改进：总总结、提炼成成功经验，改改进项目管理理制度，优化化项目管理体体系，建全健全项目管理理考核，提高高项目管理绩绩效。——坚持相关方满意：：以技术先进进、成本节约约、安全文明明、过程环保保等手段建设设完美工程，实实现建设方满满意。提升企企业人员道德德修养、工作作技能和职业业发展前景。保保障工人职业业安全、技能能发展和经济济利益。加强强与优秀供应应商、分包商商的合作与信信任，展现中中建企业形象象及管理水平平。中国建筑项目管理手册总则文件编号CSCEC—PM—ZZ文件修订第0次修订PAGE19总则1目的贯彻中建经营管理理理念及项目目管理方针，理理顺项目管理理基本职能，优优化项目管理理过程，健全全项目管理体体系。2适用范围本手册适用于中国国建筑股份有有限公司（简简称为中国建建筑或中建股股份）范围内内房屋建筑工工程项目。海海外房屋工程程项目可按所所在地区的特特点，在执行行本《手册》时时适当修改。中建股份所属企业业可以制订相相应的细则、办办法、程序、规规定等可控文文件作为执行行本手册的配配套文件。3相关文件3.1、中国建筑筑工程总公司司《工程项目目管理规范》（集集团标准2005年）；3.2、中国建筑筑股份有限公公司《内控手手册》（2009年）；3.3、《建设工工程项目管理理规范》（GB/T550326--2006）；3.4、《建筑工工程项目总承承包管理规范范》（GB/T550358--2005）；3.5、《质量管管理体系要求》（GB/T119001：2008）、《环境境管理体系规范及使用用指南》（GB/T224001：2004）、《职业业健康安全管管理体系规范》（GB/T228001：2001）；3.6、《建筑施施工组织设计计规范》（GB/TBB505022－2009）；3.7、中建股份份工程安全管管理、工程质质量管理、环环保管理等规规定；3.8、中建股份份《工程项目目管理考核办办法》、《合合同管理制度度》、《CI管理手册》；；3.9、《项目管管理表格及示示范文本》、项项目信息化管管理的有关规规定；3.10、中建股股份及各企业业质量体系、安安全及职业健健康管理体系系、环境管理理体系文件。4项目管理机机构4.1企业层级级项目管理机机构项目管理委员会：：企业建立跨跨部门、委员员会式的非常常设项目管理理机构，以协协调综合性项项目管理职能能，确定并贯贯彻企业项目目管理方针与与目标。中建股份与其它企企业组成的工工程承包联合合体或中建股股份内若干二二级集团法人人组成的工程程承包联合体体，建立项目目管理委员会会及管理章程程，承担相应应管理责任。门立部项作组信考等项目管理资源支持持性部门：包包括工程测量量、检验与试试验、工料分分析、工程造造价、成本管管理、分包管管理、建筑劳劳务、材料采采购、仓储运运输、机械设设备、后勤保保障、治安保保卫、行政事事务等职能，这这些职能可根根据具体情况况单设或归入入某个业务部部门。4.2项目部部由企业针对特定工工程项目建立立，是直接承承担项目管理理职能的团队队，通常包括括项目部领导导、项目部职职能人员、项项目部责任目目标、资源等等内容，项目目部执行本《手手册》规定的的内容。项目部组织机构建建立：工程中中标后，企业业根据项目规规模、项目特特点、投标策策划、合同要要求，进行项项目策划并组组建项目部，项项目部组织机机构参照《典典型项目部组组织机构图》。项目部人员配备：：企业按照《项项目策划》的的安排，并根根据项目实施施各阶段的实实际情况，为为项目部配备备具有资格的的合适人员。有有关组织机构构及人员配备备详见第三章章《项目组织织管理》。项目作业队的建立立与使用：企企业依据“集中分包管管理”的原则，按按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为为项目部组织织现场施工作作业队，也可可按照直营施施工队的方式式组建专业作作业队或综合合性作业队，无无论是综合性性或专业性的的作业队或分分包企业，都都应该保持企企业集中管理理、建制齐全全、管理规范范、人员稳定定、信誉良好好、实力充分分、服从指挥挥。

