某某婴儿用品公司人力资源管理咨询项目建议书课件

机密贝亲婴儿用品（上海）有限公司人力资源管理咨询项目建议书请勿翻印2022/12/190机密贝亲婴儿用品（上海）有限公司请勿翻印2022/12/17

声明鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基础上，因此建议书中的所有建议仅是根据项目前期有限接触中所获悉的背景情况提出的一些思路，而非最终咨询建议。本项目建议书知识产权归柏明顿管理咨询所有，含有柏明顿管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到柏明顿管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。2022/12/191声明鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基培养一支队伍学习一种方法建立一套制度本次咨询项目对贝亲的价值所在帮助贝亲逐步建立一套基于具有国际视野且适合中国的、前瞻性的、对外有市场竞争力、对内具公平性的人力资源管理体系。该体系考虑到企业自身的发展变化，为未来人力资源管理体系的进一步完善预留接口。通过本次咨询，将在以下四个方面获得价值......推动一种变革一种系统进行人力资源管理设计的思路、原则、方法和工具。这套方法将转化为贝亲的无形资本在未来的人力资源管理工作中发挥作用。贝亲的人力资源管理能力将再上一个更高的台阶。柏明顿将在项目的进行过程中充分地向贝亲传授知识，以利其培养出具有高水平的人力资源管理人才，贝亲的人力资源管理意识和水平将大幅提升。建立现代人力资源管理体系尤其是管控体系和绩效激励体系对任何一家企业都是一个敏感区域，贝亲借助知名咨询公司的专业经验和公信力使人力资源管理工作更顺利进行。2022/12/192培养一支队伍学习一种方法建立一套制度本次咨询项目对贝亲的价值贝亲项目背景

项目需求理解之分析的逻辑绩效体系目的：检讨战略、执行战略、提升管理水平绩效体系现状：只是主管评分，评分标准都是以工作姿态和能力评估标准，结果偏向主观差距理念方面技术方面应用方面绩效文化原因分析绩效指标体系过程管理体系考核评价体系绩效应用体系反馈改善体系理念宣导体系解决对策注：有很多人力资源手段可以达成贝亲在绩效体系方面的期望，如薪酬设计、培训体系等，但绩效体系是最重要的手段，基于贝亲已提出明确的绩效体系完善需求，本建议书不再分析贝亲在人力资源其他体系方面的需求2022/12/193贝项目需求理解之分析的逻辑绩效体系目的：检讨战略、执行

项目需求理解之绩效管理的目的、期望通过初步与贵公司人力资源部的沟通，我们认为贝亲的高层希望通过绩效体系达成如下目的：通过绩效体系检讨战略及预算执行状况作为一种管理工具，将战略分解为过程管理要项，并藉此提升管理水平通过绩效体系提升员工完成任务、执行战略的能力提升员工的积极性2022/12/194项目需求理解之绩效管理的目的、期望通过初步与贵公司人力

项目需求理解之绩效管理现状但通过与贵公司人力资源部的沟通，我们了解到贵公司绩效体系的现状并不能有效达成目的和期望，现状如下：◆员工的绩效目标没有与企业目标关联◆员工的绩效目标和评分标准没有量化，无数据依据◆员工考核与薪酬没有挂钩，无关联，没有建议一套有效激励体系◆企业目前的考核流于形式2022/12/195项目需求理解之绩效管理现状但通过与贵公司人力资源部的沟

项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系绩效指标体系：检讨绩效指标体系的科学性、合理性、适用性，尽量做到简化操作；同时加强上下级之间的沟通，增强上下级之间、公司与员工之间对绩效考核项目的承诺和认可。过程管理体系：如何通过绩效过程的管理更好地监控企业绩效的达成状况及进行过程改善以支撑战略考核评价体系：对考核的主体、数据的提供与确认、周期等进行规定，确保绩效结果得到及时、准确确认。2022/12/196项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系绩效应用体系：绩效结果如何与奖金、晋升等人事决策关联才能起到比较好的激励。反馈改善体系：绩效分数出来后，如何进行分析、如何进行面谈、如何制定改善计划以提升完成任务、达成绩效的能力。理念宣导体系：绩效体系构建过程同时是各级管理者和员工逐级沟通、传递压力、传递承诺的过程，只有各级管理者对绩效管理有正确的理念和认识、有合适的绩效文化，绩效体系才能真正得到有效推行。2022/12/197项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从

目录

项目思路、步骤和方法

项目团队和管理

对贝亲项目需求的理解

典型案例分析及关于柏明顿

咨询项目对贝亲的价值所在

选择柏明顿的理由2022/12/198目录项目思路、步骤和方法项目团队和管理对贝亲项目需

项目实施思路之PMT咨询思路1、诊断当前问题☆方法：资料阅读、问卷调查、访谈☆成果：明确现状是什么？怎么样？为什么？跟什么有关？……等问题2、综合分析☆管理层怎么看待？☆制约因素是什么？☆解决问题的关键是什么？3、研究可行方案☆可选择的方法、工具、途径等☆适合客户文化的咨询策略与风格☆项目运作的整体思路与方案4、意义及影响检验☆假如……，那么将会出现什么情况？☆管理层愿意试行的解决方案是什么？5、试行和衡量☆如何进行小规模的初步检验？☆如果成功的话，如何进行测量和评估？6、实施辅导☆如何推进方案的实施？☆如何对实施过程进行管理和控制？☆如何衡量结果？2022/12/199项目实施思路之PMT咨询思路1、诊断当前问题2、综合分

