保证执行如何建立高效的内部执行能力课件

保证执行——如何建立高效的内部执行能力保证执行——如何建立高效的内部执行能力1赢赢2执行管理首先要做的三件事建立组织明确职责让彼此建立更多的了解让每个人都参与到 集思广益、解决问题的过程中执行管理首先要做的三件事建立组织明确职责3哈佛对商业组织的优势判断创新速度弹性执行力哈佛对商业组织的优势判断创新4什么是执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段什么是执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程5管理者在做什么？管理者在做什么？660年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制80年代：内部创业 团队的自我管理系统90年代：愿景型领导 学习型组织21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理60年代：目标管理（MBO）7传 播内 部外 部培训会议广告公关思维、行为应知、应会产品、服务精神、理念传 播内 部外 部培训广告思维、行为产品、服务8案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊……公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到9终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理10润物细无声——惠普的管理之道润物细无声——惠普的管理之道11惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）12价值观的逻辑关系12345价值观的逻辑关系1234513高效执行的3个原理短板原理蜂王原理渔蛇原理高效执行的3个原理短板原理14短板原理发现短板是解决执行问题的前提无论关键与否的短板都可能影响执行力短板可能来自对细节的漠视用SWOT分析来寻找短板用脑力激荡来发现并弥补短板短板原理发现短板是解决执行问题的前提15高效执行力组织的8个特征特征一：明确到每个人的目标特征二：奖罚分明的管理机制特征三：管理者善于训练员工特征四：畅通良好的沟通协作特征五：合理的需求得到满足特征六：运用团队来进行决策特征七：能够发挥员工的潜力特征八：D+Q+T的学习型组织高效执行力组织的8个特征特征一：明确到每个人的目标16我们离高效执行力组织还有多远？10101010101010100我们离高效执行力组织还有多远？10101010101010117蜂王原理领导者的表率是保证执行的关键领导力是对远景的描绘能力领导力通过授权得到体现什么样的领导更有执行力？蜂王原理领导者的表率是保证执行的关键18蜂王原理：有执行力的领导人高压式：要求立即的服从权威式：会将大家带向一个远景组织式：创造情感上的联结与和谐民主式：在参与的过程中产生共识前导式：期待卓越的表现和自我领导教练式：培育人才并发挥他人的潜力蜂王原理：有执行力的领导人高压式：要求立即的服从19渔蛇原理正确的激励才能带来健康持久的执行力小心，错误的诱因带来相反的结果渔蛇原理正确的激励才能带来健康持久的执行力20渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要高效率/奖励看起来最忙碌的人需要高品质/设定不合理的完工期限需要忠诚度/ 支付新进和威胁要离开的员工高薪需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要高效率/奖励看起来最忙碌的人21渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要和谐的工作环境/ 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要和谐的工作环境/22马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存23X理论&Y理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、没有雄心壮志X理论&Y理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式24X理论&Y理论Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺， 他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任， 而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力， 而不仅仅是管理者X理论&Y理论Y理论：采取信任、授权和参与的方式25X理论&Y理论X理论：“大棒”，给痛苦Y理论：“胡萝卜”，给快乐X理论&Y理论X理论：“大棒”，给痛苦26赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”27赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意维持因素：没有不满意——不满意赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意28结论：给付精神薪水结论：给付精神薪水29高效执行的保证

——文化

高效执行的保证

——文化

30环境意味着什么心境态度表现业绩环境意味着什么心境态度表现业绩31安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”32表现不同源于执行文化不同企业命脉管理方式人际关系对于会议对于错误对于竞争表现不同源于执行文化不同企业命脉33文化力驱动执行力使命、远景、价值观利益点人员构成信任关系沟通状况人际关系文化力驱动执行力使命、远景、价值观34双“S”

立方模型人们以两种方式产生联系社交性（Sociability）一致性（Solidarity）双“S”立方模型人们以两种方式产生联系35双“S”

立方模型图一致性社交性低高高正面网络型图利型共有型散裂型负面双“S”立方模型图一致性社低高高正面网络型图利型36对双“S”

立方模型的说明大部分公司同时都包含了各种文化4种形态的文化显露出一种生命周期这4种文化形态，没有绝对的好与坏每一种形态都可能是有益的或有害的对双“S”立方模型的说明大部分公司同时都包含了各种文化37洞察我们的文化形态第一步：观测检查表第二步：企业特征问卷表第三步：判断文化形态的正负面第四步：关键事件分析洞察我们的文化形态第一步：观测检查表38分析不同的文化形态网络型文化：广交朋友见人说人话，见鬼说鬼话图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么分析不同的文化形态网络型文化：广交朋友39调整文化形态的方式增加或拆散社交性增加或拆散一致性调整文化形态的方式增加或拆散社交性40调整文化形态的方式 增加社交性+拆散一致性：招聘容易合群的新人增加建立真挚社交活动的机会一砖一瓦的打造：小而频繁增加工作场所的公用面积减少人为的阶层差异创造关怀文化使用品质导向的行为评估方法调整文化形态的方式 增加社交性+拆散一致性：41调整文化形态的方式 拆散社交性+增加一致性：对人员的重新配置和安排勇敢挑战政治活动与苛刻的批评创造共同的目标与急迫感使员工深切体会到竞争建立令人不安的机制调整奖励的方式每次会议都要求有结果调整文化形态的方式 拆散社交性+增加一致性：42关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？43会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”44太空生存先填写个人顺序再经由讨论得出团队顺序寻找和总署顺序的差距太空生存先填写个人顺序45高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第六：适当的会议记录者第七：决议通过后的行动指令