典型项目部组织结结构图注：企业参照本图图建立项目部部组织机构时时，项目部的的职能部门及及岗位设置可可依实际情况况适当调整。项项目部党的组组织机构根据据党员数量按按有关规定和和程序设置。5项目管理职职能5.1企业层层级应承担的的项目管理职职能（包括但但不限于以下下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金金合同规定时间企业指派合同评审合同订签订前及签签订后合同管理部门项目目标成本估算算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10天天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后后人力资源部门按规定建立党群组组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求求物资管理部门分包招标及进场备备案配合施工进度要求求分包管理部门机械设备租赁或调调配配合施工进度要求求设备管理部门资金调配配合项目资金收支支情况资金管理部门项目备用金及财务务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控制制配合工程进度相关部门五大管理目标及资资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的的控制月度及每个工作日日历天指定部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工工后审计监察部门8项目制度建设建立标准化表格及及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据据库工程开工前及完工工后相关部门建立项目管理信息息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限限内工程管理部门5.2项目部部应承担的管管理职能（包包括但不限于于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔赔工程开工前及过程程中成本工程师项目计划成本及盈盈亏测算工程开工前及季度度成本工程师项目商务月度报告告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划划工程开工前项目经理项目经理月度报告告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目实施全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计计划项目开工前计划管理工程作业计划及每日情情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师11质量管理质量计划、实施与与控制项目实施全过程质量工程师12安全及职业健康管管理安全及职业健康管管理计划、实实施与控制项目实施全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与与控制项目实施全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师17综合事务管综合事务管理计划划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管6项目管理理基本流程图图7手册使用与与修订7.1使用本手册发至各企业业层级领导、项项目管理部门门、相关职能能部门，各项项目部领导及及主要人员。手册持有人员应向向内部人员宣宣传并严格执执行本手册的的规定。本手册是企业内部部文件，非经经允许，不能能复制、赠送送。人员离职职，应将手册册交回企业项项目管理部门门。7.2修订本手册根据需要进进行修订或换换版。本手册的修订由中中建股份市场场与项目管理理部负责。中国建筑项目管理手册01.项目启动及策划文件编号CSCEC—PM—01文件修订第0次修订PAGE23第一章项目启动动及策划1项目启动管管理企业收到招标文件件，按有关程程序评审，决决定参与投标标后，应由企企业最高经营营决策人或其其委托人签发发《项目启动动令》。对于“三边”工程或其它特殊工工程，也应依依据有关协议议或指令、会会议纪要等办办理项目的启启动手续。企业相关部门在本本业务系统对对项目立项，开开展相应服务务及管理，直直到项目终止止。附表：《项目启动动令》（CSCECC-PM-00101）。项目全过程管理项目启动后，由企企业项目管理理部门或指定定的部门建立立《项目全过过程动态管理理表》，对项项目从启动、投投标、策划、施施工过程、竣竣工交付、保保修全过程进进行动态管理理。企业应将将项目全过程程的管理纳入入企业管理信信息系统。《项目全过程动态态管理表》中中的信息与项项目实施进度度及管理工作作开展的进程程保持同步，并并与相关信息息建立有效链链结链接。附表：《项目全过过程动态管理理表》（CSCECC-PM-00102）。项目策划项目启动后，企业业组织开展项项目策划。项项目投标前的的策划以满足足中标为目的的，也为中标标后的项目实实施作准备。