某公司企业人才培养实践分享课件

打造苏宁的人才流水线

——

企业人才培养实践分享打造苏宁的人才流水线

（一）苏宁电器集团概况及发展规划（二）零售连锁行业现状（三）苏宁发展规划对人力资源的要求

第一部分公司战略发展对人力资源的要求（一）苏宁电器集团概况及发展规划第一部分公司战略发展对苏宁概况苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为中国最大的商业企业集团，是“国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团”之一，位列中国企业500强第50位，中国民营企业的前三强，品牌价值508.31亿元。苏宁电器集团以电器连锁为主业，不断创新店面模式，形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，社区店、中心店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合。顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、高星级酒店与购物中心连锁等行业发展，形成商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。苏宁电器采取租、建、购、并同步发展的模式，保持稳健、快速发展态势，平均每年新开200家以上连锁店，截止2010年，苏宁电器集团进入全国300多个城市，并进入中国香港和日本东京、大阪地区，拥有员工15万人，年营业收入近1500亿元。到2020年网络规模将达3500家，销售规模突破3500亿元；虚拟网络实现3000亿元的发展规模。苏宁概况苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为产业经营——综合地产开发围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求，苏宁进入地产开发领域，形成了以“苏宁置业”为品牌，商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域协同发展的产业格局。从2008年起，苏宁置业在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武汉、杭州等全国60多个一、二级城市开发建设，形成了全国连锁经营的布局，2011年开发800万平方米，矢志成为中国高端综合地产的领袖企业。产业经营——综合地产开发围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求产业经营——高星级酒店连锁立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势进入高星级酒店连锁行业发展。在南京，苏宁银河酒店运营的两家超五星级索菲特酒店已成为南京酒店业的风向标；2010年完成无锡、徐州、连云港等地七家酒店签约。2011年将完成江苏省内和上海、成都、天津8家酒店品牌谈判和签约，无锡等7家酒店设计，南京徐庄诺富特酒店开业。苏宁银河酒店将携手雅高、凯悦、万豪、喜达屋、洲际、希尔顿等国际一流酒店管理集团开展战略合作，全国连锁的步伐，到2020年实现100家高星级酒店的规模。产业经营——高星级酒店连锁立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势产业经营——购物中心连锁立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进入高档购物中心连锁行业发展。南京苏宁银河国际购物广场，迅速崛起为山西路黄金商业的精品购物中心，荣获国家商务部首批“金鼎百货精品店”称号。目前，无锡、连云港、徐州等地的购物中心正积极筹建中，成都苏宁银河将在全国开发高档购物中心，到2020年实现50家大型购物中心连锁。产业经营——购物中心连锁立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进愿景规划未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电器连锁为主，商业、地产、服务业协同发展，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到2020年跻身世界一流企业。电器连锁方面：苏宁将坚持实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势，到2015年完成60个物流基地，到2020年，实体店面总数突破3500家，销售规模达3500亿元，虚拟店面销售实现3000亿元。综合地产开发方面：苏宁将坚持商业、住宅、物流工业、科技、旅游五大地产领域协同发展，同步带动高星级酒店、购物中心连锁，2015年完成60个物流基地建设；到2020年完成300家自建旗舰店、100个高星级酒店和50个购物中心，销售规模将达4000-5000亿元。愿景规划未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁经营模式竞争力加剧、日益同质化如何在竞争中创造优势营销创新整合供应链、合作共赢自建物流、自营服务标准化建设、信息化管理开拓海外市场、进军国际化人才大规模定制化培养零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。