项目实施之PMT咨询操作流程顾问团与公司高层进行改进方案研讨2．3顾问师与个别人员单独讨论咨询方案3．3顾问师修订咨询策略2.4集中有关人员讨论

咨询策略3．5顾问师修订咨询方案3.4NG顾问师修订咨询方案3．6提交咨询方案并进行集中讲解与培训4．1顾问师综合分析并设计总体方案2.2辅导实施咨询方案4.2NG顾问师制定项目咨询计划并进行培训1．1顾问师对项目总体设计进行策略沟通2．1顾问师提出总体咨询策略的文字方案3．2顾问师与相关人员就方案设计沟通3．1配合人员提供有关资料1．2NG2022/12/1910项目实施之PMT咨询操作流程顾问团与公司高层进行改进方

项目实施之PMT项目沟通日常沟通口头沟通项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通。书面沟通调查表格、工作计划、重要文件与数据等主要以电子邮件、磁盘等格式存在，并在项目结束后保存1年以上，以备后期评估。会议沟通项目研讨会项目成员必须参加各阶段项目工作研讨会。项目培训项目成员必须参加模块有关的培训。报告沟通单一模块报告每一项模块完成后,项目经理/主管向项目成员报告它的完成情况。项目完成报告项目完成后,柏明顿提交整体的项目咨询成果(VCD和精美装订成册),项目经理/主管向项目成员报告项目总体的完成情况。项目成果柏明顿提交的咨询成果中包括文本、表格、方案、制度等，以柏明顿的咨询经验，我们强烈要求贝亲执行方案，以检验方案的可行性并切实改善贝亲的管理项目成员工作评估建议在项目过程中，定期评估项目人员的业绩并给与奖惩以确保项目顺利的完成。2022/12/1911项目实施之PMT项目沟通口头沟通项目实施过程中，双方人

项目实施之PMT项目运作五阶段

调查诊断

方案设计23

方案实施4售后辅导5诊断报告书系列方案培训会、辅助实施“红苹果工程”

项目导入1项目导入会议2022/12/1912项目实施之PMT项目运作五阶段调查诊断方案设计23项目导入

项目实施之贝亲项目步骤一项目调研售后服务一年一天★★诊断目的：了解贝亲的文化、业务流程等，把握贝亲人力资源管理的现状；诊断的方法与步骤“贝亲”配合事项步骤一：资料阅读步骤二：访谈，访谈对象包括高层管理人员，中层管理人员和部分核心岗位及关键岗位员工代表步骤三：问卷调查，调查对象是高层管理人员、中层管理人员、核心及关键岗位员工和部分其它员工代表步骤四：项目团队讨论与诊断报告撰写《贝亲人力资源管理现状报告》《贝亲-访谈资料整理》提供顾问所需资料清单的资料协调开展诊断工作1-2周主要成果时间跨度预算：项目调研绩效体系2022/12/1913项目实施之贝亲项目步骤一项目调研一年一天★★诊断目的

项目调研的方法对象主要问题作业方式面谈法1.公司高层领导2.公司各职能部门经理3.其它关键岗位与核心员工问题范围：个性化的问题1.对企业背景及发展沿革的认知2.对战略目标的理解与实施计划3.运作流程中存在的核心问题4.人力资源管理目前存在的核心问题5.企业最吸引你和你最不满意的地方1.顾问师预先设计针对高、中和基层管理人员三套不同的访谈提纲2.总经理级以上采用多对一的面谈方式(多个顾问师对一个被访谈者)3.部门经理等采用一对一的方式问卷法1.高层领导与管理者100%2.经理级以上人员90%3.基层管理者\专员70%4.一线员工30%问题范围：普遍性的问题企业文化、组织体系、岗位体系、角色界定、改革与创新、沟通渠道建设、工作氛围、薪酬福利体系、培训与发展、工作环境、员工职业规划、员工工作满意度……1.顾问师根据实际需要设计问卷2.采用“集中填写、当场回收”的方式3.顾问师现场培训填写注意事项4.顾问师现场答询5.回收率不低于95%,有效率不低90%阅读法问题范围：书面化的问题1.战略目标与分解图及相关资料2.现有人事政策与相关规章制度3.与咨询项目范围有关的图表、数据1.顾问师阅读,必要时当即向有关人员求证资料中的疑问点2.记录有关数据与内容观察法问题范围：现场化的问题1.办公与游乐场所等区域2.员工宿舍、食堂、娱乐等生活区域1.“汽研院”有关人员选择观察场所2.“贝亲”有关人员带引顾问师3.务必不要通知被观察区域的负责人2022/12/1914项目调研的方法对象主要问题作业方式1.公司高层领导问题

