人才测评的指标体系课件

人才测评的指标体系人才测评的指标体系1Contents测评指标体系的概念测评指标体系的构成测评指标体系设计的常用方法胜任力模型的构建案例分析Contents测评指标体系的概念测评指标体系的构成测评指标2

测评指标体系的概念

3测评指标体系测评指标，指的是能反映测评对象特定属性的一系列考察方面或维度，也是表征测评对象特征状态的一种形式。人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关的个人素质的维度。测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相互联系的测评指标组成，而且每个测评指标又有自己的独立性。测评指标体系测评指标，指的是能反映测评对象特定属性的一系列考4

测评指标体系的构成

5测评指标体系构成图测评指标体系构成图6指的是各大类的素质，一个指标体系往往由数个维度组成。测评要素测评维度指的是对测评维度的明确规定和细化。测评内容测评要素是指测评内容的细化条目，即确定测评内容到底有哪些方面。指的是各大类的素质，一个指标体系往往由数7测评要素范例一级指标二级指标三级指标测评维度测评内容管理能力协调能力语言表达能力倾听能力说服能力领导能力……决策能力………………测评要素范例一级指标二级指标三级指标测评维度测评内容协调能力8测评要素的设计原则针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应的指标，充分体现出测评对象的特点。少而精的原则：妥善地从众多的候选指标中选取最有代表性和最具有反映力的指标。界限清楚的原则：措辞要避免产生模棱两可或含糊不清的理解。测评要素的设计原则针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应9指的是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作测评标准测评标志指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。测评标度测评标准指的是测评内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化。指的是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨10感召力测评标准设计规范测评内容测评标志测评标度感召力擅长说服,善于赢得支持能调整表情以吸引观众能使用间接影响等复杂手段控制舆论,努力赢得他人支持能策划引人注目的事件,以说明问题的要点精通一般很差精通一般很差精通一般很差精通一般很差感召力测评标准设计规范测评内容测评标志测评标度擅长说服,善于11测评标志的表现形式叙述流畅性有不当间断的情况，且持续时间只有几秒业务经验主要从应聘者的业务年限、熟悉程度、有无成功经验方面进行测评协调能力合作意识如何？是否不固执己见？能够主动化解冲突？方向指示式设问提问式评语短句式测评标志的表现形式叙述流畅性有不当间断的情况，且持续时间只有12测评标度的表现形式带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形。量词式标度等级式标度数量式标度用一些等级顺序明确的字词揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度，有连续型与离散点标式两种。测评标度的表现形式带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词13数量式标度的类型测评内容测评标志与标度4.5~54~4.53.5~43~3.53以下合作性亲密合作积极合作愿意合作尚能合作不合作测评内容测评标志测评标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻接触到实质，分析较为透彻抓不住实质，分析不透彻5分3分0分连续型标度离散点标度数量式标度的类型测评内容测评标志与标度4.5~54~4.14什么是权重所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重，其数量表示即为权数。X：加权后综合得分Xn：各要素的原始得分Pn：各要素的加权权数（权重）什么是权重15加权的形式赋分的形式：绝对分数，把一定数量的总分按照一定的比例分派到不同层次的测评指标上。权重系数的形式：依据测评指标体系中各部分指标相对总体的不同“分量”赋予不同的百分数。测评要素权重系数品行素质30%知识素质18%能力素质30%技能素质17%身体素质5%测评要素得分品行素质30分知识素质18分能力素质30分技能素质17分身体素质5分加权的形式赋分的形式：绝对分数，把一定数量的总分按照一定的比16指标权重的作用突出测评重点影响综合测评结果人员指标A得分（权重）指标B得分（权重）综合得分甲8（0.8）5（0.2）7.4乙5（0.8）10（0.2）6指标权重的作用突出测评重点人员指标A得分（权重）指标B得分（17权重的确定方法权重分配的模糊性权重分配的合理性权重数值的归一性加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。主观加权法权重的确定方法权重分配权重分配权重数值加权者依据自己的经验权18权重的确定方法先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。几轮的专家咨询。首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行比较，作出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。专家加权法比较加权法德尔菲法权重的确定方法先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地19权重的确定方法层次分析法：是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法。核心思想：决策问题的关键往往是对行为方案进行评价选择，而这种评选总是要求把决策对象进行优劣排序，取优排劣。两两比较权重的确定方法层次分析法：是对一些较为复杂、较为模糊的问题20层次分析法例子假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个指标，要确定它们的权重，根据Saaty相对重要性等级表，将测评指标两两比较。层次分析法例子假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个21层次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12层次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.3322权重的确定方法对偶分析法例子