投投标前的项目目策划包括：：项目经理及及项目部主要要人员安排、风风险分析、现现金流分析、项项目成本分析析、施工组织织设计等方面面。工程中标后，企业业以工程管理理部门牵头开开展以项目实实施为目的的的策划，按照照《项目策划划任务表》编编制策划计划划书，落实项项目策划。企业有关职能部门门承担相应的的项目策划任任务。项目部部班子可以参参与并了解项项目策划。企业对《项目策划划书》进行必必要的评审论论证，经批准准后发布。附表：《项目策划划任务表》（CSCECC-PM-00103）。4项目授权管管理按市场经营的实际际需要，一级级企业可授权权某个二级企企业或联合体体（一级企业业与外部的联联合体或几个个二级企业组组成的联合体体）以自身的的名义承建特特定的工程项项目，二级企企业也可根据据市场经营的的实际需要授授权某个三级级企业以自身身的名义承建建特定的工程程项目。当工程项目启动时时，由希望得得到授权的企企业(由联合体的的我方代表或或联合体的牵牵头单位)，在对项目目招标文件评评审的基础上上，向授权企企业提出项目目授权申请，说说明项目基本本情况、申请请授权的理由由、项目在实实施过程中的的资金管理、财财务管理、法法务管理等方方面的处理措措施，以及项项目管理过程程中如何处理理授权企业与与本级企业的的关系等内容容。《项目授权申请表表》经授权企企业受理，同同意就特定项项目采用授权权管理的方式式后，办理《工工程项目授权权管理书》及及相应授权资资料，明确被被授权企业或或单位授权范范围及相关职职责权限、时时间期限，确确定被授权代代表、责任及及有关规定。按授权方式经营的的项目，被授授权企业的职职能部门按本本《手册》的的规定对项目目部进行日常常管理、服务务、监督、指指导。被授权企业以特定定项目为对象象，按授权企企业名义办理理相应工程建建设手续，并并按《关于以以中国建筑名名义承接项目目的财务管理理暂行办法》及及其它有关规规定建立统计计报量口径及及渠道、开设设资金账户、处处理财务报表表及会计核算算。《工程项目授权管管理书》由企企业项目管理理部门或企业业指定部门制制定，企业相相关部门参与与会签，经企企业领导批准准后发布。在在项目实施过过程中，可以以根据需要就就特定项目的的授权进行调调整或补充。附表：《项目授权权申请表》（CSCEC－PM－0104）、《工程程项目授权管管理书》（CSCEC－PM－0105）。中国建筑项目管理手册02.项目投标管理文件编号CSCEC—PM—02文件修订第0次修订PAGE25第二章项目投投标管理1项目调查分分析企业在投标前应安安排有关人员员对项目进行行以下方面的的调查分析：：所在地市场场调查；建设设方情况调查查；施工场地地情况调查；；合作伙伴调调查。项目调查分析的情情况填制相应应表格，必要要时，应附带带补充说明材材料或影视影像资料，形形成相应的调调查分析报告告。附表：《主调》（E-）；；《项目施工工现场情况调调查表》（C-2）。2项目风险分分析企业在投标策划时时，根据项目目调查分析、投投标评审等内内容，评估项项目实施风险险，确定项目目风险等级，制制定相应投标标策略。项目中标后，通过过《项目策划划书》、《项项目部实施计计划》，制定定相应控制措措施与办法，防防范并化解项项目风险。附表：《项目风险险评估表》（）。3项目现金流流分析企业在投标前根据据招标文件中中有关保证金金、预付款、工工程款、保修修款等规定及及工程成本与与进度安排，分分析项目现金金流量，制定定相应的投标标策略及实施施策略。当某阶段现金流为为负时，企业业应确保项目目部在实施过过程中当期现现金流量平衡衡。附表：《现金流量量分析表》（-0602）。4项目投标总总结工程开标后，企业业收集汇总开开标信息，分分析总结项目目投标情况。对对中标及未中中标项目均应应进行总结分分析，建立并并完善投标信信息数据库。企业用《工程投标标总结表》对对项目投标进进行总结。没没有中标的项项目即行终止止。对中标的的项目，转入入项目策划管管理阶段。附表：《工程投标标总结表》（）。中国建筑项目管理手册03.项目组织管理文件编号CSCEC—PM—03文件修订第0次修订PAGE31第三章项目组织织管理1项目组织原原则企业项目启动后，即即在项目投标标策划时，应应按中标后确确保人员能够够就位的原则则，确定拟任任项目经理及及相应的主要要管理人员。拟任项目经理及项项目主要人员员经企业人力力资源部门与与工程管理部部门及其它有有关部门会商商后确定，统统一安排。工程中标后，企业业正式任命项项目班子，组组建项目部。如如果企业需更更换项目经理理，应征求建建设方意见。项目部党群机构按按党群组织管管理的规定设设立并配备相相应领导及工工作人员。