调研的结果分析——例人力资源－－激励机制和吸引力高层中层生产中层职能基层生产基层职能一线工人由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头加班加点和工作强度没有反映在报酬中我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作我不愿意别人知道我的收入某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头加班加点和工作强度没有反映在报酬中我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作我不愿意别人知道我的收入某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才柏明顿范例2022/12/1915调研的结果分析——例人力资源－－激励机制和吸引力高层中层生项目导入

项目实施之贝亲项目步骤二绩效体系设计售后服务一年一天★★模块目的：深入了解贝亲的绩效文化、绩效管理的现状及可能达成的解决方案；设计方法与步骤“贝亲”配合事项步骤一：了解绩效体系现状步骤二：与高层沟通绩效体系期望步骤三：设计方案与个别沟通步骤四：集中讨论方案步骤五：实施培训步骤六：试运行方案步骤七：调整修正方案《公司、各部门及岗位绩效计划表》《绩效管理制度》《绩效管理培训》提供顾问所需资料清单的资料参与讨论和培训，提供方案修订意见7-8周主要成果时间跨度预算：项目调研绩效体系2022/12/1916项目实施之贝亲项目步骤二绩效体系设计一年一天★★模块财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性。它主要适用于组织和高层。绩效管理体系设计之平衡计分卡(BSC)2022/12/1917财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们学

绩效指标体系设计之8+1绩效量化技术列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目一二三四五六七八岗位职责工作计划组织要求比例型统计型倒扣型经验法六步法最高目标考核目标最低目标历史数据法行业数据法假设数据法经验法权值法经验法区间法比例法难易曲线法责任索赔法客户提供财务提供上级提供每期考核流动考核累加提供确保数据客观对绩效指标体系，我们将从每个岗位指标的完整性和可操作性方面进行修改完善：柏明顿的“8+1”绩效量化技术对指标体系的可操作性检验及在部门之间、上下级之间取得对指标的一致认识非常具有帮助设立三种目标，充分激励，乃柏明顿独创不对项目内涵详细界定，易出现异议2022/12/1918绩效指标体系设计之8+1绩效量化技术列具计算方式界定项目内强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本)单元的利用率关键单元的产出支出改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价格净现金流量公司和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库绩效管理体系设计之关键绩效指标(KPI)2022/12/1919强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门第一阶段：明确BSC和价值树第二步：关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力

-波动性较大

-与最佳做法之间的差距较大部门1总经理

部门2总经理

业务单元1经理

总经理

...业务单元2经理

绩效管理体系设计之绩效指标分解图2022/12/1920第一阶段：第二步：第三步：价值体系有重大影响的指标项目岗位关

绩效指标体系完善考核项目目标值配分数据来源周期项目名称计算方式项目界定最高目标考核目标最低目标1销售计划完成率实际销售额÷计划销售额×100％实际销售额：以财务部当月到帐的销售金额为准（不含呆坏帐）计划销售额：见公司经营计划120％100％70％30市场部/财务部月累积投影机销量完成率实际销售量÷计划销售量×100％投影机实际销售量：以当月签定销售合同的出货台数-本月退货台数投影机计划销售量：见公司经营计划120％100％70％15市场部月累积2应收货款回收率实际回款额÷当月应回款頟×100％实际回款额：财务部当月收到现金或可承兑的有效票据（不含约定付款期超一年的累计款项）。当月应回款頟：当月累计应回款额（约定付款期满一年内累计款项）100%90%80%25财务部月累积3销售毛利达成率达成率＝实际毛利率÷计划毛利率×100％；毛利率＝毛利总额÷销售额×100％毛利总额＝∑（销售价－公司的最低销售价－业务费）销售额：以财务部当月签单的销售金额为准计划毛利率：见公司文件规定120%100%90%10市场部/财务部月4销售费用控制率销售费用控制率=实际发生销售费用÷计划销售费用*100%销售费用：销售部本月发生的差旅费、招待费、通讯费、其它业务费、交通费、业务员办公费80%100%120%10财务部月5客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率=实际拜访量÷计划拜访量实际拜访量：实际完成的客户拜访数量计划拜访量：计划完成的客户拜访数量120%100%70%10市场部月累计柏明顿范例某公司销售部绩效计划表2022/12/1921绩效指标体系完善考核项目目标值配数据来源周项目名称计算方式

过程管理体系完善绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进，尤其是对实行季度考核的企业，每月甚至更短周期（针对某些指标）定期检讨是确保绩效完成的重要手段，各级管理者必须具备这种意识、理念并掌握相关的分析技术（如柏明顿的管理改善分析模型）。

原因物料不到设备故障指令单下错制程不良SOP未到设计变更批数/比13批/50%5批/19%1批/4%5批/19%1批/4%1批/4%周目标40%10%010%04%对策1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，某部门负责人与当事人按如下表格进行原因分析与对策制定柏明顿范例2022/12/1922过程管理体系完善绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者

考核评价体系完善主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的提供与确认等进行规范，该披露或需当事人知道的绩效数据，在考核程序中进行明确。