假设一个班级的班长的评价指标分别是：责任心（A）、组织能力（B）、沟通能力（C）、领导能力（D）、学习成绩（E）计算方法设A和B是被比较的两个指标,若认为A比B重要得多,则将A记为4分,将B记为0分;若认为A较B略重要一些,则将A记为3分而B记为1分;若认为A与B同等重要,则给A和B各计2分。权重的确定方法对偶分析法例子假设一个班级的班长的评价23

测评指标体系设计的常用方法

24常用方法通过对典型人物或事件的文字资料或者相关的文献资料进行研究，总结分析、归纳出测评指标的方法。通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方式，进行测评指标确定的方法。对某一工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作以及为何这样做进行书面描述，以此确定完成各项工作所承担的责任和所需技能的系统。通过调查研究确定与工作相关的，能区分优秀绩效与普通绩效的能力素质。工作分析专家调查法胜任力特征分析典型资料分析法常用方法通过对典型人物或事件的文字资料或者相关的文献资料进行25

胜任力模型的构建

26胜任力的概念胜任力（Competency）是指那些与工作直接相关的知识、技能、特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作绩效。胜任力的概念胜任力（Competency）是指那些与工作直接27胜任力构成胜任力构成28胜任力模型胜任力模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力的组合，描述的是组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合。胜任力模型胜任力模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具29胜任力模型的构成核心行为能力领导力专业能力客户导向责任心勇于变革诚信持续学习业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度沟通影响他人项目管理组织协调胜任力模型的构成核心行为能力领导力专业能力客户导向业绩导向沟30胜任力模型的构成管理者通用胜任力模型1．成就与行动:具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力2．帮助与服务:具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向3．冲击与影响:具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理:具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知:具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业及管理专业知识6．个人效能:具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺胜任力模型的构成管理者通用胜任力模型31影响力定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。一级二级三级四级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。影响力定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导32影响力行为示范清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。……通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。用案例或论据创造出一个双赢的解决方案实现双方目标。……运用新的宣传媒介吸引听众。开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。……游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。通过给人们勾画未来蓝图，以确保他们的参与。……一级二级三级四级影响力行为示范清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。33分析能力分析能力34信息收集和准备模型开发模型验证模型应用四个阶段胜任力模型建立步骤信息收集模型开发模型验证模型应用四个阶段胜任力模型建立步骤35信息收集和准备阶段人力资源管理者部门负责人外部的咨询人员胜任力模型开发小组第一步小组成员从公司层面提出对胜任力的要求提供方法、技术、工具；组织和具体实施熟悉岗位情况；贯彻和实施提供方法、技术和工具上的专业支持信息收集和准备阶段人力资源管理者部门负责人外部的咨询人员胜任36模型开发、验证和应用阶段确定绩效有效标准硬指标：销售额、利润率等软指标：上级、同行、下级、顾客的评价等选择效标样本优秀业绩组普通业绩组收集资料直接观察行为事件访谈主题分析360度评定专家小组建立胜任力模型鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力验证胜任力模型行为事件访谈评价中心问卷调查应用胜任力模型人员甄选、绩效评估、培训、职业发展计划模型开发、验证和应用阶段确定绩效硬指标：选择优秀业绩组收集资37行为事件访谈法（BehaviorEventInterview,BEI）行为事件访谈的STAR工具情境（S）/任务（T）结果（R）行为（A）

