企业组织结构设计及方案课件

企业组织结构设计及方案管理培训组织结构设计—韦祎*企业组织结构设计及方案管理培训组织结构设计—韦祎*1“组织”

一词●组织：名词，任何团体机构organization●组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称●组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”●组织：动词，主持安排organize●组织：名词，特指企业组织架构organizationstructure显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，但在任何企业里却客观存在的。

企业——企业的组织结构——组织（动词）组织结构设计—韦祎*“组织”一词●组织：名词，任何团体机构organi2组织结构设计的概念

通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。组织结构设计—韦祎*组织结构设计的概念通常简称为组织设计。它是一3为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利划分的需要3、有效地进行商品生产和服务的需要4、有利于企业活动中各职能的划分、定位5、有利于授权的固化6、有利于雇员的职业成长7、有利于激励机制的建立组织结构设计—韦祎*为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标4影响组织生存的要素●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会组织结构设计—韦祎*影响组织生存的要素●共同的愿景、目标组织结构设计—韦祎*5影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织结构设计—韦祎*影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环6组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计—韦祎*组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化组织结构设7组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。●目标原则组织结构设计—韦祎*组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，8组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。●适应创新原则组织结构设计—韦祎*组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理9●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。组织结构设计—韦祎*●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降10对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。●对象专业化原则组织结构设计—韦祎*对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司11组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。●职能专业化原则组织结构设计—韦祎*组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战12管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。●管理层级原则组织结构设计—韦祎*管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规13对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。●有效控制原则组织结构设计—韦祎*对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权14公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。●边界缓冲与跨越原则组织结构设计—韦祎*公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（15组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。●系统运作原则组织结构设计—韦祎*组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简16案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组织结构设计—韦祎*案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条17●组织结构的建立原则第四十条华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。组织结构设计—韦祎*●组织结构的建立原则第四十条华为将始终18●职务的设立原则第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织结构设计—韦祎*●职务的设立原则第四十一条管理职务设立19在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）组织结构设计—韦祎*在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时组织结构设计—韦祎*20透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点●●公司的组织结构应视为公司的机密组织结构设计—韦祎*透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图公司21组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门组织结构设计—韦祎*组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出22高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。组织结构设计—韦祎*高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负23中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。组织结构设计—韦祎*中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层24基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。组织结构设计—韦祎*基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务25计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。组织结构设计—韦祎*计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经26支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。组织结构设计—韦祎*支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服27衡量组织设计有效性的方法模型组织内部活动过程产品和服务产出资源投入外部环境系统资源方法内部过程方法目标方法组织结构设计—韦祎*衡量组织设计有效性的方法模型组织内部产品和服务资源投入外部环28组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源●冲突类型●冲突解决组织结构设计—韦祎*组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源组织结构设计—韦祎*29●冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突组织结构设计—韦祎*●冲突来源影响组织设计目标部门关系的属性目标的不一致部门间冲30●冲突类型市场部研发部横向冲突组织结构设计—韦祎*●冲突类型市场部研发部横向冲突组织结构设计—韦祎*31●冲突类型总部工厂纵向冲突组织结构设计—韦祎*●冲突类型总部工厂纵向冲突组织结构设计—韦祎*32●冲突解决○互相适应，自我调整○共同的使命与最高目标○流程标准化、制度化○对话与沟通、谈判○无边界整合○岗位轮换○团体间的培训○第三方顾问组织结构设计—韦祎*●冲突解决○互相适应，自我调整组织结构设计—韦祎*33示例：****集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本职位组织结构设计—韦祎*示例：****集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经34未来的组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系组织结构设计—韦祎*未来的组织关系资产关系组织结构设计—韦祎*35资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。组织结构设计—韦祎*资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告36领导关系集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。组织结构设计—韦祎*领导关系组织结构设计—韦祎*37集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。组织结构设计—韦祎*集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，38财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法组织结构设计—韦祎*财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分组织结构设计—39新组织设计方案的建议—使命增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？组织结构设计—韦祎*新组织设计方案的建议—使命增值流程是什么？辅助流程是什么？无40组织结构建议

—网络型组织结构(项目管理制)优点：快速、灵活尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务缺点：协调成本较高需要严密的监控体系项目经理小组广告中介咨询策划销售代理开发项目设计招标承包开发组织结构设计—韦祎*组织结构建议