被考核部门考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注制造总监制造费用控制率制造费用控制=当期实际制造费用÷标准工时总额(即工人加工的标准工时总和)=

元/10000分工时制造费用:

三个制造部的工人工资/管理人员工资/修理费/低值易耗费/机物料/电费/电话费/差旅费/手机费

/应酬费/其他当期实际制造费用附制造费用明细表标准工时总额(即工人加工的标准工时总和)技术总监项目费用控制率研发费用控制率=实际研发费用÷研发费用预算×100%项目费用：调研培训费、咨询费、试制生产费用、材料费、设备仪器费等(项目费用预算表)实际研发费用研发费用预算某公司某部门绩效数据提供与信息披露表2022/12/1923考核评价体系完善主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的

绩效应用体系完善绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。

绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%某公司绩效等级与绩效工资的对应关系

1、整体应体现奖多罚少的原则2、绩效工资可上下浮动3、一般应将绩效分数转化为绩效等级，而不直接将分数与绩效工资挂钩2022/12/1924绩效应用体系完善绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到

绩效应用体系完善条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占总人数的5%＋2级全年至少8个B或A占总人数的20%＋1级不符合上面或下面的条件占总人数的50%0全年8个D或E，或连续3个E占总人数的20%－1级全年8个及8个以上E占总人数的5%－2级绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。

某公司员工的全年绩效等级与年度调薪关系

2022/12/1925绩效应用体系完善条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占

反馈改善体系完善小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎不认为你今年的业绩十分出色,特别是是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是,

有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知...祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。...谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成评估流程中的

反馈改善机制2022/12/1926反馈改善体系完善小组成员小组领导其它同事或客户评估小组领导

反馈改善体系完善绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工具，去改善员工的能力和绩效，因此，绩效过程中（前已述及）及绩效结果出来后都应有相应的措施员工发展面谈表（部分）姓名：部门：职务：考核期：员工自我评估目前工作之职责范围：工作目标达成状况：尚未达成的工作目标及其主要原因：工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：其他有价值的建议：2022/12/1927反馈改善体系完善绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工

反馈改善体系完善项目考核方式指标权重实际得分定量1.采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%≥99.5%1098%8.52.到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%≥99.5%1597%11.33.部门目标费用率部门实际费用/当月产品销售收入=a%≤0.42%150.43%14.94.采购合格率合格货物批次/采购批次=a%≥95%2082.8%05.资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%≤95%5131%06.物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩(7000元/万元销售收入)≤90%30107.9%0定性考核项目定性指标的评估的方法

权重实际得分1.供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062.物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询1073.采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105XX公司04年供应部经理年度现效考核表2022/12/1928反馈改善体系完善项目考核方式指标权

反馈改善体系完善绩效不良项目培训需求分析培训内容或培训课程设计采购合格率选择、评估供应商时不注重其产品质量；没有经常连同IQC人员辅导供应商改善品质◆如何评估供应商◆辅导供应商改善品质资金占用比例缺乏与供应商付款方面的谈判技巧；对资金的流速没有足够的认识◆商务谈判技巧◆资金管理和运用物料成本降低率新供应商开拓能力不强，不能引入新的供应商进行价格竞争；没有要求供应商报价时采用“分目法”；对材料的更替没有足够的知识和认识◆如何开拓新的供应商◆如何引发供应商竞争◆价格分析方法与步骤采购方式选择的有效性缺乏“就近采购、批量订购分批送货、依据订单与库存数量订购”等技术◆选择供应商的技巧◆订购技巧PMT范例2从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4、5、6项和定性的第3项。据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划：2022/12/1929反馈改善体系完善绩效不良项目培训需求分析培训内容或培训课程

理念宣导体系柏明顿在执行整个项目的过程中，将随时关注各级管理者的人力资源尤其是绩效管理理念，并通过多种方式，如个别沟通（主要适用于高层及部分中层和骨干）、集中培训沟通（广泛的适用面）、标语沟通（适用于全员）、小型讨论会议、企业文化宣传栏沟通等立体沟通方式，导入正确的绩效管理理念，并结合绩效指标、制度等，逐步形成科学的绩效文化。2022/12/1930理念宣导体系柏明顿在执行整个项目的过程中，将随时关注各级管

目录

项目思路、步骤和方法

项目团队和管理

对贝亲项目需求的理解

典型案例分析及关于柏明顿

咨询项目对贝亲的价值所在

选择柏明顿的理由2022/12/1931目录项目思路、步骤和方法项目团队和管理对贝亲项目需

项目组织双方项目经理贝亲项目经理柏明顿项目经理PMT后台支撑团队专家团队、数据分析师、顾问师助理贝亲项目组项目干事其它PMT项目组项目干事双方项目领导委员会贝亲项目总监柏明顿项目总监项目运作2022/12/1932项目组织双方项目经理贝亲柏明顿PMT后台支撑团队专家团队、

