4r执行力系统课件

4R是什么？擦桌子背后的道理张瑞敏论擦桌子4R构成哪几张桌子？

谁来擦？来检查？如何奖惩？Ｒ１：结果定义

Ｒ２：一对一责任Ｒ３：结果跟踪Ｒ４：即时激励ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长4R是什么？擦桌子背后的道理张瑞敏论擦桌子4R构成哪几张1Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！●酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细致，周到的服务和对流程的坚守●结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点

不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！●酒店一定是现有对2实施法告诉员工R1是做事的底线，做不到离开；变成员工的一种习惯；让员工把结果写出来，是不是公司需要的，在请员工复述结果；下属定义结果，上司检查结果；改变环境：结果标语上桌：“今天你结果了吗？请给我结果！”实施法告诉员工R1是做事的底线，做不到离开；3R2：一对一负责

在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。R2：一对一负责在组织层面进行角色定位，明确4R2—一对一负责

千金重担众人跳，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人都有明确的责任和分工。承担起应有的责任！只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争取冠军的机会！R2—一对一负责

千金重担众人跳，人人头上有指标！一5一对一的责任承诺

人们智慧对自己头上的指标负责132确定年对经营目标确定关键成功因素（CDF）确定关键业绩目标和责任人增长矩阵输入目标输入目标输入目标输入目标新产品新市场CSF渠道115研讨会/分析指标体系指标1...指标2...指标3..........-区域-通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素-根据关键成功因素确定业绩指标和责任人一对一的责任承诺

人们智慧对自己头上的指标负责132确定年对6案例某天，路上碰到一个精神病人，拿着刀向你砍来，路边没有警察，你该怎么做，才能尽快脱离险境？案例某天，7责任稀释定律如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应。但吐过是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。责任稀释定律如果是单个个体被要求单独完成任务，8责任稀释定律

一个实验着模拟癫病病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是85%，当5个人在场时，概率降为31%。同样，在一次实验中，一个建筑物起火，吐过只有一个人看到。75%会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为38%。责任稀释定律一个实验着模拟癫病病发作，当只有一个人看到时，9重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑重要事情=大家做大家做=别人做领导员工逻辑10R3：结果跟踪全世界一模一样的汉堡是检查出来的强大的复制能力来源于：严格的检查监督制度：麦当劳体系的四种检查制度：1、常规性月度考核：2、总部检查：3、抽查（在选定的分店每年进行一次）神秘客人制度R3：结果跟踪全世界一模一样的汉堡是检查出来的强大的复制能力11R3的前提是“我不相信”R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的，不会做你希望的。案例：检查-抽查-自检-免检R3的前提是“我不相信”R3的功能：就是制止“魔鬼”。12R3-结果跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的从不相信信誓旦旦，从不相信被人的承诺，她只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统红绿灯的价值在于行人可以获得没费的安全一样，也就是说在结果没有发生之前就可以帮助你决解！反过来，你不“放开”这个帮助就没了！R3-结果跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的从不相信信13战略规划计划与措施行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实和数据公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行为上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标，将项目进程节点管控监督起来保证最后结果的实现。1、业绩跟踪报表体系3、行动改进2、月季年度活动会议组成部分建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表抓出关键行动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定权重发现问题、决解问题、数据处理定义改进指标的关键失败因素指定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理详细说明战计划与措施行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实14R4：即时激励你立即激励什么，你就立即得到什么！人的一生都在寻找成就感！因为重视而忠诚，因为期待而卓越！R4：即时激励你立即激励什么，你就立即得到什么！人的一生15R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块糖果教学生

