企业集团组织结构设计课件

企业集团组织结构和管理体系设计

–罗兰•贝格的经验和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-x企业集团组织结构和管理体系设计

–罗兰•贝格的经验和方Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 3B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序 15C. 如何成功地实施组织和管理体系变革 66D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验 79SHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedforA. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-xA. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势资料来源：罗兰•贝格组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-x企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心Back-up组织结构的基本形式功能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-xBack-up组织结构的基本形式功能性组织事业部组织地区性组随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为("从一个来源") -在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式从总体而在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部职能领域Staff营销控制IT人事lExample职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的 -在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点 -通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 -避免以各部门自身利益为导向的思维模式 -公开处理冲突 -很强的适应能力矩阵式组织的问题 -易产生很大的冲突并难于管理 -存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 -导致组织内部倾向于保守SHA-4309-200099-01-19-x建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组织的目标导向可操纵性/协调费用决策流程的速度/质量灵活性/适应型社会效应职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制

决策过程中过多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成笠导掖新机制事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量事业部管理层容易形成较强的认同感较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿易于出现冲突部门间摩擦而造成损失较强的企业认同感竞争的强烈程度决定了发展的可能性提供较大的个人发展机会组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误SHA-4309-200099-01-19-x矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计SHA-4309-200099-01-19-x组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治/经济环境市场环境企业目标管理方式/理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与

地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次SHA-4309-200099-01-19-x内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治/经不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大Example增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰•贝格…原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化专业化稳定而僵化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化SHA-4309-200099-01-19-x不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向组织要求组织结构的战略性决定因素Example通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合

缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰•贝格SHA-4309-200099-01-19-x企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化组织结构的其他决定性因素Example管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项

组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：

绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架SHA-4309-200099-01-19-x现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标集团化多元化国际化进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局以科技为核心，进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程进入移动通讯领域在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面例：康佳—组织创新先行SHA-4309-200099-01-19-x为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：TCL集团总部组织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部下属公司下属公司下属公司SHA-4309-200099-01-19-xTCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整科龙电器最高管理层(总裁+5位集团副总裁)职能部门业务单元战略发展部营销中心技术发展中心生产采购部财务部人力资源部审计部……...科龙空调华宝空调空调事业部冰箱事业部冰柜事业部零部件事业部科龙冰箱容声冰箱科龙三洋科龙集团组织调整初步思路机构精减市场营销管理和售后服务整合独立销售公司例SHA-4309-200099-01-19-x科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序SHA-4309-200099-01-19-xB. 组织变革和管理体系创新的内容和程序SHA-4309-2企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程

(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪经营业务的电子处理销售/客户管理制造采购管理业务的电子化计划跟踪决策分析内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划SHA-4309-200099-01-19-x企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发SHA-4309-200099-01-19-x集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理SHA-4309-200099-01-19-x根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权SHA-4309-200099-01-19-x集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策SHA-4309-200099-01-19-x企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管罗兰•贝格建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室项目案例：XYZ总公司总体架构SHA-4309-200099-01-19-x罗兰•贝格建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点SHA-4309-200099-01-19-x集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等SHA-4309-200099-01-19-x在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结按照推荐的战略控股模式，罗兰•贝格设计如下的组织结构1)1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内

2)唐总兼任董事会主席时的设置会计3人分析监管2人融资/资产2人项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部(总经理1人共18人)财务部(总经理1人共8人)执行委员会(总裁/副总裁)董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员2)2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘/信息4人人力资源部(总经理1人共5人)战略控制部(总经理1人共10人)战略行业研究2人战略规划3人协调监控4人核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人治理

结构支持

功能职能

部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构Back-upSHA-4309-200099-01-19-x按照推荐的战略控股模式，罗兰•贝格设计如下的组织结构1)1)法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3集团为执委会制二级公司总经理制股东大会控股层董事会执委会SBU董事会SBU总经理股东大会控股层董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理集团为执行董事制二级公司总经理制集团为执委会制二级公司董事长兼总经理制

集团公司二级

公司股东大会控股层董事会/执行董事SBU董事会SBU总经理集团可选择三种法人治理结构SHA-4309-200099-01-19-x法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3集团为执委会战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权SHA-4309-200099-01-19-x战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团(控股公司)战略经营单元经营单元支持SHA-4309-200099-01-19-x系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分SHA-4309-200099-01-19-x每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部集团发展战略经营策各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事SHA-4309-200099-01-19-x各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位