请描述当时的情境。周围的情形怎么样？你为什么要这样做，出于怎样的考虑？

事件的结果如何？结果又是如何发生的？你得到了什么样的反馈？

你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行为？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，你都采取了哪些行动步骤？行为事件访谈法（BehaviorEventIntervi38行为事件访谈法绩效优秀组绩效平平组针对一个职位行为事件访谈双盲式评价3~6个“关键事件”导致差别的显著特征行为事件访谈法绩效优秀组绩效平平组针对一个职位行为事件访谈双392004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经销公司职工陈某的上访信。信件内容主要是陈某因工受伤，要求增加工资与各项保险缴费基数。我仔细阅读了上访信的内容，然后通知上访者的主管单位，了解陈某的现状，调查其反应的情况是否属实。经了解得知，陈某……，了解上访者的现状后，我又来到大连市劳动局所属的养老保险公司了解企业单位工商人员工资支付标准，了解企业缴纳劳动保险、医疗保险基数的合理范围，陈某所在单位缴纳的基数是否合理，是否符合有关政策。按照相关政策：工伤九级人员……，但不允许不上班，若不上班，半年内可按照病假对待，……。陈某已经9年没有上班，所在单位为其支付的基本工资就达到500元，已经远高于最低企业职工工资线。同时我也了解了有关缴费基数的有关规定：各单位可以根据单位效益自行确定缴费基数，最低的基数不能低于大连市上半年度的社会平均工资额。而陈某所载单位的缴费基数已经高于社会平均工资额，属于政策范围内，但为了说明问题，达到以理服人的目的，我让陈某所在单位的人事专干，将全体职工在养老保险、医疗保险公司缴费的明细表打印一份，然后由养老保险公司、医疗保险公司盖章，让陈某相信自己的缴费基数与其他在职人员相同，而且让他感受到这是单位，是组织对他的关心和照顾。之后，我将情况向分管领导汇报，让领导了解此项工作的进展，将掌握的第一手资料详细向领导作说明，并建议下一步工作如何开展，才能使问题得到圆满的解决。在得到领导的支持后，我将所需资料进行了汇总，按照信访程序向大连市信访办报送调查材料，经信访办同意后，找上访者谈话，针对其提出的问题逐一解答，并向他宣传有关政策，讲解目前国家对他要求解决问题的相关政策，出示相应的明细表，让上访者心服口服。最后，我还问上访者对单位的答复意见是否满意，他说，没有意见，非常满意，以前是对政策的不了解，只是单方面的道听途说，就给市里写信，这是不对的，以后不会这么冲动了，感谢体育局领导对我的关心照顾。DCYJFZGNGGFUJCPDGGFUDCYJ—调查研究：深入基层调查研究，了解实际情况。FZGN—法制观念：透彻理解与工作相关的政策与法规。熟知部门的工作规定或规范。注重工作的法律政策依据。GGFU—公共服务：对待服务对象周到、诚恳。注意倾听本部门服务对象的意见、建议。了解服务对象的需求。JCPD—决策判断：对决策中的一些问题，提出本部门的意见。为上级决策提供具体的相关情况。2004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经40

案例分析

41美岛公司的内部测评创建于1991年的美岛服装有限公司，是一家中日合资企业。现有员工4000多人，总资产达1.2亿元。为了发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定对公司所有基层的管理人员进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。美岛公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中在对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。美岛公司的基层人员有60多人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过本次测评达到以下几个目的：美岛公司的内部测评创建于1991年的美42美岛公司的内部测评测评目的目的1希望通过科学的人才测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源。希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用。目的2希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。目的3美岛公司的内部测评测评目的目的1希望通过科学的人43美岛公司的内部测评（一）确定测评客体与目的（二）确定初步测评要素建立测评实施小组初定测评要素美岛公司的内部测评（一）确定测评客体与目的44美岛公司的内部测评进行岗位调研筛选测评要素一级指标二级指标三级指标心理素质价值观1.事业心智力2.学习能力3.综合分析能力人格4.自信与开拓文化素质知识素质5.学历专业知识6.专业知识工作技能专业能力7.工作经验社会能力8.人际交往能力9.领导能力10.科学决策能力美岛公司的内部测评进行岗位调研一级指标二级指标三级指标心理素45美岛公司的内部测评（三）制定测评标准一级指标二级指标三级指标评价等级优良合格较差很差心理素质价值观1.事业心54321智力2.学习能力543213.综合分析能力54321人格4.自信与开拓54321文化素质知识素质5.学历54321专业知识6.专业知识54321工作技能专业能力7.工作经验54321社会能力8.人际交往能力543219.领导能力5432110.科学决策能力54321美岛公司的内部测评（三）制定测评标准一级指标二级指标三级指标46美岛公司的内部测评（三）制定测评标准——科学决策能力：在复杂、模糊的情况下能够毫不犹豫地做出正确决策。优合格很差能够独立作出一些常规性的正确决策。不能独立作出决策,或者经常做出错误决策。美岛公司的内部测评（三）制定测评标准——科学决策能力：在47美岛公司的内部测评

（四）确定测评权重（1）一级指标权重二级指标权重三级指标权重心理素质35%价值观20%1.事业心20%智力55%2.学习能力25%3.综合分析能力30%人格25%4.自信与开拓25%文化素质20%知识素质30%5.学历30%专业知识70%6.专业知识70%工作技能45%专业能力25%7.工作经验25%社会能力75%8.人际交往能力30%9.领导能力20%10.科学决策能力25%美岛公司的内部测评