高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求46高效执行者——你一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用

——毛泽东高效执行者——你一切物的因素只有通过47有关管理者的3个谎言“我实在是太忙了” （管理者必须去做“对”的事）“我不可能顾及到每个人的想法” （管理者应该“以人为本”）“我那些员工的能力太成问题了” （管理者拥有通过别人 把事情做好的能力）有关管理者的3个谎言“我实在是太忙了”48管理者的执行职责管理者是目标制定者管理者是组织决策者管理者是信息传播者管理者是带动执行者管理者是氛围营造者管理者的执行职责管理者是目标制定者49有效执行的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围坚信最好的动力来源于自我驱动让员工在更大程度上承担责任公开面对个人和组织的需求冲突对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持建立明确的目标并帮助员工理解组织目标有效执行的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围50作为管理执行者，我是谁？领队教练场上队长啦啦队长作为管理执行者，我是谁？领队51执行团队执行团队52什么是团队？Team——TogetherEveryone AchievesMore

众志成城什么是团队？Team——TogetherEveryone53四种基本的工作风格优先选择尺度：

自己做/一起做完成任务/尽善尽美

四种基本的工作风格54四种基本的工作风格四个参照系：完成任务自己做 一起做

尽善尽美孤独的守林人啦啦队长

神枪手教授四种基本的工作风格四个参照系：孤独的啦啦55四种基本的工作风格四种做事方式：

“我能在灾难刚隐现时就发现它！”

优点：经常能发现灾难性的隐患

缺点：可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯四种基本的工作风格四种做事方式：56四种基本的工作风格四种做事方式：

“我能够凭借自己做成大事！”

优点：能够完成艰巨工作

缺点:常眼高手低或作不实际的预测四种基本的工作风格四种做事方式：57四种基本的工作风格四种做事方式：

“我能与大家一起解决目前的难题”

优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器

缺点：可能会被没完没了的琐事分心四种基本的工作风格四种做事方式：58四种基本的工作风格四种做事方式：

“我能让任何一个人为任何一件事而兴奋”

优点：能让人们情绪高涨

缺点：可能会被认为“只会说空话”四种基本的工作风格四种做事方式：59四种基本的工作风格

完美组合：

孤独的守林人—从零开始策划

神枪手—检查错误重新定向

教授—内部规划并帮助执行

啦啦队长—带领大家按时完成四种基本的工作风格完美组合：60真正的团队集合在一起是开始工作在一起是进步凝聚在一起是成功真正的团队集合在一起是开始61+1-3+4-4+3+2+1-1-2-1+1-3+4-4+3+2+1-1-2-162职业化管理者的境界超越愚昧超越激情超越善良职业化管理者的境界超越愚昧63笨笨64加油加油65保证执行——如何建立高效的内部执行能力保证执行——如何建立高效的内部执行能力66赢赢67执行管理首先要做的三件事建立组织明确职责让彼此建立更多的了解让每个人都参与到 集思广益、解决问题的过程中执行管理首先要做的三件事建立组织明确职责68哈佛对商业组织的优势判断创新速度弹性执行力哈佛对商业组织的优势判断创新69什么是执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段什么是执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程70管理者在做什么？管理者在做什么？7160年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制80年代：内部创业 团队的自我管理系统90年代：愿景型领导 学习型组织21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理60年代：目标管理（MBO）72传 播内 部外 部培训会议广告公关思维、行为应知、应会产品、服务精神、理念传 播内 部外 部培训广告思维、行为产品、服务73案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊……公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到74终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理75润物细无声——惠普的管理之道润物细无声——惠普的管理之道76惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）77价值观的逻辑关系12345价值观的逻辑关系1234578高效执行的3个原理短板原理蜂王原理渔蛇原理高效执行的3个原理短板原理79短板原理发现短板是解决执行问题的前提无论关键与否的短板都可能影响执行力短板可能来自对细节的漠视用SWOT分析来寻找短板用脑力激荡来发现并弥补短板短板原理发现短板是解决执行问题的前提80高效执行力组织的8个特征特征一：明确到每个人的目标特征二：奖罚分明的管理机制特征三：管理者善于训练员工特征四：畅通良好的沟通协作特征五：合理的需求得到满足特征六：运用团队来进行决策特征七：能够发挥员工的潜力特征八：D+Q+T的学习型组织高效执行力组织的8个特征特征一：明确到每个人的目标81我们离高效执行力组织还有多远？10101010101010100我们离高效执行力组织还有多远？10101010101010182蜂王原理领导者的表率是保证执行的关键领导力是对远景的描绘能力领导力通过授权得到体现什么样的领导更有执行力？蜂王原理领导者的表率是保证执行的关键83蜂王原理：有执行力的领导人高压式：要求立即的服从权威式：会将大家带向一个远景组织式：创造情感上的联结与和谐民主式：在参与的过程中产生共识前导式：期待卓越的表现和自我领导教练式：培育人才并发挥他人的潜力蜂王原理：有执行力的领导人高压式：要求立即的服从84渔蛇原理正确的激励才能带来健康持久的执行力小心，错误的诱因带来相反的结果渔蛇原理正确的激励才能带来健康持久的执行力85渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要高效率/奖励看起来最忙碌的人需要高品质/设定不合理的完工期限需要忠诚度/ 支付新进和威胁要离开的员工高薪需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要高效率/奖励看起来最忙碌的人86渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要和谐的工作环境/ 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要和谐的工作环境/87马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存88X理论&Y理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、没有雄心壮志X理论&Y理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式89X理论&Y理论Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺， 他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任， 而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力， 而不仅仅是管理者X理论&Y理论Y理论：采取信任、授权和参与的方式90X理论&Y理论X理论：“大棒”，给痛苦Y理论：“胡萝卜”，给快乐X理论&Y理论X理论：“大棒”，给痛苦91赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”92赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意维持因素：没有不满意——不满意赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意93结论：给付精神薪水结论：给付精神薪水94高效执行的保证