旧观点新形势劳动密集型的企业智慧企业低学历简单劳动型人才德才兼备的管理干部高素质的事业经理人苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海第二部分苏宁人力资源理念（一）用人理念（二）用人标准第二部分苏宁人力资源理念（一）用人理念苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝是，人才。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实基石。苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我苏宁人力资源理念---人才观人品优先能力适度敬业为本团队第一百年苏宁，人才为本。经过多年的积累，苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。苏宁电器倡导事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁企业的平台，与企业共同成长，共享价值。苏宁人力资源理念---人才观人品优先能力适度敬业为本团苏宁人力资源理念---成为事业经理人什么是事业经理人？事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁人力资源理念---成为事业经理人什么是事业经理人？苏宁人力资源理念---人才培养方针——自主培养、内部培养——不拘一格、大胆任用——面向未来、注重潜力苏宁人力资源理念---人才培养方针——自主培养、内部培养第三部分系统化培训体系建设（一）培训的目标（二）员工培训发展路径（三）培训整体规划与组织体系建设第三部分系统化培训体系建设（一）培训的目标围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、企业文化、业务绩效、人才梯队、领导力五大培训领域，涵盖员工在企业发展中的每个阶段。新员工培训企业文化培训业务绩效培训晋升培训领导力培训企业与岗位应知应会融入苏宁追求卓越创新未来岗位应知应会在岗绩效提升管理干部梯队专业技术岗位认证自我管理第一次当部长第一次当经理苏宁MBA与高层领导力发展围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现给员工，并对学习和考试进行监督和管理，将数据反馈至集团HR系统，结合学习情况，并围绕员工发展进行晋升加薪，最终把培训和集团对员工的要求结合起来。SAP-HR学习管理系统培训平台建设基础课程库建设HR数据管理，学习和员工发展、晋升加薪相结合。执行学习管理功能，对学习情况、考试情况等基础数据进行管理。构建软硬件平台，为线上线下培训提供支持。从岗位分析入手逐步推进各岗位的课程开发，形成课程库。培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训雨花培训中心：集团中层、1200、总部直属地区培训业务培训中心：各体系的业务培训区域培训中心：全国区域性的培训培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训苏宁大学介绍苏宁大学校训：苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁大学介绍苏宁大学校训：苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的，负责集团高管培训工作，是集团高级人才的孵化中心。培养苏宁事业的接班人。苏宁大学的功能主要包括以下四个方面：一、高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉；二、思想库；三、企业文化的传承和宣传的平台；四、企业创新、变革的策源地与推进器。苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置等等，使之必定为苏宁未来发展中发挥重要的作用。

苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理干部培训中心，针对集团新进部长级以上员工、1200本科，在职部长、以及各体系关键岗位开展各种线下集训，并对线上培训提供支持。还承接所辐射区域的中基层管理干部培训，同时也是南京大区培训点。雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，及所在大区培训项目实施。大区培训中心:承接本大区内部培训项目实施，是大区员工培训、培养的基地。区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设，计划各管理总部逐步组建专门的业务培训中心（学院），自主承担专业技术培训职责。业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设第四部分人才梯队培养---造就零售业专业人才（一）梯队建设的目标与定位（二）集团人才梯队项目规划（三）梯队建设标准与流程（四）专项人才梯队介绍第四部分人才梯队培养---造就零售业专业人才（一）梯队建设梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培养机制，对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用，简历优秀的梯队干部人才库及核心干部梯队。及时解决岗位缺编及调换现有不合格干部，为后期干部的任用提供资源保证，满足集团在高速发展过程中的人才需求，确保企业稳健有序的发展。梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培梯队培养体系集团核心领导团队E梯队——高层管理岗位梯队从经理级干部中选拔，2年培养成公司高层管理干部A梯队——核心管理岗位梯队从部长级干部中选拔，1-2年培养成为经理级核心管理干部B梯队——核心中层管理岗位梯队中主管级干部中选拔，1-2年时间培养成为各体系部长级的核心中层管理干部员工入司一年内成长经理-总监级经理级部长级主管级梯队培养体系集团核心领导团队E梯队——高层管理岗位梯队从经理集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）编码岗位（大区/大型终端）A01采销部采销经理A02市场策划部经理A03连锁店管理部经理A04对公销售部经理A05配送中心经理A06售后服务中心经理A07客户服务中心经理A08财务管理部经理A09结算部经理A10信息部经理A11人资部经理A12行政部经理A13总经办主任集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）编码岗位（子公司与中小型终端）B01营销部经理B02市场策划部部长B03连锁店管理部部长B04多渠道销售部部长B05配送中心部长B06售后服务部部长B07客户服务部部长B08财务部部长B09结算部部长B10信息部部长B11人力资源部部长B12行政部部长B13总经办主任B14店长集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正式推选审批确认梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程1-确定年目标梯队培养人数1-确定梯队岗位来源岗位名单2-来源岗位选拔入围标准3-整理入围人员名单和基本资料1-整理入围人员名单和基本资料和被推荐人员材料2-建于干部基本档案1-建于干部基本档案2-360°访谈3-面谈4-整理与分析干部考察结果1-确定备选人员及推荐方向2-备选人员沟通3-备选人员测评4-梯队人员推荐报告1-人才委员会审批确认确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计划确定梯队来源及标准启动选拔计划4-提名上报5-干部考察9-集训6-正式推选7-审批确认8-谈话10-自学12-正式任用11-岗位见习13-最终评估梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准化A2类大区负责人同级平调要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全A3类大区负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全B1类公司负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全总部营销事业部总经理以上要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力A1类大区分管营销体系副总要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力1.1围绕高管、经理级部门负责人和部长级部门负责人，每一类梯队明确来源岗位，这些干部的选拔从哪些岗位来，要满足的基本资格标准和选拔流程是什么，要一一明确下来、以大区总经理储备干部为例：职务级别：正总监级基本任职条件：年龄：30-35岁学历：本科任职标准：A品质**%B素质**%C业绩**%梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基本原则优秀的干部一定要从基层一步步做起，一方面保证干部的工作履历基础扎实，一方面给下级干部更多的机会。干部成长路径的规划与标准（主管—高管）2.1关于时间（司龄、任职时间）标准阶段主管级-副部长级副部长级-正部长级正部长-副经理副经理-正经理正经理-副总监副总监-正总监时间1年1年2年2年2年3年部门负责人任命时司龄要进一步控制---原则上部长级半年内，经理级1年内不正式任命负责人。梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准岗位：胜任各岗位的各项要求（业务能力、管理能力、知识、经验技能等）企业文化：苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁人的七个标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动。绩效：闲人岗位工作业绩突出，绩效良好A1企业忠诚度与价值观A2事业心与敬业度B1个性特质B2专业知识与经验B3领导力C1身体健康状况C2家庭状况C3个人缺点与不足C4是否服从岗位或异地调动梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准岗位1200工程介绍1200工程概况1200员工成长与发展1200工程介绍1200工程概况什么是1200工程一个数字——2002年底，苏宁正式启动1200人才工程，在全国范围内招聘引进1200明2003届本科毕业生，1200工程由此而来。一个标志——1200工程是苏宁“自主培养、内部选拔”、大胆任用年轻干部的人才梯队标志。一类群体——1200工程是苏宁特殊、独立而又庞大的体系，目前共引进近2万名大学毕业生，1200员工在苏宁管理干部体系中占比超15%。一个品牌——1200工程是苏宁创新人才引进与培养模式的成功品牌。一种未来——1200工程是百年苏宁的跨世纪工程，1200员工是苏宁未来的接班人。