项目成功保障高层支持：为顾问师提供意向明确的策略、方针；参与每次集中讨论；对讨论结果迅速决策；资源保证：主要体现在对顾问师开放必要管理信息和财务数据，以及项目成员的参与时间；成员参与：配合面谈、调查等，对个别讨论提出真实意见，不持抱“这是你们的事”的态度；彻底执行：管理变革一定是建立的量变的基础之上的，而人力资源管理的变革更不可能一步到位，因而在任何咨询策略中都不要能一次性解决所有的问题，但如果不执行，则不能解决任何问题的；充分沟通：我们将确保我们与贝亲双方对项目的需求和目标有深入的了解，从而确保我们的项目建议符合贝亲的项目目标。高层支持资源保证成员参与彻底执行充分沟通项目成功关键2022/12/1933项目成功保障高层支持：为顾问师提供意向明确的策略、方针；参

项目质量控制体系五级质量控制体系：事前控制-沟通到位；事中控制-及时总结；分支控制-多次研究；行为控制-售中调查；事后控制-追踪落实；2022/12/1934项目质量控制体系五级质量控制体系：事前控制-沟通到位；事中

项目实施辅导任何伟大的管理大师所制订的优秀的策略，更多地是将策略和制订策略的工具传授给您，想要真正执行就必须依赖于实践！正如青苹果有着诱人的色表，而真正迎合口味的还是成熟的红苹果！

——杜拉克◆柏明顿对所有咨询项目客户均保持有效的跟踪服务，即柏明顿“红苹果工程”

——立体式增值服务。◆柏明顿公司专门成立“客户服务事业部”，属国内咨询业首创，是”红苹果工程”

的具体执行者。红苹果工程在柏明顿的具体咨询模块里非常出色，如：◆薪酬管理提交咨询方案后，柏明顿顾问师将会同“贝亲”的人力资源最高管理者套靠个人定薪，并在薪酬制度实施的第一年协助“贝亲”进行年度普调工作和绩效调薪方案。2022/12/1935项目实施辅导任何伟大的管理大师所制订的优秀的策略，更多地是

项目售后服务咨询项目很大一部份工作在于项目结束后的实施，因此，售后服务变得尤其重要。◆咨询项目完成并结清所有费用后一年内，第一季

度柏明顿顾问师每月回访一次“贝亲”，免费解决相应问题，进行跟踪服务。◆第二季度至第四季度乙方顾问师每二个月回访一

次“贝亲”。回访期间除“贝亲”安排伙食外不收任何费用。◆一年以后的任何时间将利用机会进行不定期回访

，同时任何时候均可通过电子邮件、电话、传真

对客户的疑问提供答询。2022/12/1936项目售后服务咨询项目很大一部份工作在于项目结束后的实施，因机密贝亲婴儿用品（上海）有限公司人力资源管理咨询项目建议书请勿翻印2022/12/1937机密贝亲婴儿用品（上海）有限公司请勿翻印2022/12/17

声明鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基础上，因此建议书中的所有建议仅是根据项目前期有限接触中所获悉的背景情况提出的一些思路，而非最终咨询建议。本项目建议书知识产权归柏明顿管理咨询所有，含有柏明顿管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到柏明顿管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。2022/12/1938声明鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基培养一支队伍学习一种方法建立一套制度本次咨询项目对贝亲的价值所在帮助贝亲逐步建立一套基于具有国际视野且适合中国的、前瞻性的、对外有市场竞争力、对内具公平性的人力资源管理体系。该体系考虑到企业自身的发展变化，为未来人力资源管理体系的进一步完善预留接口。通过本次咨询，将在以下四个方面获得价值......推动一种变革一种系统进行人力资源管理设计的思路、原则、方法和工具。这套方法将转化为贝亲的无形资本在未来的人力资源管理工作中发挥作用。贝亲的人力资源管理能力将再上一个更高的台阶。柏明顿将在项目的进行过程中充分地向贝亲传授知识，以利其培养出具有高水平的人力资源管理人才，贝亲的人力资源管理意识和水平将大幅提升。建立现代人力资源管理体系尤其是管控体系和绩效激励体系对任何一家企业都是一个敏感区域，贝亲借助知名咨询公司的专业经验和公信力使人力资源管理工作更顺利进行。2022/12/1939培养一支队伍学习一种方法建立一套制度本次咨询项目对贝亲的价值贝亲项目背景

项目需求理解之分析的逻辑绩效体系目的：检讨战略、执行战略、提升管理水平绩效体系现状：只是主管评分，评分标准都是以工作姿态和能力评估标准，结果偏向主观差距理念方面技术方面应用方面绩效文化原因分析绩效指标体系过程管理体系考核评价体系绩效应用体系反馈改善体系理念宣导体系解决对策注：有很多人力资源手段可以达成贝亲在绩效体系方面的期望，如薪酬设计、培训体系等，但绩效体系是最重要的手段，基于贝亲已提出明确的绩效体系完善需求，本建议书不再分析贝亲在人力资源其他体系方面的需求2022/12/1940贝项目需求理解之分析的逻辑绩效体系目的：检讨战略、执行

