《管理学》第10章课件

第10章组织结构设计

组织结构设计的基础理论组织结构类型组织设计的目的、任务和原则组织设计的权变因素1第10章组织结构设计

组织结构设计的基础理论110.1组织与组织设计10.1.1组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益210.1组织与组织设计210.1.2组织设计的任务和原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）310.1.2组织设计的任务和原则设计组织结构（1）3（3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度4（3）组织结构的特点4总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线5总经理销售部副总经理分销经理广告部研发部制造部质检部副总经理（5）组织设计思路

组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级——形成组织体系6（5）组织设计思路62.组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则（3）权责对等原则（4）柔性经济原则72.组织设计的原则7

10.1.3组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性810.1.3组织设计的影响因素8组织结构组合

影响

协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效9组织结构战略外部环境技术绩效9组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性10组织设计可通过下列原则性方法提高组织102.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段112.战略的影响11

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标12梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Sn（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性13（3）分析者型：133.技术的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术143.技术的影响144.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段154.组织规模与生命周期的影响15第二节组织设计的内容职能设计部门设计管理幅度与管理层次设计职权设计横向联系管理规范设计16第二节组织设计的内容职能设计162.1职能设计（一）职能设计的作用职能设计能明确为实现企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，从而为企业战略与组织结构之间建立起一种联系。职能设计为组织结构设计提供依据。职能设计的目标列出职能清单明确各种职能之间的关系分清主要职能与辅助职能落实各种职能的职责172.1职能设计（一）职能设计的作用职能设计的目标172.2职能设计（二）职能设计的主要操作职能分析职能整理职能分解职能设计的分类按管理层次分按专业性质分按业务工作特点分按制定和贯彻企业决策的作用分按对生产有无直接指挥关系分182.2职能设计（二）职能设计的主要操作职能设计的分类183.1部门设计部门的划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分部门结构的确立贡献分析法关系分析法矛盾分析法193.1部门设计部门的划分部门结构的确立193.2贡献分析法

贡献分析法是按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部门结构的方法。业务类型：成果性业务支援性业务例外性业务服务性业务分析方法：同类贡献的业务应集中在一个部门统一管理贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，排列分先后，分主次203.2贡献分析法贡献分析法是按照各种业务活动对实4.管理幅度与管理层次设计

管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。

管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各种组织等级。管理幅度与层次的关系：管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多214.管理幅度与管理层次设计管理幅度是指一位主管人员所能直接4.1管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。224.1管理幅度与组织层级的互动性22——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。23——互动性：23③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。24③两种基本的组织结构形态：24锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。25锥形组织254.2管理幅度设计的影响因素

（1）管理工作的内容和性质（2）管理人员的工作能力（3）下属人员的空间分布状况（4）组织变革的速度（5）信息沟通的情况

264.2管理幅度设计的影响因素264.3管理层次的设计依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次依据组织的不同部门的特点，实行管理层次的差异化274.3管理层次的设计依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层4.4组织设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散284.4组织设计中的集权与分权285.职权设计

职权设计任务：职权的纵向结构设计职权的横向结构设计

职权设计原则：保证统一指挥实行权责一致职权要有明确的规定

职权设计工具：组织结构图职权系统表职务说明书职务权限表295.职权设计职权设计任务：职权设计工具：296.横向联系设计部门、管理层次和职权设计，是为了把整体企业的经营管理活动分解成若干组成部分。而横向联系设计则为了解决企业管理专业化分工和协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管理整体功能的目的。非结构方式，改变和完善组织运行规则与形式结构性方式，调整甚至变更原有组织结构人际关系方式，改善人际关系来调节组织结构306.横向联系设计部门、管理层次和职权设计，7.管理规范设计管理规范的主要内容管理制度企业标准管理规范设计：管理业务标准化管理工作标准化管理方法标准化317.管理规范设计管理规范的主要内容31第三节组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络制32第三节组织结构的基本形式直线制321.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长331.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确经理车间主任车据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：

营长对值班军官：明晚大约

8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。

值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。

连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次！

排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。

班长对市士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那“彗星“牌汽车，经过操场前往礼堂。34据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：

营长对2.职能制优点：管理分工较细，有利于工作深入，便于充分发挥职能结构的专业管理功能。缺点：多头领导，政出多门，无法统一指挥。总经理职能机构职能机构职能机构车间业务工人352.职能制优点：管理分工较细，有利于工作深入，便于充分发挥3.直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾总经理科室车间主任科室职能组职能组班组长363.直线职能制优点总经理科室车间主任科室职能组职能组班组长34.事业部制优点：把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才不足：总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算总公司领导职能部门事业部A职能部门事业部B职能部门车间职能部门374.事业部制优点：总公司领导职能部门事业部A职能部门事业部B5、矩阵型结构a.基本内容和模式：

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。385、矩阵型结构38研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图39研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。40c.矩阵式结构的优点：40d.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。41d.矩阵式结构缺点：41f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。42f.适用范围：426、动态网络型结构a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。436、动态网络型结构43b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商44b.典型的动态网络型结构示意图项目管独立的研发制造厂商独立分c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。45c.优点：45e.适用范围：

早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。46e.适用范围：46补充：组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。47补充：组织部门化的基本形式与特征比较47总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图48总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采a.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。b.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。49a.职能式组织结构的优势：49c.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。50c.适用范围：502.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。512.产品部门化51产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理52产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财优点：