1200工程概况什么是1200工程1200工程概况1200员工成长现状1200员工入司2-3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干，部分优秀的1200一期、二期员工已成长为供公司高层管理人员，1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，五期、六期正逐步进入中层部门领导岗位，七期已全面定岗八期员工证全面融入。总裁副总裁总监副总监经理副经理部长副部长主管文员级别人数在管理团队占比副总监120.04%经理1530.57%副经理2260.84%部长6672.48%副部长6832.53%主管2751.02%文员15125.61%合计352813.09%1200工程一至八期发展现状1200员工成长现状1200员工入司2-3年内，80%以上的1200员工成长现状1200员工获奖情况总裁特别奖——50人次突出贡献奖——27人次优秀经理奖——122人次优秀经营奖——434人次连锁发展奖——339人次优秀店长奖——36人次优秀员工奖——1266人次1200员工成长现状1200员工获奖情况总裁特别奖——50人店长工程简介“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作的核心。在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况。市场需求可以从店长那里得到最及时，最直接，最全面的反馈。店长可以把公司的对内与对结合起来。是企业中最高发展空间的岗位。随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年增大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训。六年以来苏宁店长工程累计一共培养了1600余名店长，其中一些优秀的代表已经成为管理团队的核心骨干并获得了股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校，”此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。店长工程简介“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作店长工程培养对象来源于成长路径店长工程秉承集团一贯的人才战略，执行自主培养和外部招聘相结合的方针，据此确定店长工程培养对象的三个方面来源：连锁店体系优秀的1200员工连锁店体系优秀的在职管理人员（督导、副店长）社会招聘引进的成熟型管理人员储备督导销售督导储备店长见习店长店长营业员发展路径店长工程培养对象来源于成长路径店长工程秉承集团一贯的人才战略专项人才梯队介绍社招干部梯队介绍社招干部梯队概况社招梯队“1+2+3”模式专项人才梯队介绍社招干部梯队介绍什么是社招梯队？集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求逐年提升，目前集团实施的“1200工程”通过3-5年的培养，已具备培养一批优秀的中高层干部的能力，但人需要通过社招方式引进一批干部，来充实到现有的干部梯队中。在此背景下，集团于2010年秋季启动了社招梯队人才储备及培养工程，坚持以人品、综合素质、可塑性为主要选拔标准，致力打造标准化人才输出模式。什么是社招梯队？集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求社招梯队“1+2+3”培养模式社招梯队将继续坚持“自主培养、内部提拔”的用人方针，摒弃“召之即来、来之能战、战之能胜”的急功近利的用人思路。将招聘和培训有机的结合，通过有效的培训机制，打造合格的苏宁人才。此次“200梯队”采用“1+2+3”的培养模式，即通过1个月的总部集训，2个月轮岗学习，3个月挂职轮岗及综合测评后进行定岗，打破社招干部三个月试用期的限制，同时确定培训课程、明确挂职考核标准，确立标准化人才输出模式。1个月集训2个月轮岗学习3个月挂职轮岗6个月考评定岗社招梯队“1+2+3”培养模式社招梯队将继续坚持“自主培养、作为面向全球管理的管理平台，总部基地以科技、节能、环保、人文的理念，打造一个世界级的总部平台，将成为集团电器、地产、酒店、商业等各产业的管理总部，实现对全球各产业实时、高效的运营管理，支撑未来十年国际、多元、智慧的战略腾飞，共同实现万亿级规模、世界一流企业的伟大理想。作为面向全球管理的管理平台，总部基地以科技、节能、环保、人文1、 认真、仔细询问访客的办事意图，快速办理相关业务。2、 遇到两位以上客户办理业务时，既要认真办理前面客户的业务，又要礼貌地与后面的客户打招呼，请其稍后。3、 接到同一客户较多业务时，要帮助他们分出轻重缓急，合理安排前后顺序，缩短办事时间。4、 遇到不能办理的业务时，要向客户说明情况，争取客户的理解和谅解。5、 遇到户外作业时，最大限度地避免或减少危害群众利益。6、 在客户驻地作业时，尽量不影响其正常作息，做到使用文明用语，文明施工，并保持现场清洁。形象行为规范（仪容）：自然、大方、端庄1、头发梳理整齐，不染彩色头发，不戴夸张的饰物。2、男职工修饰得当，头发长不覆额，侧不掩耳，后不触领，嘴上不留胡须。3、女职工淡妆上岗，修饰文雅，且与年龄、身份相符。工作时间不能当众化妆。4、颜面和手臂保持清洁，不留长指甲，不染彩色指甲。形象行为规范（着装）：统一、整洁、得体1、服装正规、整洁、完好、协调、无污渍、扣子齐全、不漏扣、错扣。2、着西装时，打好领带（领结），扣好领扣，上衣袋少装东西，裤袋不装东西，并做到不挽袖口和裤脚。3、鞋、袜保持干净卫生，鞋面洁净，在工作场所不赤脚，不穿拖鞋。基础行为规范（技能）：勤奋学习、精通业务1、勤奋学习科学文化知识，积极参加文化、技术培训，努力达到中等以上文化专业水平。2、刻苦钻研业务，精通本职工作，熟练掌握与本职工作相关的业务知识，达到中级以上专业技术水平。3、苦练基本功和操作技能，精通业务规程、岗位操作规程和服务礼仪。