附表：《项目部主主要管理人员员审批表》（CSCEC－PM－0301）。2项目部岗位位及定员项目部定员参照标标准项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标标50以上17～549～449～366～286～93～6图3－1，项目部定员参照照标准图企业参照图3－11中的定员标标准，按实际际情况在《项项目策划书》中中确定新建项项目部所需派派遣人员的数数量。在满足足人员基本需需要的情况下下，岗位设置置时可一专多多能，一岗多多责，适当缩缩减编制。人员配备基本原则则：满足现场场管理需要；；符合成本控控制需要；有有利于企业人人才培养的需需要。按大分包模式或类类似方式管理理的项目，分分包企业必须须按岗位及人人员定员标准准配齐其它有有资格的人员员。对于基础础管理薄弱的的分包企业，配配备人员的数数量应适当增增加。项目部部岗位设置可可参照3－2中的《项目目部岗位设置置参照图》。3项目部组织织机构及岗位位职责项目部按照《项目目策划书》及及《总则———项目部组织织结构参照图图》，在《项项目部实施计计划书》中制制定组织机构构方案，经企企业批准后实实施。项目部组织机构建建立后，根据据实际工作的的需要，企业业人力资源部部门将有关人人员派驻项目目部或招回企企业另行安排排。大分包项项目及类似项项目的机构应应完整建立。人员派驻项目部时时，应按照《项目部岗位说明书（格式表）》确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。附表：《项目部岗岗位说明书（格格式表）》（CSCEEC-PM--0302）。项目部责任书企业在《项目策划划书》的基础础上，明确项项目部管理目目标、企业及及项目部权责责关系、经济济风险管理办办法、考核及及奖罚等内容容，制定《项项目部责任书书》，在项目目正式开工前前，经企业与与项目部负责责人签署后生生效。企业可以对项目班班子成员实行行经济风险抵抵押管理责任任制。经济抵抵押应有助于于发挥项目部部主要人员的的敬业精神及及职业使命感感，促进收入入分配的合法法性及公正性性。《项目策划书》及及《项目部责责任书》是项项目部工作的的依据。以工工程承包联合合体承建的项项目，联合体体组成的项目目管委会负责责制定并发布布《项目策划划书》及《项项目部责任书书》。项目部将《项目策策划书》及《项项目部责任书书》中的要求求分解并落实实到相关人员员，编制项目目部实施计划划。5项目部实施施计划及项目目经理月度报报告现场项目部正式组组建后，按《项项目策划书》、《项项目部责任书书》的要求编编写《项目部部实施计划书书》。企业对对项目部实施施计划的编制制进行必要的的指导、审核核与审批。《项目部实施计划划书》在工程程正式开工前前完成编写、审审批、发布，确确保项目部相相关人员、相相关部门已清清楚自身的任任务、要求及及工作方法。在项目实施过程中中，项目部定定期对《项目目部实施计划划书》进行分分析评审、修修改完善，保保持计划的时时效性。项目经理根据项目目实施的具体体情况，编制制《项目经理理月度报告》报报企业（报告告期为当月的的日历天，报报告提交时间间不迟于次月月5日）。企业业对项目经理理月度报告进进行分析、评评比和考核。《月月度报告》是是考核项目经经理的基本依依据。附表：《项目部实实施计划编写写任务表》（CSCEC-PM-0303）、《项目经理月度报告表》（CSCEC-PM-0304）。6党群工作按中建股份党群工工作有关规定定执行。项目部岗位设置参参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成本本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控控制6机电经理1机电工程施工7专业职能人员质量总监1质量监督8安全总监1安全生产监督9合约部合约工程师2或按需要配置合同管理10成本工程师2或按需要配置成本管理11器材部物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量、仓仓储13机械工程师1机械设备管理14综合部后勤保卫1后勤及现场保安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其它它有关事务17公共关系主管1公共关系18技术部内业技术工程师2或按需要配置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21试验工程师1工程试验22工程部钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