育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生，当即斥止了他，并令他放学时到校长室里去。放学后。陶行知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖励给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”王友惊疑的结果糖果。随之，陶行知又掏出一块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”王友更惊疑了，他眼镜睁得大大的。陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里。说：“我i调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明很正直善良，有跟华人做斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，他流着眼泪后悔的说道：“陶......陶校长，你......你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！......”陶行知满意的笑了，他随机掏出第四块递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖励你一块糖果，可惜我只有这一块唐了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！”说完，就走出了校长室。R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块16惩罚不过夜：好报才有好人人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行发件人：Richand-鹿春光[richard@]发送时间：2005年5月10日星期二9：30收件人：XX公司全体同事主题：关于linda拒收贿赂的嘉奖通告关于Linda-田莹拒收贿赂的嘉奖通报XX公司各部门、各分公司、各办事处；认识行政部Linda-田莹于5月9号拒绝了来自文具供销商提供的贿赂，并向公司总经理举报，目前已取消此供销商的供货资格。Linda-田莹举手贿赂的行为充分体现了XX公司员工高尚的职业道德风范，用行动诠释了XX公司文化和价值观。Linda-田莹的行为符合公司二等功的记功标准（二等功：为全公司提供一般的价值：在全公司具有普遍的应用价值：比如，公司经典文化案例整理），经公司总经理提议，管委会审议通过，现给予Linda-田莹记二等功一次，同时加个人分10分。希望公司全体员工以此为榜样，在职业化的道路上共同进步惩罚不过夜：好报才有好人人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在17还白分明：执行就要承担后果发件人：lein-李刚[mailtndeon@]

发送时间：2005年5月27日13：30

收件人：all@

主题：关于对Mark事件相关责任领导的处罚通知处罚通报关于4月16日公开课上，Mark摔倒一事，公司相约领导要对这一事故负领导责任，需要明确指出的是，如果因为制度，流程上或工作安排上出了事故，对相关领导要加倍处罚。公司管委会对相关领导的具体处罚方式如下：对Mark补偿费用共计XXXX元，其中补偿医药费XXX元，营养补助XXX元。由Jack，Wll分别承担XXX元，Sharon,Walter分别承担XXX元。北京饭店餐费共计5394元，由Jack.will,Sharin,waiter的分数各扣3分（其中Will,Sharon,Waiter已经扣1分）。XX企业管理顾问公司管理委员会二〇〇五年二〇〇五年五月二十七日还白分明：执行就要承担后果发件人：lein-李刚[mailt184R流程的“6个凡是”凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩凡是奖惩，必有改进4R流程的“6个凡是”凡是工作，必有计划194R-中高层执行力体系4R-中高层执行力体系R1:结果定于R2：责任承诺R3：结果跟踪R4：即时激励公司战略R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。R2-一对一责任：千金重担众人跳，人人头上有指标一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信被人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。发现问题，及时纠正！建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行4R-中高层执行力体系4R-中高层执行力体系R1:结果定于R20对个人，4R是一套做事方式：-帮助个人获得结果的基本做事方式-知道自己要什么，找到怎么实现的办法-让公司员工形成“承诺-结果-奖惩”的自我提高机制对公司，4R是战略实施工具：