①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。53优点：53

3.地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。543.地域部门化54地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部55地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。56优点：56

4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。574.顾客部门化57顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部58顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。59优点：595.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。605.流程部门化60流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部61流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉送配发优点：

①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。62优点：62第10章组织结构设计

组织结构设计的基础理论组织结构类型组织设计的目的、任务和原则组织设计的权变因素63第10章组织结构设计

组织结构设计的基础理论110.1组织与组织设计10.1.1组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益6410.1组织与组织设计210.1.2组织设计的任务和原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）6510.1.2组织设计的任务和原则设计组织结构（1）3（3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度66（3）组织结构的特点4总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线67总经理销售部副总经理分销经理广告部研发部制造部质检部副总经理（5）组织设计思路

组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级——形成组织体系68（5）组织设计思路62.组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则（3）权责对等原则（4）柔性经济原则692.组织设计的原则7

10.1.3组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性7010.1.3组织设计的影响因素8组织结构组合

影响

协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效71组织结构战略外部环境技术绩效9组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性72组织设计可通过下列原则性方法提高组织102.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段732.战略的影响11

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标74梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Sn（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性75（3）分析者型：133.技术的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术763.技术的影响144.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段774.组织规模与生命周期的影响15第二节组织设计的内容职能设计部门设计管理幅度与管理层次设计职权设计横向联系管理规范设计78第二节组织设计的内容职能设计162.1职能设计（一）职能设计的作用职能设计能明确为实现企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，从而为企业战略与组织结构之间建立起一种联系。职能设计为组织结构设计提供依据。职能设计的目标列出职能清单明确各种职能之间的关系分清主要职能与辅助职能落实各种职能的职责792.1职能设计（一）职能设计的作用职能设计的目标172.2职能设计（二）职能设计的主要操作职能分析职能整理职能分解职能设计的分类按管理层次分按专业性质分按业务工作特点分按制定和贯彻企业决策的作用分按对生产有无直接指挥关系分802.2职能设计（二）职能设计的主要操作职能设计的分类183.1部门设计部门的划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分部门结构的确立贡献分析法关系分析法矛盾分析法813.1部门设计部门的划分部门结构的确立193.2贡献分析法

贡献分析法是按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部门结构的方法。业务类型：成果性业务支援性业务例外性业务服务性业务分析方法：同类贡献的业务应集中在一个部门统一管理贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，排列分先后，分主次823.2贡献分析法贡献分析法是按照各种业务活动对实4.管理幅度与管理层次设计

管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。

管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各种组织等级。管理幅度与层次的关系：管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多834.管理幅度与管理层次设计管理幅度是指一位主管人员所能直接4.1管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。844.1管理幅度与组织层级的互动性22——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。85——互动性：23③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。86③两种基本的组织结构形态：24锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。87锥形组织254.2管理幅度设计的影响因素

（1）管理工作的内容和性质（2）管理人员的工作能力（3）下属人员的空间分布状况（4）组织变革的速度（5）信息沟通的情况

884.2管理幅度设计的影响因素264.3管理层次的设计依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次依据组织的不同部门的特点，实行管理层次的差异化894.3管理层次的设计依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层4.4组织设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散904.4组织设计中的集权与分权285.职权设计

职权设计任务：职权的纵向结构设计职权的横向结构设计

职权设计原则：保证统一指挥实行权责一致职权要有明确的规定

职权设计工具：组织结构图职权系统表职务说明书职务权限表915.职权设计职权设计任务：职权设计工具：296.横向联系设计部门、管理层次和职权设计，是为了把整体企业的经营管理活动分解成若干组成部分。而横向联系设计则为了解决企业管理专业化分工和协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管理整体功能的目的。非结构方式，改变和完善组织运行规则与形式结构性方式，调整甚至变更原有组织结构人际关系方式，改善人际关系来调节组织结构926.横向联系设计部门、管理层次和职权设计，7.管理规范设计管理规范的主要内容管理制度企业标准管理规范设计：管理业务标准化管理工作标准化管理方法标准化937.管理规范设计管理规范的主要内容31第三节组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络制94第三节组织结构的基本形式直线制321.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长951.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确经理车间主任车据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：

营长对值班军官：明晚大约

8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。

值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。

连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次！

排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。

班长对市士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那“彗星“牌汽车，经过操场前往礼堂。96据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：

营长对2.职能制优点：管理分工较细，有利于工作深入，便于充分发挥职能结构的专业管理功能。缺点：多头领导，政出多门，无法统一指挥。总经理职能机构职能机构职能机构车间业务工人972.职能制优点：管理分工较细，有利于工作深入，便于充分发挥3.直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾总经理科室车间主任科室职能组职能组班组长983.直线职能制优点总经理科室车间主任科室职能组职能组班组长34.事业部制优点：把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才不足：总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算总公司领导职能部门事业部A职能部门事业部B职能部门车间职能部门994.事业部制优点：总公司领导职能部门事业部A职能部门事业部B5、矩阵型结构a.基本内容和模式：

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。1005、矩阵型结构38研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图101研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。102c.矩阵式结构的优点：40d.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。103d.矩阵式结构缺点：41f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。104f.适用范围：426、动态网络型结构a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。1056、动态网络型结构43b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商106b.典型的动态网络型结构示意图项目管独立的研发制造厂商独立分c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。107c.优点：45e.适用范围：

早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。108e.适用范围：46补充：组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。109补充：组织部门化的基本形式与特征比较47总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图110总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理