项目需求理解之绩效管理的目的、期望通过初步与贵公司人力资源部的沟通，我们认为贝亲的高层希望通过绩效体系达成如下目的：通过绩效体系检讨战略及预算执行状况作为一种管理工具，将战略分解为过程管理要项，并藉此提升管理水平通过绩效体系提升员工完成任务、执行战略的能力提升员工的积极性2022/12/1941项目需求理解之绩效管理的目的、期望通过初步与贵公司人力

项目需求理解之绩效管理现状但通过与贵公司人力资源部的沟通，我们了解到贵公司绩效体系的现状并不能有效达成目的和期望，现状如下：◆员工的绩效目标没有与企业目标关联◆员工的绩效目标和评分标准没有量化，无数据依据◆员工考核与薪酬没有挂钩，无关联，没有建议一套有效激励体系◆企业目前的考核流于形式2022/12/1942项目需求理解之绩效管理现状但通过与贵公司人力资源部的沟

项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系绩效指标体系：检讨绩效指标体系的科学性、合理性、适用性，尽量做到简化操作；同时加强上下级之间的沟通，增强上下级之间、公司与员工之间对绩效考核项目的承诺和认可。过程管理体系：如何通过绩效过程的管理更好地监控企业绩效的达成状况及进行过程改善以支撑战略考核评价体系：对考核的主体、数据的提供与确认、周期等进行规定，确保绩效结果得到及时、准确确认。2022/12/1943项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系绩效应用体系：绩效结果如何与奖金、晋升等人事决策关联才能起到比较好的激励。反馈改善体系：绩效分数出来后，如何进行分析、如何进行面谈、如何制定改善计划以提升完成任务、达成绩效的能力。理念宣导体系：绩效体系构建过程同时是各级管理者和员工逐级沟通、传递压力、传递承诺的过程，只有各级管理者对绩效管理有正确的理念和认识、有合适的绩效文化，绩效体系才能真正得到有效推行。2022/12/1944项目需求理解之具体需求分析综合以上分析，我们认为贝亲可从

目录

项目思路、步骤和方法

项目团队和管理

对贝亲项目需求的理解

典型案例分析及关于柏明顿

咨询项目对贝亲的价值所在

选择柏明顿的理由2022/12/1945目录项目思路、步骤和方法项目团队和管理对贝亲项目需

项目实施思路之PMT咨询思路1、诊断当前问题☆方法：资料阅读、问卷调查、访谈☆成果：明确现状是什么？怎么样？为什么？跟什么有关？……等问题2、综合分析☆管理层怎么看待？☆制约因素是什么？☆解决问题的关键是什么？3、研究可行方案☆可选择的方法、工具、途径等☆适合客户文化的咨询策略与风格☆项目运作的整体思路与方案4、意义及影响检验☆假如……，那么将会出现什么情况？☆管理层愿意试行的解决方案是什么？5、试行和衡量☆如何进行小规模的初步检验？☆如果成功的话，如何进行测量和评估？6、实施辅导☆如何推进方案的实施？☆如何对实施过程进行管理和控制？☆如何衡量结果？2022/12/1946项目实施思路之PMT咨询思路1、诊断当前问题2、综合分

项目实施之PMT咨询操作流程顾问团与公司高层进行改进方案研讨2．3顾问师与个别人员单独讨论咨询方案3．3顾问师修订咨询策略2.4集中有关人员讨论

咨询策略3．5顾问师修订咨询方案3.4NG顾问师修订咨询方案3．6提交咨询方案并进行集中讲解与培训4．1顾问师综合分析并设计总体方案2.2辅导实施咨询方案4.2NG顾问师制定项目咨询计划并进行培训1．1顾问师对项目总体设计进行策略沟通2．1顾问师提出总体咨询策略的文字方案3．2顾问师与相关人员就方案设计沟通3．1配合人员提供有关资料1．2NG2022/12/1947项目实施之PMT咨询操作流程顾问团与公司高层进行改进方

项目实施之PMT项目沟通日常沟通口头沟通项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通。书面沟通调查表格、工作计划、重要文件与数据等主要以电子邮件、磁盘等格式存在，并在项目结束后保存1年以上，以备后期评估。会议沟通项目研讨会项目成员必须参加各阶段项目工作研讨会。项目培训项目成员必须参加模块有关的培训。报告沟通单一模块报告每一项模块完成后,项目经理/主管向项目成员报告它的完成情况。项目完成报告项目完成后,柏明顿提交整体的项目咨询成果(VCD和精美装订成册),项目经理/主管向项目成员报告项目总体的完成情况。项目成果柏明顿提交的咨询成果中包括文本、表格、方案、制度等，以柏明顿的咨询经验，我们强烈要求贝亲执行方案，以检验方案的可行性并切实改善贝亲的管理项目成员工作评估建议在项目过程中，定期评估项目人员的业绩并给与奖惩以确保项目顺利的完成。2022/12/1948项目实施之PMT项目沟通口头沟通项目实施过程中，双方人

项目实施之PMT项目运作五阶段

调查诊断

方案设计23

方案实施4售后辅导5诊断报告书系列方案培训会、辅助实施“红苹果工程”