董事会总经理下属业务单元/职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责SHA-4309-200099-01-19-x对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位

董事各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求SHA-4309-200099-01-19-x各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来组织结构专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司责任中心服务功能研究开发功能制造功能营销功能行政部人力资源部财务部采购部……质保部经营部服务中心酌支成本中心成本中心利润中心研究所研究开发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司产品B销售公司用户服务SHA-4309-200099-01-19-x专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司责任中财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部

(总经理1人)分析监管4人德隆集团总部财务管理及会计核算工作德隆集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管会计

3人制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告各SBU财务总监融资与资产管理

2人各投资项目财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通例子SHA-4309-200099-01-19-x财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部

(总经理1人)分析监例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础职能工作重点集团总部的会计核算，费用和成本的控制编制集团总部的财务报表税务管理：包括所得税、增值税、消费税、营业税等利润预测、利润分配及股利政策各所属公司财务数据收集，保存及汇总合并集团财务报表，上报决策层、相关政府部门及金融部门总部的日常财务会计事务合并集团财务报表根据会计及财务准则并结合德隆的实际，制定集团内部统一的会计准则与管理办法必要时组织财会经理的培训检查并督促各子公司(协助控股、参股公司)建立健全各项财务制度集团财务制度指导原则的制定例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础职能工作重点集团集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财务分析及控制系统进行重点阐述财务部的主要职能财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制系统帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原则的制定合并集团财务报表内外部关系协调内部协调外部协调资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理SHA-4309-200099-01-19-x集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进财务分析与控制系统内容与作用以年度目标为依据，各公司制定财务预算并提交预算依据在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分集团财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证集团年度战略计划的具体落实建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司的实际经营状况通过汇集报告，可了解各公司的预算执行情况集团财务部通过对报表的审核与分析，提出财务评价并提交给决策层通过将现有的企业按重要性进行分类，可以重点确保重要企业的运作与经营得到适时的跟踪与监控针对产生的偏差的不同原因，及时向公司管理层提出相应的控制措施预算系统财务汇报系统财务控制系统SHA-4309-200099-01-19-x财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提主要工作根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及制定调整方案审核集团公司及各SBU年度财务计划分析公司集团及各SBU的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划/分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调跨部门工作和SBU之间的合作制度/协调设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统建立对各SBU及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各SBU及投资项目的财务及监控报告向战略部或最高管理层提交集团财务及监控报告及分析结果向战略部或最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告监控/支持主持制定和明确本部门各岗位职责提出对下属的任免意见决定内部人员的调配培养骨干财务人员不定期为SBU及各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定执行公司统一的财务规章制定执行本部门财务预算财务风险控制人事考核原则对公司经营状况反映的真实程度对各SBU及各投资项目监控与协调的有效性及合理性对公司财务风险的控制财务部部长岗位职责描述举例SHA-4309-200099-01-19-x主要工作根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重营销信息管理侧重负责协助营销中心专业公司分公司总体市场信息竞争对手信息营销计划/控制销售业务管理营销支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理举例SHA-4309-200099-01-19-x营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重营销信息管为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程

(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪SHA-4309-200099-01-19-x为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化组制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(1)依据提出整理分析主要工作任务收集该期间的实际经营状况数据对比年初提出的预算指标完成情况与上年同期经营业绩进行比较主要负责部门战略经营单位所属公司投资管理部所属投资项目主要工作任务按总部的统一要求制作量化表格针对主要变动事项从质的方面进行分析，找出变动缘由主要负责部门战略经营单位投资管理部所属实验性企业主要工作任务汇总所属单位的量化表格汇总所属单位的财务变动分析报告主要负责部门财务部主要工作任务将本企业上年同期及本年前期经营状况进行纵向分析提出相应的经营调整对策及管理要求抄送战略控制部及投资管理部主要负责部门财务部举例SHA-4309-200099-01-19-x制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(1)依制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(2)主要工作任务审议由财务部提交的综合评估报告从战略实施角度及集团发展角度提出意见主要负责部门执委会主要工作任务若非重大项目调整，则由财务部修改相应所属单位的经营管理调整方案主要负责部门财务部主要工作任务审批综合财务评估报告从战略发展角度决策是否需对重大事项进行调整主要负责部门董事会主要工作任务执行总部的战略调整、经营计划及实施方案确保总部的意见得以正确地贯彻主要负责部门投资管理部战略经营单位初审核修改决策实施监督主要工作任务由执委会监督反馈意见并及时准确地实施主要负责部门执委会举例SHA-4309-200099-01-19-x制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(2)主财务汇报及控制流程所属各投资项目的