-帮助企业获得战略结果的管理方式-把老板脑子里的战略变成员工的行动-让所有的员工“心往一处想，劲往一处使”-建立不依赖于任何人的制度运营系统对个人，4R是一套做事方式：214R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的为员工做的，总经理时间大大节省，公司运作情况了如指掌，战略执行不拐弯团队训练工具：以客户为中心，以结果为导向，以计划为核心，用质询落地，那业绩来说话，把员工成长和公司战略紧密结合执行力系统，训练出一支特别团结特别能战斗核心团队制度执行工具：4R将为您的企业打造一套不依赖任何人的制度体系，老板在和不在一个样，制度意识深入人心，能人走了照样玩的转4R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的224R能够给成长型企业带来的6个价值123456个人战略支点执行文化一对一责任聚焦业务结果塑造领导力打造执行人才通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划，把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周物质结合进行XX的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向通过月度计划和质询会帮助企业统一思想。统一策略，统一步调，讲贵公司多有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点业务管理方法通过建立紧密的持续内训，在内训过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法4R能够给成长型企业带来的6个价值123456个人战略支点执23二、创造企业自动免疫系统R1：门朝哪开，人朝哪儿走；R2：千斤重担众人跳，人人头上有指标；R3：人们不会做你希望的，只会做你检查的；R4：决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感。二、创造企业自动免疫系统R1：门朝哪开，人朝哪儿走；24为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？用人不疑，疑人不用执行前执行中执行后一杆插到底打板子为什么公司的执行力出问题？为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？用人不执行前25为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？最求完美执行前执行中执行后放弃怀疑自己：自卑，自责为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？最求完执行前26为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？逃避责任执行前执行中执行后做任务，不做结果怀疑别人：抱怨，批评别人为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？逃避责执行前27事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查事后：即时奖惩（奖惩兑现）从管人到管事从被动管理到自我管理从能人依赖到机制管理目的：结果方向：客户价值检查执行即时奖惩即时激励事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）从管人到管事目的284R管控体系的持续管理改善反馈改善工作计划岗位职责检查汇报即时激励反馈改善目标计划岗位职责工作流程会议汇报4R管控体系的持续管理改善反馈改善工作计划岗位职责检查汇报即294R管控体系自动解决问题原理员工发现问题，解决或上报问题日例会解决问题，或收集问题周例会解决问题指标办法治本办法领导指挥/协调解决管理改善循环。流程管理考核考评、奖惩制度和薪酬制度岗位职责、岗位规范和公司制度4R管控体系自动解决问题原理员工发现问题，解决或上报问题日例303、日常管理问题的持续改善日常问题就像桌面上的灰尘，只有通过每天不断的擦拭才能日见清洁和干净，才能暴露出重大/重要问题。如每天出现的员工迟到现象、客户不满意现象等细节问题。3、日常管理问题的持续改善日常问题就像桌面上的灰尘，只有通过314、重大管理问题的计划解决通过会议持续改善日常问题，聚焦重大问题，重大管理问题的解决必须依靠长期计划来实现。重大问题的解决：十年长期、五年中期、三年一年为短期年计划、月结果；周计划、日结果4、重大管理问题的计划解决通过会议持续改善日常问题，聚焦重大32中层的作用大气层放大镜中层的作用大气层放大镜33中层的作用公司战略老板指示市场客户人力资源生产研发销售行政销售财务中层的作用公司战市场人力资源生产研发销售行政销售财务34中层的三大执行法则找准位置超越期望聚焦目标中层的三大执行法则找准位置超越期望聚焦目标35执行法则之找准位置经常与下属肆意谈论上司经常说因为他们导致我部门的问题只要一出问题都是别人的责任如果你有其中一种，你就不是经理，而是普通员工执行法则之找准位置经常与下属肆意谈论上司如果你有其中一种，你36执行法则之找准位置当乘客还是当司机？司机乘客执行法则之找准位置当乘客还是当司机？司机乘客37执行法则之找准位置承担经理应有的责任Panasonisideasforlife如果你有是十个人的时候，你应该站在队伍的最前面，带领大家身先士卒;如果你有是一百人的时候，你应该站在队伍的中央指挥团队往前走；如果你有是一千人的时候，你应该站在队伍的最后面去指定他的战略、制定它的方向；执行法则之找准位置承担经理应有的责任Panasoniside38执行法则之找准位置不是鸡，而是猎鹰！提拔一个中层经理上来，首要的前提是给他一个明显风险的任务，让他知道：是猎鹰就要展翅高飞！心有多大，舞台就有多大，决定你是经理还是普通员工的不是领导，而是你自己！执行法则之找准位置不是鸡，而是猎鹰！提拔一个中层经理上来，首39执行法则之聚焦目标要找到关键点，做最关键的事。执行法则之聚焦目标要找到关键点，做最关键的事。40执行法则之聚焦目标聚焦到客户和员工下属跟着你有两个期望：一是水平提高；二是有大的发展空间对下属而言，一个上级最罪恶的就是下属跟了他三年，个人却没有任何成长。个人成长的最终结果是获得回报，是赚钱！钱从哪里赚到？对外，为外部克服提供客户价值叫赚钱，对内，促进员工成长也是赚钱！执行法则之聚焦目标聚焦到客户和员工下属跟着你有两个期望：一是41执行法则之超越期望第一名逻辑：只有第一，没有第二制造奥林匹克环境，提升公司士气——将要提倡的要素做成项目，每个项目都要激励员工去勇争第一执行法则之超越期望第一名逻辑：只有第一，没有第二制造奥林匹克42执行法则之超越期望第一名逻辑的应用执行法则之超越期望第一名逻辑的应用43执行法则之超越期望是人就要竞争心理，人生下来都是一样的，人奋斗一生就是为了证明我跟别人不一样；好胜之心人皆有之，毫升之心就是成就感，成就感是执行力的源泉。第一名逻辑的应用作业之一：立即行动设计自己的奖项类别要多：层次要多：每发一个奖的时候尽量隆重执行法则之超越期望是人就要竞争心理，人生下来都是一样的，人奋44中层的责任和权力小王是公司的销售骨干，课时最近连续两个月突然业绩下滑，在整个销售团队中排名到后三名，按照公司规定，业绩只要有人排名在后三名的销售人员就会被淘汰，但小王确实是公司以前的销售精英，曾为公司创造过辉煌业绩，那么到底要不要淘汰小王呢？中层的责任和权力小王是公司的销售骨干，课时最近连续两个月突然45中层的责任和权力裁员是向公司的员工发出信号——作为公司只有一个目标，就是赚钱，要赚钱就要将所有不合格的人都淘汰掉。裁员促使员工不断进化，让员工不断成长。裁员可以维持制度的权威和执行力世界上最优秀的公司在亏损时，第一件事就是裁员中层的责任和权力裁员是向公司的员工发出信号——作为公司只有一46回顾中层的作用：放大镜中层早准位置：要做司机中层聚焦目标：唯一使命是赚钱中层超越期望：只有第一。没有第二中层要承担责任，用好权利作用之二：将自己的定位书面化，并简述在工作中运用聚焦定位的方式和步骤回顾中层的作用：放大镜作用之二：将自己的定位书面化，并简述47如果公司有着强大的中层团队，有着指哪打哪的中层执行力，那么！总裁就应该去度假！如果公司有着强大的中层团队，那么！总裁就应该去度假！484R是什么？擦桌子背后的道理张瑞敏论擦桌子4R构成哪几张桌子？