项目导入1项目导入会议2022/12/1949项目实施之PMT项目运作五阶段调查诊断方案设计23项目导入

项目实施之贝亲项目步骤一项目调研售后服务一年一天★★诊断目的：了解贝亲的文化、业务流程等，把握贝亲人力资源管理的现状；诊断的方法与步骤“贝亲”配合事项步骤一：资料阅读步骤二：访谈，访谈对象包括高层管理人员，中层管理人员和部分核心岗位及关键岗位员工代表步骤三：问卷调查，调查对象是高层管理人员、中层管理人员、核心及关键岗位员工和部分其它员工代表步骤四：项目团队讨论与诊断报告撰写《贝亲人力资源管理现状报告》《贝亲-访谈资料整理》提供顾问所需资料清单的资料协调开展诊断工作1-2周主要成果时间跨度预算：项目调研绩效体系2022/12/1950项目实施之贝亲项目步骤一项目调研一年一天★★诊断目的

项目调研的方法对象主要问题作业方式面谈法1.公司高层领导2.公司各职能部门经理3.其它关键岗位与核心员工问题范围：个性化的问题1.对企业背景及发展沿革的认知2.对战略目标的理解与实施计划3.运作流程中存在的核心问题4.人力资源管理目前存在的核心问题5.企业最吸引你和你最不满意的地方1.顾问师预先设计针对高、中和基层管理人员三套不同的访谈提纲2.总经理级以上采用多对一的面谈方式(多个顾问师对一个被访谈者)3.部门经理等采用一对一的方式问卷法1.高层领导与管理者100%2.经理级以上人员90%3.基层管理者\专员70%4.一线员工30%问题范围：普遍性的问题企业文化、组织体系、岗位体系、角色界定、改革与创新、沟通渠道建设、工作氛围、薪酬福利体系、培训与发展、工作环境、员工职业规划、员工工作满意度……

1.顾问师根据实际需要设计问卷2.采用“集中填写、当场回收”的方式3.顾问师现场培训填写注意事项4.顾问师现场答询5.回收率不低于95%,有效率不低90%阅读法问题范围：书面化的问题1.战略目标与分解图及相关资料2.现有人事政策与相关规章制度3.与咨询项目范围有关的图表、数据1.顾问师阅读,必要时当即向有关人员求证资料中的疑问点2.记录有关数据与内容观察法问题范围：现场化的问题1.办公与游乐场所等区域2.员工宿舍、食堂、娱乐等生活区域1.“汽研院”有关人员选择观察场所2.“贝亲”有关人员带引顾问师3.务必不要通知被观察区域的负责人2022/12/1951项目调研的方法对象主要问题作业方式1.公司高层领导问题

调研的结果分析——例人力资源－－激励机制和吸引力高层中层生产中层职能基层生产基层职能一线工人由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头加班加点和工作强度没有反映在报酬中我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作我不愿意别人知道我的收入某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头加班加点和工作强度没有反映在报酬中我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作我不愿意别人知道我的收入某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才柏明顿范例2022/12/1952调研的结果分析——例人力资源－－激励机制和吸引力高层中层生项目导入

项目实施之贝亲项目步骤二绩效体系设计售后服务一年一天★★模块目的：深入了解贝亲的绩效文化、绩效管理的现状及可能达成的解决方案；设计方法与步骤“贝亲”配合事项步骤一：了解绩效体系现状步骤二：与高层沟通绩效体系期望步骤三：设计方案与个别沟通步骤四：集中讨论方案步骤五：实施培训步骤六：试运行方案步骤七：调整修正方案《公司、各部门及岗位绩效计划表》《绩效管理制度》《绩效管理培训》提供顾问所需资料清单的资料参与讨论和培训，提供方案修订意见7-8周主要成果时间跨度预算：项目调研绩效体系2022/12/1953项目实施之贝亲项目步骤二绩效体系设计一年一天★★模块财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性。它主要适用于组织和高层。绩效管理体系设计之平衡计分卡(BSC)2022/12/1954财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们学

绩效指标体系设计之8+1绩效量化技术列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目一二三四五六七八岗位职责工作计划组织要求比例型统计型倒扣型经验法六步法最高目标考核目标最低目标历史数据法行业数据法假设数据法经验法权值法经验法区间法比例法难易曲线法责任索赔法客户提供财务提供上级提供每期考核流动考核累加提供确保数据客观对绩效指标体系，我们将从每个岗位指标的完整性和可操作性方面进行修改完善：柏明顿的“8+1”绩效量化技术对指标体系的可操作性检验及在部门之间、上下级之间取得对指标的一致认识非常具有帮助设立三种目标，充分激励，乃柏明顿独创不对项目内涵详细界定，易出现异议2022/12/1955绩效指标体系设计之8+1绩效量化技术列具计算方式界定项目内强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本)单元的利用率关键单元的产出支出改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价格净现金流量公司和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库绩效管理体系设计之关键绩效指标(KPI)2022/12/1956强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门第一阶段：明确BSC和价值树第二步：关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力