预算指标和经营业绩所属各公司的预算指标和经营业绩制作量化表格

及进行财务分析制作量化表格

及进行财务分析汇总报表及财务分析报告审议综合财务评估报告并提出意见修改建议存档监督调整战略得到准确及时的贯彻执行总部的调整战略执行总部的调整战略审批修改方案是否是重大事项调整修改方案存档是否提出修改方案人力资源部投资管理部财务部战略控制部执委会董事会战略经营单位依据提出整理分析初审核修改决策实施监督进行分析,并提出相应调整对策及要求抄送投资管理部抄送战略控制部举例SHA-4309-200099-01-19-x财务汇报及控制流程所属各投资项目的

预算指标和经营业绩所属各Y集团财务分析及控制报告日期董事长—工业企业—重要财务数据实际发生数预算数实际与预算偏差百分比去年发生数产品销售净收入销售贡献净利润净现金流量货币资金产成品库存金额应收帐款董事长/总经理经营报表[货币单位：人民币元]1.实际情况与年度财务预算产生偏差的原因及存在的问题2.解决的方法与对策3.未来的发展预测及建议日期总经理本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月去年累计举例SHA-4309-200099-01-19-xY集团财务分析及控制报告日期董事长—工业企业—人力资源的管理是制约现代企业成功的关键组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划SHA-4309-200099-01-19-x人力资源的管理是制约现代企业成功的关键组织结构管理模式定位职当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争SHA-4309-200099-01-19-x当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争自然资源消费的生产资本中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系进行职位分析，建立完善的岗位描述制定公司全员业绩考核办法建立完善的员工工资体系建立员工长期激励计划制定员工长期发展和培养计划12345人力资源管理预计的效果中国企业的主要问题解决办法缺乏中长期的人力资源发展规划缺乏明晰的岗位描述和任职标准缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强缺乏对企业文化的积极导向作用建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性建立一个激励的工作环

境，有利于吸引人才和

留住人力企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施SHA-4309-200099-01-19-x中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系进行职位分析在知识经济中，人力资源组织的功能和结构要根据人力资源战略重新定义，以适应其发展的需要人力资源主管作为内部的

咨询顾问，要提供过程

支持并非仅仅是管理者柔性结构集中于核心功能并以服务分权管理人力资源中心职能

更加精炼众多追求目标的特定人力

资源活动和任务，可精简业

务流程和人力资源管理系统新的人力资源组织特点SHA-4309-200099-01-19-x在知识经济中，人力资源组织的功能和结构要根据人力资源战略重新XYZ今后的员工激励机制将由3个重要方面组成员工激励机制报酬体系总部职能部门员工的报酬体系战略经营单元非业务人员的报酬体系战略经营单元业务人员的报酬体系业绩评价/考核总部职能部门员工的业绩战略经营单元非业务人员的业绩战略经营单元业务人员业绩员工培训业务人员的培训管理人员的培训SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后的员工激励机制将由3个重要方面组成员工激励机制报酬总部职能部门考核工作完成的质量与完成率考核战略经营单元对职能部门服务的评价考核工作的态度与能力战略经营单元业务人员以经营业绩为导向建立透明的奖励制度建立简便、可操作的方法，以制度而非经理决定业务人员的收入战略经营单元非业务人员考核工作的态度与能力考核工作的质量与完成率对于不同类型的人员，XYZ总公司必须采用不同的激励制度原则激励原则SHA-4309-200099-01-19-x总部职能部门考核工作完成的质量与完成率战略经营单元以经营业绩罗兰贝格建议XYZ总公司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮动工资制奖励系统财务奖励非财务奖励浮动工资制固定可变的工作/技能能力工资业绩工资奖金/提成养老金股权名誉社会地位会员资格培训...SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议XYZ总公司实施财务和非财务相结合的激励机制，浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合额外利益个人奖金变动工资固定工资奖金公司总体业绩战略业务单元业绩非财务的社会利益由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩基本工资责任职务主要性资历市场薪酬水平子公司业绩战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩SHA-4309-200099-01-19-x浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合额外利益个人奖金变动工资固电子化管理是一种必然趋势，也是电子商务发展的基础，每个企业应针对自身情况制定适合自身特点的ERP实施方案组织结构管理模式定位职责界定业务流程优化电子化管理体系(ERP)高效人力资源管理体系经营业务的电子处理销售/客户管理制造采购管理业务的电子化计划跟踪决策分析内部控制(信用等)SHA-4309-200099-01-19-x电子化管理是一种必然趋势，也是电子商务发展的基础，每个企业应国内不少企业上ERP项目同企业管理创新并没有结合起来“我们上什么ERP软件，不是同国内对手比，而是同HP、康柏、IBM看齐，……