谁来擦？来检查？如何奖惩？Ｒ１：结果定义

Ｒ２：一对一责任Ｒ３：结果跟踪Ｒ４：即时激励ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长4R是什么？擦桌子背后的道理张瑞敏论擦桌子4R构成哪几张49Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！●酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细致，周到的服务和对流程的坚守●结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点

不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！●酒店一定是现有对50实施法告诉员工R1是做事的底线，做不到离开；变成员工的一种习惯；让员工把结果写出来，是不是公司需要的，在请员工复述结果；下属定义结果，上司检查结果；改变环境：结果标语上桌：“今天你结果了吗？请给我结果！”实施法告诉员工R1是做事的底线，做不到离开；51R2：一对一负责

在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。R2：一对一负责在组织层面进行角色定位，明确52R2—一对一负责

千金重担众人跳，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人都有明确的责任和分工。承担起应有的责任！只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争取冠军的机会！R2—一对一负责

千金重担众人跳，人人头上有指标！一53一对一的责任承诺

人们智慧对自己头上的指标负责132确定年对经营目标确定关键成功因素（CDF）确定关键业绩目标和责任人增长矩阵输入目标输入目标输入目标输入目标新产品新市场CSF渠道115研讨会/分析指标体系指标1...指标2...指标3..........-区域-通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素-根据关键成功因素确定业绩指标和责任人一对一的责任承诺

人们智慧对自己头上的指标负责132确定年对54案例某天，路上碰到一个精神病人，拿着刀向你砍来，路边没有警察，你该怎么做，才能尽快脱离险境？案例某天，55责任稀释定律如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应。但吐过是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。责任稀释定律如果是单个个体被要求单独完成任务，56责任稀释定律