4、不断充实更新现代业务知识和工作技能，努力学习和运用最新的科学技术。5、加强思想业务修养，增强综合业务能力，不断提高分析、认识、解决问题的能力，提高交往、协调能力和应变等方面的能力。发扬"三必精神"争创行业一流公司，开拓公司市场等工作形势逼人，全体干部职工要用于发扬"有先必争、有标必夺、有旗必抗"的"三必"精神，在各项工作中，瞄准一流标准，多争先进、多夺标兵、多抗锦旗，在全公司形成浓厚的争先创优氛围，推动公司各项工作健康发展。培育忠诚美德公司和员工是一个不可分割的利益共同体，忠诚与公司是员工的基本素质要求。要履行职责、公道正直、干事创业、爱岗敬业、恪尽职守，高效率、高质量的完成工作任务，自觉维护公司的利益和声誉。像爱护自己的眼睛一样维护公司的形象和声誉维护公司的形象和利益是每一位员工的义务和责任。员工要发扬公司的优良作风，树立集体荣誉感和标杆意识。见困难就上，见荣誉就创，见先进就学，见后进就帮。加强道德建设，自觉遵纪守法，遵守社会公德、职业道德和家庭美德，不发生违法违纪案件，不发生损害公司形象声誉和利益的事件。人人是人才，人人能成才公司不仅需要"千里马"，更需要"老黄牛"。专家、技术能手是人才，在适合的岗位上尽职尽责、完成工作任务的是人才，经过培训能够胜任本职工作的员工也是人才。通过优化组合、动态管理等工作，不断优化公司人力资源的科学配置，为人才的脱颖而出、健康成长和人尽其才创造有利的环境，做到人才与企业共成长岗位靠竞争，薪酬凭绩效，职务能上能下对员工实行动态管理，定期进行岗位优化组合、岗位交流和轮换，打破岗薪终身制，坚持薪随岗变，凡重要岗位和从低岗级到高岗级都必须竞争上岗，竞争中坚持"公开、公平、公正、择优"的原则，按照公司相关规定内规定的程序和考试、考核规则进行。实行干部绩效考评制度，打破传统的干部终身制，走出干部能上能下的路子。有的干部从岗位上下来并不是因为犯了错误或工作不努力，而是因为别人比他做得更好；有的干部下来后经过努力重新走上干部岗位。德才兼备，以绩效论英雄选拨任用干部，严格标准和程序，坚持民主集中制，不搞任人唯亲。选拔和评价干部，要"赛马不相马"不断完善科学的干部绩效考评体系。实行以绩效考评与民主评议相结合的办法，力求客观公正，采取物质与精神奖励并举的干部激励政策，最大限度调动干部队伍的主动性，积极性和创造性。感谢您的聆听，再见！1、 认真、仔细询问访客的办事意图，快速办理相关业务。形象行打造苏宁的人才流水线

——

企业人才培养实践分享打造苏宁的人才流水线

（一）苏宁电器集团概况及发展规划（二）零售连锁行业现状（三）苏宁发展规划对人力资源的要求

第一部分公司战略发展对人力资源的要求（一）苏宁电器集团概况及发展规划第一部分公司战略发展对苏宁概况苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为中国最大的商业企业集团，是“国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团”之一，位列中国企业500强第50位，中国民营企业的前三强，品牌价值508.31亿元。苏宁电器集团以电器连锁为主业，不断创新店面模式，形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，社区店、中心店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合。顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、高星级酒店与购物中心连锁等行业发展，形成商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。苏宁电器采取租、建、购、并同步发展的模式，保持稳健、快速发展态势，平均每年新开200家以上连锁店，截止2010年，苏宁电器集团进入全国300多个城市，并进入中国香港和日本东京、大阪地区，拥有员工15万人，年营业收入近1500亿元。到2020年网络规模将达3500家，销售规模突破3500亿元；虚拟网络实现3000亿元的发展规模。苏宁概况苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为产业经营——综合地产开发围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求，苏宁进入地产开发领域，形成了以“苏宁置业”为品牌，商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域协同发展的产业格局。从2008年起，苏宁置业在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武汉、杭州等全国60多个一、二级城市开发建设，形成了全国连锁经营的布局，2011年开发800万平方米，矢志成为中国高端综合地产的领袖企业。产业经营——综合地产开发围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求产业经营——高星级酒店连锁立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势进入高星级酒店连锁行业发展。在南京，苏宁银河酒店运营的两家超五星级索菲特酒店已成为南京酒店业的风向标；2010年完成无锡、徐州、连云港等地七家酒店签约。2011年将完成江苏省内和上海、成都、天津8家酒店品牌谈判和签约，无锡等7家酒店设计，南京徐庄诺富特酒店开业。苏宁银河酒店将携手雅高、凯悦、万豪、喜达屋、洲际、希尔顿等国际一流酒店管理集团开展战略合作，全国连锁的步伐，到2020年实现100家高星级酒店的规模。