—联想某经理“我们花了几百万上ERP，但目前的作用仅是个高级586计算机”

—某上市公司制造部经理“现在很多企业上ERP，仅仅实现了电子数据的处理(EDP)，并没有提供管理和决策所需的分析和支持”

—某管理教授“Oracle比较适用于中国企业，开发灵活，SAP太复杂，特别是第二次开发”

—某IT专家“SAP系统很完善，有许多模块可供选择，Oracle没有SAP规范”

—某IT专家 资料来源：罗兰•贝格访谈Back-upSHA-4309-200099-01-19-x国内不少企业上ERP项目同企业管理创新并没有结合起来“我们上企业集团管理信息系统项目的实施必须以项目目标为出发点营销管理信息系统项目的三大目标管理创新管理效率经营效应建立系统化的管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对市场环境和业务进行及时的跟踪，才能对市场变化作出快速反应缩短业务流程(订单、信息反馈、发货等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息传递速度快通过有效的销售预测和计划管理降低库存对投入资源的使用效果进行及时的评价，提高资源利用效率，减少浪费降低运作成本提高总体竞争力SHA-4309-200099-01-19-x企业集团管理信息系统项目的实施必须以项目目标为出发点营销管理罗兰贝格建议集团公司建立营销信息三级管理体系营销信息管理层一级二级三级集团营销中心专业公司营销系统区域销售分公司支持和服务的部门/岗位总裁/营销副总营销管理委员会集团各职能部门专业公司总经理营销副总/品牌经理专业公司研究开发、制造等系统和职能部门品牌营销部市场策划与监控分公司经理业务主管/业务代表区域市场策划和监控主要服务的部门/岗位需要服务的部门/岗位项目例子SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议集团公司建立营销信息三级管理体系营销信息管理层在三级营销信息管理体系中，营销中心、专业公司和分公司承担不同的职能和担负不同的角色营销中心核心职能角色定位建立和管理营销信息库完善文件管理和信息交流制度，推动信息共享综合营销信息的深度加工为营销管理委员会的营销决策提供信息支持负责对总体营销信息系统进行维护和管理负责分公司的营销信息的收集、整理、存储和管理及时、真实地传递营销信息接受营销中心和专业公司的业务指导和监督对上级部门的信息反馈和服务，提出改进意见信息中心专业公司分公司负责对本系统营销信息的收集、整理、存储、分析和统一管理为本部门营销决策者及集团高层提供信息服务和决策支持建立和管理本系统的营销信息平台，推动专业公司内部的信息交流负责对本系统及下属分公司的营销信息工作进行管理和协助接受集团营销中心信息主管部门的业务指导和管理信息分中心信息基站项目例子SHA-4309-200099-01-19-x在三级营销信息管理体系中，营销中心、专业公司和分公司承担不罗兰贝格建议集团的内部营销信息系统由五个子系统组成总体市场

信息

子系统竞争对手

信息

子系统营销计划

控制

子系统营销支持

子系统销售业务

管理

子系统报告系统/决策支持项目例子SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议集团的内部营销信息系统由五个子系统组成总体市场结合公司的实际状况，五个子系统可以进一步进行模块化细分五大子系统模块结构营销支持子系统销售业务管理子系统营销计划/控制子系统竞争对手信息子系统总体市场信息子系统广告创意库广告/促销销售计划/控制战略动态宏观经济/相关行业媒体组合策略库销售业绩/数据产销计划经营/财务总体市场状况促销活动方案库客户档案费用预算产品/卖点消费者信息品牌沟通方案库售后信息库存控制营销策略流通渠道销售提升成功案例库物流信息应收帐/信用额度控制市场表现人员与绩效主要营销管理人员SHA-4309-200099-01-19-x结合公司的实际状况，五个子系统可以进一步进行模块化细分五大子过渡期营销信息系统将仍然以手工操作为主过渡期营销信息管理系统营销信息系统E-mailIntranetIntranet营销报告检索营销报表(定期)营销信息数据库书面报告(营销中心)(专业公司)(分公司)营销报告报告目录对管理岗位公开分级管理严格报告借用手续固定营销报表分公司定期电子邮件(传真)到总部总部各部门通过内部电子网传递手工操作电子化操作(集团各部门)(专业公司各部门)(各省分公司)书面报告书面报告SHA-4309-200099-01-19-x过渡期营销信息系统将仍然以手工操作为主过渡期营销信息管理系统最终应建立完全电子化的营销信息管理系统营销信息系统营销报告检索营销报表(定期)专业调