一个实验着模拟癫病病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是85%，当5个人在场时，概率降为31%。同样，在一次实验中，一个建筑物起火，吐过只有一个人看到。75%会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为38%。责任稀释定律一个实验着模拟癫病病发作，当只有一个人看到时，57重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑重要事情=大家做大家做=别人做领导员工逻辑58R3：结果跟踪全世界一模一样的汉堡是检查出来的强大的复制能力来源于：严格的检查监督制度：麦当劳体系的四种检查制度：1、常规性月度考核：2、总部检查：3、抽查（在选定的分店每年进行一次）神秘客人制度R3：结果跟踪全世界一模一样的汉堡是检查出来的强大的复制能力59R3的前提是“我不相信”R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的，不会做你希望的。案例：检查-抽查-自检-免检R3的前提是“我不相信”R3的功能：就是制止“魔鬼”。60R3-结果跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的从不相信信誓旦旦，从不相信被人的承诺，她只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统红绿灯的价值在于行人可以获得没费的安全一样，也就是说在结果没有发生之前就可以帮助你决解！反过来，你不“放开”这个帮助就没了！R3-结果跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的从不相信信61战略规划计划与措施行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实和数据公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行为上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标，将项目进程节点管控监督起来保证最后结果的实现。1、业绩跟踪报表体系3、行动改进2、月季年度活动会议组成部分建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表抓出关键行动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定权重发现问题、决解问题、数据处理定义改进指标的关键失败因素指定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理详细说明战计划与措施行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实62R4：即时激励你立即激励什么，你就立即得到什么！人的一生都在寻找成就感！因为重视而忠诚，因为期待而卓越！R4：即时激励你立即激励什么，你就立即得到什么！人的一生63R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块糖果教学生

育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生，当即斥止了他，并令他放学时到校长室里去。放学后。陶行知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖励给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”王友惊疑的结果糖果。随之，陶行知又掏出一块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”王友更惊疑了，他眼镜睁得大大的。陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里。说：“我i调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明很正直善良，有跟华人做斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，他流着眼泪后悔的说道：“陶......陶校长，你......你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！......”陶行知满意的笑了，他随机掏出第四块递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖励你一块糖果，可惜我只有这一块唐了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！”说完，就走出了校长室。R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块64惩罚不过夜：好报才有好人人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行发件人：Richand-鹿春光[richard@]发送时间：2005年5月10日星期二9：30收件人：XX公司全体同事主题：关于linda拒收贿赂的嘉奖通告关于Linda-田莹拒收贿赂的嘉奖通报XX公司各部门、各分公司、各办事处；认识行政部Linda-田莹于5月9号拒绝了来自文具供销商提供的贿赂，并向公司总经理举报，目前已取消此供销商的供货资格。Linda-田莹举手贿赂的行为充分体现了XX公司员工高尚的职业道德风范，用行动诠释了XX公司文化和价值观。Linda-田莹的行为符合公司二等功的记功标准（二等功：为全公司提供一般的价值：在全公司具有普遍的应用价值：比如，公司经典文化案例整理），经公司总经理提议，管委会审议通过，现给予Linda-田莹记二等功一次，同时加个人分10分。希望公司全体员工以此为榜样，在职业化的道路上共同进步惩罚不过夜：好报才有好人人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在65还白分明：执行就要承担后果发件人：lein-李刚[mailtndeon@]

发送时间：2005年5月27日13：30

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主题：关于对Mark事件相关责任领导的处罚通知处罚通报关于4月16日公开课上，Mark摔倒一事，公司相约领导要对这一事故负领导责任，需要明确指出的是，如果因为制度，流程上或工作安排上出了事故，对相关领导要加倍处罚。公司管委会对相关领导的具体处罚方式如下：对Mark补偿费用共计XXXX元，其中补偿医药费XXX元，营养补助XXX元。由Jack，Wll分别承担XXX元，Sharon,Walter分别承担XXX元。北京饭店餐费共计5394元，由Jack.will,Sharin,waiter的分数各扣3分（其中Will,Sharon,Waiter已经扣1分）。XX企业管理顾问公司管理委员会二〇〇五年二〇〇五年五月二十七日还白分明：执行就要承担后果发件人：lein-李刚[mailt664R流程的“6个凡是”凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩凡是奖惩，必有改进4R流程的“6个凡是”凡是工作，必有计划674R-中高层执行力体系4R-中高层执行力体系R1:结果定于R2：责任承诺R3：结果跟踪R4：即时激励公司战略R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。R2-一对一责任：千金重担众人跳，人人头上有指标一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信被人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。发现问题，及时纠正！建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行4R-中高层执行力体系4R-中高层执行力体系R1:结果定于R68对个人，4R是一套做事方式：-帮助个人获得结果的基本做事方式-知道自己要什么，找到怎么实现的办法-让公司员工形成“承诺-结果-奖惩”的自我提高机制对公司，4R是战略实施工具：