—网络型组织结构(项目管理制)优点：项目经理小41建议的组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决策委员会集团组织结构设计—韦祎*建议的组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三42一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展部总师办)经营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心决策委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部职能部门上海杭州房地产分支机构上海杭州物业分支机构房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部业务部财务部办公室海运事业部中多种经营事业部(托管)决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。不同级别机构领导的职级不同。一个机构只设一位正式负责人。总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。组织结构设计—韦祎*一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展43业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导监督、执行控制业务/项目的发展方向专业性技术支持，权威性的技术指导投资管理中心：业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目的投资回报分析组织结构设计—韦祎*业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心44财务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理组织结构设计—韦祎*财务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心45人事监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训组织结构设计—韦祎*人事监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心46设计理念高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制加强集团总部的核心职能，提出“大管理”的概念，加快反应速度专业问题由权威机构的专业管理者解决在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力通过各个系统相互监督制约通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据统一系统，无需较高的协调成本各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程适合今后的扩张与复制组织结构设计—韦祎*设计理念高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制组织结构设47通过新的组织架构

设计注重的结果人力资源管理方案基于职能有效性的工作描述基于岗位价值对比的薪酬分配方案基于团队整体的业绩衡量手段结合战略规划的人力资源开发组织结构设计—韦祎*通过新的组织架构

设计注重的结果人力资源管理方案基于职能有效48权限分类针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面组织结构设计—韦祎*权限分类针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面组织结构49权限金字塔五级办理权/执行权/操作权/建议权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会常规工作的执行办理权。经上级领导分配后的工作的具体操办权。对工作方式、事务处理方法改变的建议权。对非保密工作的咨询、了解、关注权。组织结构设计—韦祎*权限金字塔五级四级一级二级三级中决常规工作的执行办理权。组织50权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。组织结构设计—韦祎*权限金字塔五级四级一级二级三级中决常规工作的拟定工作计划、拟51权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权。审核工作，并向上级报送审批。组织结构设计—韦祎*权限金字塔五级四级一级二级三级中决主办工作，在规章制度范围之52权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会对工作或事项处理做出最终的决定性意见。对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。参与对管辖范围外的工作或事项的处理。组织结构设计—韦祎*权限金字塔五级四级一级二级三级中决对工作或事项处理做出最终的53权限金字塔五级办理权/执行权/操作权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权中心系统内决策委员会随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项。进行体制改革，建立新的重大机制。组织结构设计—韦祎*权限金字塔五级四级一级二级三级中决随时抽查、检查工作。组织结54权限级别表组织结构设计—韦祎*权限级别表组织结构设计—韦祎*55新的组织设计方案的权限董事会办公室的职能作用：处理未能在本系统内正常解决的问题处理突发事项协调横向、纵向、内外部的关系建立沟通反馈渠道一个系统组织结构设计—韦祎*新的组织设计方案的权限董事会办公室的职能作用：一组织结构设计56《管理大纲》制度汇编随时添加更新电子文档发布现有制度的执行授权执行决策权限新制度审批权限组织结构设计—韦祎*《管理大纲》制度汇编组织结构设计—韦祎*57职位体系组织结构设计—韦祎*职位体系组织结构设计—韦祎*58谢谢！韦祎中级会计师工商管理硕士二级心理咨询师高级人力资源管理师MBK7全绩“笑”管理系统创始人“六脉神剑”人力资源管理系统创始人QQ号：438317853电话xin公众号：管理智识（ID：glzs100）组织结构设计—韦祎*谢谢！韦祎组织结构设计—韦祎*59企业组织结构设计及方案管理培训组织结构设计—韦祎*企业组织结构设计及方案管理培训组织结构设计—韦祎*60“组织”

一词●组织：名词，任何团体机构organization●组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称●组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”●组织：动词，主持安排organize●组织：名词，特指企业组织架构organizationstructure显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，但在任何企业里却客观存在的。