——文化

高效执行的保证

——文化

95环境意味着什么心境态度表现业绩环境意味着什么心境态度表现业绩96安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”97表现不同源于执行文化不同企业命脉管理方式人际关系对于会议对于错误对于竞争表现不同源于执行文化不同企业命脉98文化力驱动执行力使命、远景、价值观利益点人员构成信任关系沟通状况人际关系文化力驱动执行力使命、远景、价值观99双“S”

立方模型人们以两种方式产生联系社交性（Sociability）一致性（Solidarity）双“S”立方模型人们以两种方式产生联系100双“S”

立方模型图一致性社交性低高高正面网络型图利型共有型散裂型负面双“S”立方模型图一致性社低高高正面网络型图利型101对双“S”

立方模型的说明大部分公司同时都包含了各种文化4种形态的文化显露出一种生命周期这4种文化形态，没有绝对的好与坏每一种形态都可能是有益的或有害的对双“S”立方模型的说明大部分公司同时都包含了各种文化102洞察我们的文化形态第一步：观测检查表第二步：企业特征问卷表第三步：判断文化形态的正负面第四步：关键事件分析洞察我们的文化形态第一步：观测检查表103分析不同的文化形态网络型文化：广交朋友见人说人话，见鬼说鬼话图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么分析不同的文化形态网络型文化：广交朋友104调整文化形态的方式增加或拆散社交性增加或拆散一致性调整文化形态的方式增加或拆散社交性105调整文化形态的方式 增加社交性+拆散一致性：招聘容易合群的新人增加建立真挚社交活动的机会一砖一瓦的打造：小而频繁增加工作场所的公用面积减少人为的阶层差异创造关怀文化使用品质导向的行为评估方法调整文化形态的方式 增加社交性+拆散一致性：106调整文化形态的方式 拆散社交性+增加一致性：对人员的重新配置和安排勇敢挑战政治活动与苛刻的批评创造共同的目标与急迫感使员工深切体会到竞争建立令人不安的机制调整奖励的方式每次会议都要求有结果调整文化形态的方式 拆散社交性+增加一致性：107关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？108会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”109太空生存先填写个人顺序再经由讨论得出团队顺序寻找和总署顺序的差距太空生存先填写个人顺序110高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第六：适当的会议记录者第七：决议通过后的行动指令

高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求111高效执行者——你一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用

——毛泽东高效执行者——你一切物的因素只有通过112有关管理者的3个谎言“我实在是太忙了” （管理者必须去做“对”的事）“我不可能顾及到每个人的想法” （管理者应该“以人为本”）“我那些员工的能力太成问题了” （管理者拥有通过别人 把事情做好的能力）有关管理者的3个谎言“我实在是太忙了”113管理者的执行职责管理者是目标制定者管理者是组织决策者管理者是信息传播者管理者是带动执行者管理者是氛围营造者管理者的执行职责管理者是目标制定者114有效执行的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围坚信最好的动力来源于自我驱动让员工在更大程度上承担责任公开面对个人和组织的需求冲突对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持建立明确的目标并帮助员工理解组织目标有效执行的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围115作为管理执行者，我是谁？领队教练场上队长啦啦队长作为管理执行者，我是谁？领队116执行团队执行团队117什么是团队？Team——