-波动性较大

-与最佳做法之间的差距较大部门1总经理

部门2总经理

业务单元1经理

总经理

...业务单元2经理

绩效管理体系设计之绩效指标分解图2022/12/1957第一阶段：第二步：第三步：价值体系有重大影响的指标项目岗位关

绩效指标体系完善考核项目目标值配分数据来源周期项目名称计算方式项目界定最高目标考核目标最低目标1销售计划完成率实际销售额÷计划销售额×100％实际销售额：以财务部当月到帐的销售金额为准（不含呆坏帐）计划销售额：见公司经营计划120％100％70％30市场部/财务部月累积投影机销量完成率实际销售量÷计划销售量×100％投影机实际销售量：以当月签定销售合同的出货台数-本月退货台数投影机计划销售量：见公司经营计划120％100％70％15市场部月累积2应收货款回收率实际回款额÷当月应回款頟×100％实际回款额：财务部当月收到现金或可承兑的有效票据（不含约定付款期超一年的累计款项）。当月应回款頟：当月累计应回款额（约定付款期满一年内累计款项）100%90%80%25财务部月累积3销售毛利达成率达成率＝实际毛利率÷计划毛利率×100％；毛利率＝毛利总额÷销售额×100％毛利总额＝∑（销售价－公司的最低销售价－业务费）销售额：以财务部当月签单的销售金额为准计划毛利率：见公司文件规定120%100%90%10市场部/财务部月4销售费用控制率销售费用控制率=实际发生销售费用÷计划销售费用*100%销售费用：销售部本月发生的差旅费、招待费、通讯费、其它业务费、交通费、业务员办公费80%100%120%10财务部月5客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率=实际拜访量÷计划拜访量实际拜访量：实际完成的客户拜访数量计划拜访量：计划完成的客户拜访数量120%100%70%10市场部月累计柏明顿范例某公司销售部绩效计划表2022/12/1958绩效指标体系完善考核项目目标值配数据来源周项目名称计算方式

过程管理体系完善绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进，尤其是对实行季度考核的企业，每月甚至更短周期（针对某些指标）定期检讨是确保绩效完成的重要手段，各级管理者必须具备这种意识、理念并掌握相关的分析技术（如柏明顿的管理改善分析模型）。

原因物料不到设备故障指令单下错制程不良SOP未到设计变更批数/比13批/50%5批/19%1批/4%5批/19%1批/4%1批/4%周目标40%10%010%04%对策1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，某部门负责人与当事人按如下表格进行原因分析与对策制定柏明顿范例2022/12/1959过程管理体系完善绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者

考核评价体系完善主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的提供与确认等进行规范，该披露或需当事人知道的绩效数据，在考核程序中进行明确。

被考核部门考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注制造总监制造费用控制率制造费用控制=当期实际制造费用÷标准工时总额(即工人加工的标准工时总和)=

元/10000分工时制造费用:

三个制造部的工人工资/管理人员工资/修理费/低值易耗费/机物料/电费/电话费/差旅费/手机费

/应酬费/其他当期实际制造费用附制造费用明细表标准工时总额(即工人加工的标准工时总和)技术总监项目费用控制率研发费用控制率=实际研发费用÷研发费用预算×100%项目费用：调研培训费、咨询费、试制生产费用、材料费、设备仪器费等(项目费用预算表)实际研发费用研发费用预算某公司某部门绩效数据提供与信息披露表2022/12/1960考核评价体系完善主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的

绩效应用体系完善绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。

绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%某公司绩效等级与绩效工资的对应关系

1、整体应体现奖多罚少的原则2、绩效工资可上下浮动3、一般应将绩效分数转化为绩效等级，而不直接将分数与绩效工资挂钩2022/12/1961绩效应用体系完善绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到

绩效应用体系完善条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占总人数的5%＋2级全年至少8个B或A占总人数的20%＋1级不符合上面或下面的条件占总人数的50%0全年8个D或E，或连续3个E占总人数的20%－1级全年8个及8个以上E占总人数的5%－2级绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。

某公司员工的全年绩效等级与年度调薪关系

2022/12/1962绩效应用体系完善条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占

反馈改善体系完善小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎不认为你今年的业绩十分出色,特别是是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是,

有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知...祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。...谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成评估流程中的

反馈改善机制2022/12/1963反馈改善体系完善小组成员小组领导其它同事或客户评估小组领导

反馈改善体系完善绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工具，去改善员工的能力和绩效，因此，绩效过程中（前已述及）及绩效结果出来后都应有相应的措施员工发展面谈表（部分）姓名：部门：职务：考核期：员工自我评估目前工作之职责范围：工作目标达成状况：尚未达成的工作目标及其主要原因：工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：其他有价值的建议：2022/12/1964反馈改善体系完善绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工

反馈改善体系完善项目考核方式指标权重实际得分定量1.采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%≥99.5%1098%8.52.到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%≥99.5%1597%11.33.部门目标费用率部门实际费用/当月产品销售收入=a%≤0.42%150.43%14.94.采购合格率合格货物批次/采购批次=a%≥95%2082.8%