-帮助企业获得战略结果的管理方式-把老板脑子里的战略变成员工的行动-让所有的员工“心往一处想，劲往一处使”-建立不依赖于任何人的制度运营系统对个人，4R是一套做事方式：694R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的为员工做的，总经理时间大大节省，公司运作情况了如指掌，战略执行不拐弯团队训练工具：以客户为中心，以结果为导向，以计划为核心，用质询落地，那业绩来说话，把员工成长和公司战略紧密结合执行力系统，训练出一支特别团结特别能战斗核心团队制度执行工具：4R将为您的企业打造一套不依赖任何人的制度体系，老板在和不在一个样，制度意识深入人心，能人走了照样玩的转4R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的704R能够给成长型企业带来的6个价值123456个人战略支点执行文化一对一责任聚焦业务结果塑造领导力打造执行人才通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划，把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周物质结合进行XX的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向通过月度计划和质询会帮助企业统一思想。统一策略，统一步调，讲贵公司多有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点业务管理方法通过建立紧密的持续内训，在内训过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法4R能够给成长型企业带来的6个价值123456个人战略支点执71二、创造企业自动免疫系统R1：门朝哪开，人朝哪儿走；R2：千斤重担众人跳，人人头上有指标；R3：人们不会做你希望的，只会做你检查的；R4：决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感。二、创造企业自动免疫系统R1：门朝哪开，人朝哪儿走；72为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？用人不疑，疑人不用执行前执行中执行后一杆插到底打板子为什么公司的执行力出问题？为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？用人不执行前73为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？最求完美执行前执行中执行后放弃怀疑自己：自卑，自责为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？最求完执行前74为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？逃避责任执行前执行中执行后做任务，不做结果怀疑别人：抱怨，批评别人为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？逃避责执行前75事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查事后：即时奖惩（奖惩兑现）从管人到管事从被动管理到自我管理从能人依赖到机制管理目的：结果方向：客户价值检查执行即时奖惩即时激励事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）从管人到管事目的764R管控体系的持续管理改善反馈改善工作计划岗位职责检查汇报即时激励反馈改善目标计划岗位职责工作流程会议汇报4R管控体系的持续管理改善反馈改善工作计划岗位职责检查汇报即774R管控体系自动解决问题原理员工发现问题，解决或上报问题日例会解决问题，或收集问题周例会解决问题指标办法治本办法领导指挥/协调解决管理改善循环。流程管理考核考评、奖惩制度和薪酬制度岗位职责、岗位规范和公司制度4R管控体系自动解决问题原理员工发现问题，解决或上报问题日例783、日常管理问题的持续改善日常问题就像桌面上的灰尘，只有通过每天不断的擦拭才能日见清洁和干净，才能暴露出重大/重要问题。如每天出现的员工迟到现象、客户不满意现象等细节问题。3、日常管理问题的持续改善日常问题就像桌面上的灰尘，只有通过794、重大管理问题的计划解决通过会议持续改善日常问题，聚焦重大问题，重大管理问题的解决必须依靠长期计划来实现。重大问题的解决：十年长期、五年中期、三年一年为短期年计划、月结果；周计划、日结果4、重大管理问题的计划解决通过会议持续改善日常问题，聚焦重大80中层的作用大气层放大镜中层的作用大气层放大镜81中层的作用公司战略老板指示市场客户人力资源生产研发销售行政销售财务中层的作用公司战市场人力资源生产研发销