产业经营——高星级酒店连锁立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势产业经营——购物中心连锁立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进入高档购物中心连锁行业发展。南京苏宁银河国际购物广场，迅速崛起为山西路黄金商业的精品购物中心，荣获国家商务部首批“金鼎百货精品店”称号。目前，无锡、连云港、徐州等地的购物中心正积极筹建中，成都苏宁银河将在全国开发高档购物中心，到2020年实现50家大型购物中心连锁。产业经营——购物中心连锁立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进愿景规划未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电器连锁为主，商业、地产、服务业协同发展，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到2020年跻身世界一流企业。电器连锁方面：苏宁将坚持实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势，到2015年完成60个物流基地，到2020年，实体店面总数突破3500家，销售规模达3500亿元，虚拟店面销售实现3000亿元。综合地产开发方面：苏宁将坚持商业、住宅、物流工业、科技、旅游五大地产领域协同发展，同步带动高星级酒店、购物中心连锁，2015年完成60个物流基地建设；到2020年完成300家自建旗舰店、100个高星级酒店和50个购物中心，销售规模将达4000-5000亿元。愿景规划未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁经营模式竞争力加剧、日益同质化如何在竞争中创造优势营销创新整合供应链、合作共赢自建物流、自营服务标准化建设、信息化管理开拓海外市场、进军国际化人才大规模定制化培养零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。旧观点新形势劳动密集型的企业智慧企业低学历简单劳动型人才德才兼备的管理干部高素质的事业经理人苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海第二部分苏宁人力资源理念（一）用人理念（二）用人标准第二部分苏宁人力资源理念（一）用人理念苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝是，人才。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实基石。苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我苏宁人力资源理念---人才观人品优先能力适度敬业为本团队第一百年苏宁，人才为本。经过多年的积累，苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。苏宁电器倡导事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁企业的平台，与企业共同成长，共享价值。苏宁人力资源理念---人才观人品优先能力适度敬业为本团苏宁人力资源理念---成为事业经理人什么是事业经理人？事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁人力资源理念---成为事业经理人什么是事业经理人？苏宁人力资源理念---人才培养方针——自主培养、内部培养——不拘一格、大胆任用——面向未来、注重潜力苏宁人力资源理念---人才培养方针——自主培养、内部培养第三部分系统化培训体系建设（一）培训的目标（二）员工培训发展路径（三）培训整体规划与组织体系建设第三部分系统化培训体系建设（一）培训的目标围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、企业文化、业务绩效、人才梯队、领导力五大培训领域，涵盖员工在企业发展中的每个阶段。新员工培训企业文化培训业务绩效培训晋升培训领导力培训企业与岗位应知应会融入苏宁追求卓越创新未来岗位应知应会在岗绩效提升管理干部梯队专业技术岗位认证自我管理第一次当部长第一次当经理苏宁MBA与高层领导力发展围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现给员工，并对学习和考试进行监督和管理，将数据反馈至集团HR系统，结合学习情况，并围绕员工发展进行晋升加薪，最终把培训和集团对员工的要求结合起来。SAP-HR学习管理系统培训平台建设基础课程库建设HR数据管理，学习和员工发展、晋升加薪相结合。执行学习管理功能，对学习情况、考试情况等基础数据进行管理。构建软硬件平台，为线上线下培训提供支持。从岗位分析入手逐步推进各岗位的课程开发，形成课程库。培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训雨花培训中心：集团中层、1200、总部直属地区培训业务培训中心：各体系的业务培训区域培训中心：全国区域性的培训培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训苏宁大学介绍苏宁大学校训：苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁大学介绍苏宁大学校训：苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的，负责集团高管培训工作，是集团高级人才的孵化中心。培养苏宁事业的接班人。苏宁大学的功能主要包括以下四个方面：一、高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉；二、思想库；三、企业文化的传承和宣传的平台；四、企业创新、变革的策源地与推进器。苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置等等，使之必定为苏宁未来发展中发挥重要的作用。

苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理干部培训中心，针对集团新进部长级以上员工、1200本科，在职部长、以及各体系关键岗位开展各种线下集训，并对线上培训提供支持。还承接所辐射区域的中基层管理干部培训，同时也是南京大区培训点。雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，及所在大区培训项目实施。大区培训中心:承接本大区内部培训项目实施，是大区员工培训、培养的基地。区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设，计划各管理总部逐步组建专门的业务培训中心（学院），自主承担专业技术培训职责。业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设第四部分人才梯队培养---造就零售业专业人才（一）梯队建设的目标与定位（二）集团人才梯队项目规划（三）梯队建设标准与流程（四）专项人才梯队介绍第四部分人才梯队培养---造就零售业专业人才（一）梯队建设梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培养机制，对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用，简历优秀的梯队干部人才库及核心干部梯队。及时解决岗位缺编及调换现有不合格干部，为后期干部的任用提供资源保证，满足集团在高速发展过程中的人才需求，确保企业稳健有序的发展。梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培梯队培养体系集团核心领导团队E梯队——高层管理岗位梯队从经理级干部中选拔，2年培养成公司高层管理干部A梯队——核心管理岗位梯队从部长级干部中选拔，1-2年培养成为经理级核心管理干部B梯队——核心中层管理岗位梯队中主管级干部中选拔，1-2年时间培养成为各体系部长级的核心中层管理干部员工入司一年内成长经理-总监级经理级部长级主管级梯队培养体系集团核心领导团队E梯队——高层管理岗位梯队从经理集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）编码岗位（大区/大型终端）A01采销部采销经理A02市场策划部经理A03连锁店管理部经理A04对公销售部经理A05配送中心经理A06售后服务中心经理A07客户服务中心经理A08财务管理部经理A09结算部经理A10信息部经理A11人资部经理A12行政部经理A13总经办主任集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）编码岗位（子公司与中小型终端）B01营销部经理B02市场策划部部长B03连锁店管理部部长B04多渠道销售部部长B05配送中心部长B06售后服务部部长B07客户服务部部长B08财务部部长B09结算部部长B10信息部部长B11人力资源部部长B12行政部部长B13总经办主任B14店长集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正式推选审批确认梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程1-确定年目标梯队培养人数1-确定梯队岗位来源岗位名单2-来源岗位选拔入围标准3-整理入围人员名单和基本资料1-整理入围人员名单和基本资料和被推荐人员材料2-建于干部基本档案1-建于干部基本档案2-360°访谈3-面谈4-整理与分析干部考察结果1-确定备选人员及推荐方向2-备选人员沟通3-备选人员测评4-梯队人员推荐报告1-人才委员会审批确认确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计划确定梯队来源及标准启动选拔计划4-提名上报5-干部考察9-集训6-正式推选7-审批确认8-谈话10-自学12-正式任用11-岗位见习13-最终评估梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准化A2类大区负责人同级平调要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全A3类大区负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全B1类公司负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全总部营销事业部总经理以上要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力A1类大区分管营销体系副总要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力1.1围绕高管、经理级部门负责人和部长级部门负责人，每一类梯队明确来源岗位，这些干部的选拔从哪些岗位来，要满足的基本资格标准和选拔流程是什么，要一一明确下来、以大区总经理储备干部为例：职务级别：正总监级基本任职条件：年龄：30-35岁学历：本科任职标准：A品质**%B素质**%C业绩**%梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基本原则优秀的干部一定要从基层一步步做起，一方面保证干部的工作履历基础扎实，一方面给下级干部更多的机会。