查公司目标所有报告和表格都电子化建立适应电子化管理的管理制度和保密协议同主要经销联网可直接进入有关专业信息数据库(如：天气预报等)书面报告仅供归档备用经销商

数据库营销报告库营销信息数据库报告报告外部信息库……WWWWWWWWW(集团各部门)(专业公司各部门)(各省分公司)目标营销信息管理系统SHA-4309-200099-01-19-x最终应建立完全电子化的营销信息管理系统营销报告检索营销报表(在消费品行业SAP的应用最普遍，其主要原因是其强大的销售模式和同物流及零售业的良好可沟通性BaanSAPOraclePeopleSoft汽车制造业消费品零售业制药业加工业高科技高市场份额较高市场份额市场份额一般无市场较低市场份额SHA-4309-200099-01-19-x在消费品行业SAP的应用最普遍，其主要原因是其强大的销售模式不同规模的企业对管理软件的选择也有所侧重软件中不同规模的用户比重用户数>500250~50050~2500~50Source:中国信息产业部Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同规模的企业对管理软件的选择也有所侧重软件中不同规模的用户但他们的价格水平相差很大Source:中国信息产业部ERP软件SAPOracleBaanJ.D.EPeopleSoft…专业软件RAMGoldMineERP软件用友金蝶…专业软件专业定制商高档中档低档ERP软件SSAQADCAFourthShift…专业软件信用保镖…平均2500美金/用户*平均1500美金/用户软件价格对比平均1000美金/用户*：指每一个用户名SHA-4309-200099-01-19-x但他们的价格水平相差很大Source:中国信息产业部ERPC. 如何成功地实施组织和管理体系变革SHA-4309-200099-01-19-xC. 如何成功地实施组织和管理体系变革SHA-4309-20成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进SHA-4309-200099-01-19-x成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员123新知识缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守：不愿偿试和冒险456Back-upSHA-4309-200099-01-19-x在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素在管理有广泛的沟通-超过70%的人形成共识成功实施信心-对实施难点的对策可操作的方案-防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍-改革的进一步推进SHA-4309-200099-01-19-x企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一“解冻”变革巩固决定实施变革来自组织内部的阻力结束缺乏信任没有认同感没有方向创立新的愿景资源的调整没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化重新整合无法整合制度化新的开始振兴人员变化组织变化SHA-4309-200099-01-19-x在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们变革阻力的主要表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与/变化”立体声式“的回答SHA-4309-200099-01-19-x由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必克服改革阻力的四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素SHA-4309-200099-01-19-x克服改革阻力的四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导平行的改革推进小组设立的原则最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责

尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力原有的组织平行组织总裁管理变革小组SHA-4309-200099-01-19-x推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导平行的改企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号例子撤出原有的豪华办公环境“开门政策”在员工食堂用餐对企业中各个层次的员工进行直接的交流创造与员工直接对话的机会及时发现冲突并各个击破现有的组织打破传统与以往的行为方式有所差别SHA-4309-200099-01-19-x企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号例子撤树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组原则只用最好的人只使用现有的员工并对他们进行培训(如果他们具备潜力)先考虑企业内部的人员如果需要再从企业外部寻找素质分析I.智力方向创造力学习能力思维的战略性和逻辑性管理改革的知识/经验II.社会方面对创新的鼓励对任务的分解与分工目标管理能力III.个人方面灵活性责任心可靠性IV.形象方面对企业的贡献12345所需的素质1.低于平均5.高于平均SHA-4309-200099-01-19-x树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，管理的变革就容易实施“措施得力，奖励兑现”各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合SHA-4309-200099-01-19-x在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，管理的变革就容管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通内部流通内部刊物总裁给每一位职工致信办公室对外开放日走动管理(总裁)管理变革外部沟通新闻报道新闻机构专访经验交流会对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达对榜样进行支持对表现出来的改革阻力采取措施SHA-4309-200099-01-19-x管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通内部流通内部刊物新的办公室办公系统(计算机等)报告体系等...预算与目标对产品/服务进行选择的自由度独立性职责等...激励培训新员工目标管理等...设施组织人力资源改革的推动还必须得到资源上的支持SHA-4309-200099-01-19-x新的办公室预算与目标激励设施组织人力资源改革的推动还必须得到D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验SHA-4309-200099-01-19-xD. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验SH根据我们的经验，制定集团组织结构和管理体系的项目一般需要3~4个月时间阶段模块与内容34外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析内部分析战略评估8总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项目启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段