级配、计划、调调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师1现场计划、平面布布置与调度27劳务管理工程师1现场劳务管理28机电部给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备质量检验34安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督35财务部会计1会计工作36出纳1出纳工作说明：1、质量总总监、安全总总监由企业根根据项目实际际安排考虑是是否进项目领领导班子；2、企业也可可根据工区或或工段设置承承担现场施工工综合管理职职能的工区（或或工段）工程程师；3、工作职责责由企业人力力资源部门根根据实际情况况制定岗位职职务说明书。图3－2，项目部岗位设置置参照标准中国建筑项目管理手册04项目部薪酬与项目考核文件编号CSCEC—PM—04文件修订第0次修订PAGE34第四章项目部薪薪酬与项目考考核1项目部薪酬酬管理项目部薪酬由基本本岗位工资及及绩效奖励构构成。管理原原则是“基本岗薪为为主，绩效考考核奖励为辅辅。”绩效考核奖奖励额度控制制在薪酬总额额的30％以内。项目部薪酬制度以以企业薪酬制制度为基础建建立，坚持效效率优先，兼兼顾公平，项项目部人员的的薪酬应高于于企业同级其其它人员的水水平。企业在项目策划时时，结合项目目规模、成本本估算、企业业实际情况，确确定项目部相相应人员的岗岗薪标准。并并根据项目规规模、类别、地地区物价、经经济社会发展展等特点，定定期调整项目目部实际工资资水平。企业对项目部人员员给予适当的的地区补贴、交交通补贴、加加班补贴、通通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。项目部绩效奖励分分为月奖、阶阶段性奖励及及最终考核绩绩效奖。月奖奖由企业按月月度考核及成成本降低实现现情况确定。工工期在一年以以上的项目可可以分阶段考考核绩效并适适当奖励。工工程完工，《项项目部责任书书》规定的内内容完成，达达到最终考核核条件，企业业对项目部进进行最终绩效效考核与奖励励。2项目管理能能力考核企业应定期或不定定期（针对特特殊情况）对对本层级及下下属机构（区区域公司、地地区或专业分分公司、经理理部）项目管管理体系全部部或部分的运运行效率或效效益进行考核核；项目管理能力考核核可到单位调调查，也可审审查单位申报报的报表或资资料。必要时时也可通过建建设单位、分分包方或社会会相关方了解解被考核单位位的项目管理理能力。企业对本层级及下下属机构项目目管理能力的的考核每年度度应至少一次次。当企业或或下属机构发发生亏损、重重大安全、质质量、环保事事故后，应专专题考核。项目管理能力考核核可组建工作作组或委托专专人进行，应应制订计划，明明确任务，保保存考核资料料，形成考核核报告。项目管理能力考核核的结果与企企业负责人及及财务负责人人的年度经营营业绩考核挂挂钩。附表:《项目管理能力考考核表》（CSCEC－PM－0401）。4项目部绩效效考核在项目实施过程中中，企业要对对项目部进行行绩效考核。通通常考核五个个阶段：1、准备工作作完成阶段（开开工1个月左右）；；2、现场施工工正常阶段（开开工3个月～6个月）；3、现场施工工收尾阶段（交交付前1～2个月）；4、项目最终终考核（工程程竣工交付结结算完成阶段段）；5、特殊考核核。项目部绩效考核参参照《中建股股份项目考核核办法》制定定考核计划、方方案，并实施施项目绩效考考核。项目绩绩效考核结果果与项目部的的奖金及人员员绩效考核挂挂钩。项目部绩效最终考考核的基本条条件：1、项目部完完成责任书规规定的内容；；2、项目部通通过成本还原原分析确定有有盈利；3、项目保函函已撤消或项项目保证金已已收回；4、项目尾款款及保修款收收清收完毕；5、项目部完完成了档案资资料的移交及及项目部总结结；6、企业规定定的其它条件件。项目绩效最终考核核及项目效益益审计作为项项目部兑现《项项目部责任书书》规定奖励励的依据。附表：《项目部绩绩效考核表》（CSCEC－PM－0402）。5项目审计与与监察按中建股份有关项项目审计及监监察管理规定定执行。中国建筑项目管理手册05项目合同管理文件编号CSCEC—PM—05文件修订第0次修订PAGE38第五章项目合同同管理1合同日常管管理参照《中建股份合合同管理制度度》执行2合同谈判及及索赔管理企业在合同谈判前前或合同变更更的谈判前，应应进行策划，分分析掌握合同同风险，制定定谈判策略。企企业按策划组组成谈判小组组，选择谈判判时机，控制制谈判进程，保保证合同谈判判达到预期目目标。项目部就主合同