干部成长路径的规划与标准（主管—高管）2.1关于时间（司龄、任职时间）标准阶段主管级-副部长级副部长级-正部长级正部长-副经理副经理-正经理正经理-副总监副总监-正总监时间1年1年2年2年2年3年部门负责人任命时司龄要进一步控制---原则上部长级半年内，经理级1年内不正式任命负责人。梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准岗位：胜任各岗位的各项要求（业务能力、管理能力、知识、经验技能等）企业文化：苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁人的七个标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动。绩效：闲人岗位工作业绩突出，绩效良好A1企业忠诚度与价值观A2事业心与敬业度B1个性特质B2专业知识与经验B3领导力C1身体健康状况C2家庭状况C3个人缺点与不足C4是否服从岗位或异地调动梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准岗位1200工程介绍1200工程概况1200员工成长与发展1200工程介绍1200工程概况什么是1200工程一个数字——2002年底，苏宁正式启动1200人才工程，在全国范围内招聘引进1200明2003届本科毕业生，1200工程由此而来。一个标志——1200工程是苏宁“自主培养、内部选拔”、大胆任用年轻干部的人才梯队标志。一类群体——1200工程是苏宁特殊、独立而又庞大的体系，目前共引进近2万名大学毕业生，1200员工在苏宁管理干部体系中占比超15%。一个品牌——1200工程是苏宁创新人才引进与培养模式的成功品牌。一种未来——1200工程是百年苏宁的跨世纪工程，1200员工是苏宁未来的接班人。1200工程概况什么是1200工程1200工程概况1200员工成长现状1200员工入司2-3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干，部分优秀的1200一期、二期员工已成长为供公司高层管理人员，1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，五期、六期正逐步进入中层部门领导岗位，七期已全面定岗八期员工证全面融入。总裁副总裁总监副总监经理副经理部长副部长主管文员级别人数在管理团队占比副总监120.04%经理1530.57%副经理2260.84%部长6672.48%副部长6832.53%主管2751.02%文员15125.61%合计352813.09%1200工程一至八期发展现状1200员工成长现状1200员工入司2-3年内，80%以上的1200员工成长现状1200员工获奖情况总裁特别奖——50人次突出贡献奖——27人次优秀经理奖——122人次优秀经营奖——434人次连锁发展奖——339人次优秀店长奖——36人次优秀员工奖——1266人次1200员工成长现状1200员工获奖情况总裁特别奖——50人店长工程简介“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作的核心。在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况。市场需求可以从店长那里得到最及时，最直接，最全面的反馈。店长可以把公司的对内与对结合起来。是企业中最高发展空间的岗位。随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年增大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训。六年以来苏宁店长工程累计一共培养了1600余名店长，其中一些优秀的代表已经成为管理团队的核心骨干并获得了股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校，”此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。店长工程简介“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作店长工程培养对象来源于成长路径店长工程秉承集团一贯的人才战略，执行自主培养和外部招聘相结合的方针，据此确定店长工程培养对象的三个方面来源：连锁店体系优秀的1200员工连锁店体系优秀的在职管理人员（督导、副店长）社会招聘引进的成熟型管理人员储备督导销售督导储备店长见习店长店长营业员发展路径店长工程培养对象来源于成长路径店长工程秉承集团一贯的人才战略专项人才梯队介绍社招干部梯队介绍社招干部梯队概况社招梯队“1+2+3”模式专项人才梯队介绍社招干部梯队介绍什么是社招梯队？集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求逐年提升，目前集团实施的“1200工程”通过3-5年的培养，已具备培养一批优秀的中高层干部的能力，但人需要通过社招方式引进一批干部，来充实到现有的干部梯队中。在此背景下，集团于2010年秋季启动了社招梯队人才储备及培养工程，坚持以人品、综合素质、可塑性为主要选拔标准，致力打造标准化人才输出模式。什么是社招梯队？集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求社招梯队“1+2+3”培养模式社招梯队将继续坚持“自主培养、内部提拔”的用