企业——企业的组织结构——组织（动词）组织结构设计—韦祎*“组织”一词●组织：名词，任何团体机构organi61组织结构设计的概念

通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。组织结构设计—韦祎*组织结构设计的概念通常简称为组织设计。它是一62为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利划分的需要3、有效地进行商品生产和服务的需要4、有利于企业活动中各职能的划分、定位5、有利于授权的固化6、有利于雇员的职业成长7、有利于激励机制的建立组织结构设计—韦祎*为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标63影响组织生存的要素●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会组织结构设计—韦祎*影响组织生存的要素●共同的愿景、目标组织结构设计—韦祎*64影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织结构设计—韦祎*影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环65组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计—韦祎*组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化组织结构设66组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。●目标原则组织结构设计—韦祎*组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，67组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。●适应创新原则组织结构设计—韦祎*组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理68●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。组织结构设计—韦祎*●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降69对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。●对象专业化原则组织结构设计—韦祎*对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司70组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。●职能专业化原则组织结构设计—韦祎*组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战71管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。●管理层级原则组织结构设计—韦祎*管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规72对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。●有效控制原则组织结构设计—韦祎*对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权73公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。●边界缓冲与跨越原则组织结构设计—韦祎*公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（74组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。●系统运作原则组织结构设计—韦祎*组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简75案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组织结构设计—韦祎*案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条76●组织结构的建立原则第四十条华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。组织结构设计—韦祎*●组织结构的建立原则第四十条华为将始终77●职务的设立原则第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。组织结构设计—韦祎*●职务的设立原则第四十一条管理职务设立78在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）组织结构设计—韦祎*在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时组织结构设计—韦祎*79透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点●●公司的组织结构应视为公司的机密组织结构设计—韦祎*透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图公司80组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门组织结构设计—韦祎*组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出81高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。组织结构设计—韦祎*高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负82中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。组织结构设计—韦祎*中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层83基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。组织结构设计—韦祎*基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务84计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。组织结构设计—韦祎*计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经85支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。组织结构设计—韦祎*支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服86衡量组织设计有效性的方法模型组织内部活动过程产品和服务产出资源投入外部环境系统资源方法内部过程方法目标方法组织结构设计—韦祎*衡量组织设计有效性的方法模型组织内部产品和服务资源投入外部环87组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源●冲突类型●冲突解决组织结构设计—韦祎*组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源组织结构设计—韦祎*88●冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突组织结构设计—韦祎*●冲突来源影响组织设计目标部门关系的属性目标的不一致部门间冲89●冲突类型市场部研发部横向冲突组织结构设计—韦祎*●冲突类型市场部研发部横向冲突组织结构设计—韦祎*90●冲突类型总部工厂纵向冲突组织结构设计—韦祎*●冲突类型总部工厂纵向冲突组织结构设计—韦祎*91●冲突解决○互相适应，自我调整○共同的使命与最高目标○流程标准化、制度化○对话与沟通、谈判○无边界整合○岗位轮换○团体间的培训○第三方顾问组织结构设计—韦祎*●冲突解决○互相适应，自我调整组织结构设计—韦祎*92示例：****集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本职位组织结构设计—韦祎*示例：****集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经93未来的组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系组织结构设计—韦祎*未来的组织关系资产关系组织结构设计—韦祎*94资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。组织结构设计—韦祎*资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告95领导关系集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。组织结构设计—韦祎*领导关系组织结构设计—韦祎*96集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。组织结构设计—韦祎*集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，97财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法组织结构设计—韦祎*财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分组织结构设计—98新组织设计方案的建议—使命增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？组织结构设计—韦祎*新组织设计方案的建议—使命增值流程是什么？辅助流程是什么？无99组织结构建议

—网络型组织结构(项目管理制)优点：快速、灵活尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务缺点：协调成本较高需要严密的监控体系项目经理小组广告中介咨询策划销售代理开发项目设计招标承包开发组织结构设计—韦祎*组织结构建议

—网络型组织结构(项目管理制)优点：项目经理小100建议的组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决策委员会集团组织结构设计—韦祎*建议的组织模式董事会办公室三级部门二级部门一级部门职能部门三101一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展部总师办)经营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心决策委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部职能部门上海杭州房地产分支机构上海杭州物业分支机构房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部业务部财务部办公室海运事业部中多种经营事业部(托管)决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。不同级别机构领导的职级不同。一个机构只设一位正式负责人。总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。组织结构设计—韦祎*一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展102业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导监督、执行控制业务/项目的发展方向专业性技术支持，权威性的技术指导投资管理中心：业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目的投资回报分析组织结构设计—韦祎*业务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心103财务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理组织结构设计—韦祎*财务监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心104人事监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事决策委员会集团人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训组织结构设计—韦祎*人事监控模式总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心105设计理念高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制加强集团总部的核心职能，提出“大管理”的概念，加快反应速度专业问题由权威机构的专业管理者解决在事业部