管理体系设计第四阶段1)：

实施支持(备选)167集团管理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容SHA-4309-200099-01-19-x根据我们的经验，制定集团组织结构和管理体系的项目一般需要3~罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1)不断地提高实施：发展互动的解决方法引入自身创新能力新的产品/市场战略业务过程重组21组织和管理创新公司文化提升实施及实施的控制项目组成员作为革新要求的代表不断的反馈引入过程的变化新的产品/市场战略业务过程重组分析/座谈会所有等级层次参与项目成员作为辅导员—运用专业技巧发挥引导作用跨功能的行动实施小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2)客户罗兰•贝格的方法主要组织和管理问题上海机电控股集团总部及核心子公司负责人单独交流组织近10次的研讨会中高级管理人员培训：超过1000人天缺乏企业经营管理观念部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器通过组织调整，重新落实权责利到人对改革先锋进行培训组织多种形式的研讨会高度集权管理，决策速度慢内部沟通差华源凯马股份个人专项访谈70多人次对子公司中层干部问卷调查200多人次专题研讨会(集中采购，内部配套，营销案例)10余次公司管理文化和理念整合公司内部协同效益发挥远距离控制(3省1市)四川公路机械中上层干部研讨会超过150人次组织5人执委会的决策班子主要负责人即将离任后的管理缺乏危机感中国土畜产进出口总公司以业务为导向对各种职能进行剥离总部人员由500人精减到350人总部机构臃肿职能混乱部分国有企业组织改革推进例子SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰•贝格合作客户第二期项目内容第一期项目内容广东科龙电器多品牌管理体系和手册营销信息体系方案设计市场营销和销售诊断多品牌战略制定中国土畜产进出口总公司企业组织结构设计核心管理流程设计激励机制体系再造企业诊断企业发展战略制定四川公路机械营销管理诊断营销管理体系组织和管理体系诊断分析总公司新组织结构方案设计主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒广东地区啤酒市场研究广东地区营销策略制定北京地区啤酒市场研究北京地区营销策略制定德隆集团欧洲市场调查分析欧洲市场拓展策略集团发展战略评估集团组织机构和管理体系人力资源管理体系中国老客户案例营销组织和管理体系方案年度营销方案全面预算管理体系方案成本控制管理方案制定SHA-4309-200099-01-19-x对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础客户四川省川路实业有限公司 (农用汽车和公路机械)2博世-西门子家电(中国)有限公司3上海友谊集团(友谊南方商城购物中心)4广东科龙电器集团公司时间及项目内容1996组织机构和管理体系1997营销管理体系1997预算管理体系和成本控制1995中国战略评估1996洗衣机/冰箱营销管理体系1997建立统一的营销体系1998购物中心的战略定位1998购物中心总体规划和管理1999多品牌战略定位营销管理体系实施效果1997年初实施新的组织架构和管理体系 (四川省现代企业制度改革模范单位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997西门子洗衣机销售增长80%以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shopingmall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰·贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户在中国部分项目实施效果举例SHA-4309-200099-01-19-x咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询罗兰•贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本土化为主的咨询顾问队伍丰富的中国企业咨询项目经验国有大中型企业上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额)中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一)中国五金矿产进出口集团公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)华源凯马机械股份公司(上海B股)广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友谊集团民营企业/中小型企业德隆集团(1998年营业额超过100亿元)四川省川路实业有限公司政府机构上海市商委大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等)主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，淅大，上海交大，复旦等)主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验1999年中国客户的咨询费用收入已超过了国外客户的咨询收入为中国客户设计针对性的解决方案而不是照搬西方管理理论SHA-4309-200099-01-19-x罗兰•贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于目前，已经和罗兰贝格公司在中国建立长期业务联系的著名企业和机构有：SHA-4309-200099-01-19-x目前，已经和罗兰贝格公司在中国建立长期业务联系的著名企业和rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.