（四）确定测评权重（1）一级指标权重二48美岛公司的内部测评

（四）确定测评权重（2）一级指标权重二级指标权重三级指标权重心理素质35%价值观7%1.事业心7%智力20%2.学习能力9%3.综合分析能力11%人格8%4.自信与开拓8%文化素质20%知识素质6%5.学历6%专业知识14%6.专业知识14%工作技能45%专业能力11%7.工作经验11%社会能力34%8.人际交往能力13%9.领导能力10%10.科学决策能力11%美岛公司的内部测评

（四）确定测评权重（2）一级指标权重二级49人才测评的指标体系课件50美岛公司的内部测评

（五）确定测评方法（他人评价与自我评价相结合）（六）提供诊断报告美岛公司的内部测评

（五）确定测评方法（他人评价与自我评价相51ThankYou!大连理工大学人文社会科学学院卢小君ThankYou!大连理工大学人文社会科学学院卢小君52人才测评的指标体系人才测评的指标体系53Contents测评指标体系的概念测评指标体系的构成测评指标体系设计的常用方法胜任力模型的构建案例分析Contents测评指标体系的概念测评指标体系的构成测评指标54

测评指标体系的概念

55测评指标体系测评指标，指的是能反映测评对象特定属性的一系列考察方面或维度，也是表征测评对象特征状态的一种形式。人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关的个人素质的维度。测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相互联系的测评指标组成，而且每个测评指标又有自己的独立性。测评指标体系测评指标，指的是能反映测评对象特定属性的一系列考56

测评指标体系的构成

57测评指标体系构成图测评指标体系构成图58指的是各大类的素质，一个指标体系往往由数个维度组成。测评要素测评维度指的是对测评维度的明确规定和细化。测评内容测评要素是指测评内容的细化条目，即确定测评内容到底有哪些方面。指的是各大类的素质，一个指标体系往往由数59测评要素范例一级指标二级指标三级指标测评维度测评内容管理能力协调能力语言表达能力倾听能力说服能力领导能力……决策能力………………测评要素范例一级指标二级指标三级指标测评维度测评内容协调能力60测评要素的设计原则针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应的指标，充分体现出测评对象的特点。少而精的原则：妥善地从众多的候选指标中选取最有代表性和最具有反映力的指标。界限清楚的原则：措辞要避免产生模棱两可或含糊不清的理解。测评要素的设计原则针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应61指的是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作测评标准测评标志指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。测评标度测评标准指的是测评内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化。指的是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨62感召力测评标准设计规范测评内容测评标志测评标度感召力擅长说服,善于赢得支持能调整表情以吸引观众能使用间接影响等复杂手段控制舆论,努力赢得他人支持能策划引人注目的事件,以说明问题的要点精通一般很差精通一般很差精通一般很差精通一般很差感召力测评标准设计规范测评内容测评标志测评标度擅长说服,善于63测评标志的表现形式叙述流畅性有不当间断的情况，且持续时间只有几秒业务经验主要从应聘者的业务年限、熟悉程度、有无成功经验方面进行测评协调能力合作意识如何？是否不固执己见？能够主动化解冲突？方向指示式设问提问式评语短句式测评标志的表现形式叙述流畅性有不当间断的情况，且持续时间只有64测评标度的表现形式带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形。量词式标度等级式标度数量式标度用一些等级顺序明确的字词揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度，有连续型与离散点标式两种。测评标度的表现形式带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词65数量式标度的类型测评内容测评标志与标度4.5~54~4.53.5~43~3.53以下合作性亲密合作积极合作愿意合作尚能合作不合作测评内容测评标志测评标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻接触到实质，分析较为透彻抓不住实质，分析不透彻5分3分0分连续型标度离散点标度数量式标度的类型测评内容测评标志与标度4.5~54~4.66什么是权重所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重，其数量表示即为权数。X：加权后综合得分Xn：各要素的原始得分Pn：各要素的加权权数（权重）什么是权重67加权的形式赋分的形式：绝对分数，把一定数量的总分按照一定的比例分派到不同层次的测评指标上。权重系数的形式：依据测评指标体系中各部分指标相对总体的不同“分量”赋予不同的百分数。测评要素权重系数品行素质30%知识素质18%能力素质30%技能素质17%身体素质5%测评要素得分品行素质30分知识素质18分能力素质30分技能素质17分身体素质5分加权的形式赋分的形式：绝对分数，把一定数量的总分按照一定的比68指标权重的作用突出测评重点影响综合测评结果人员指标A得分（权重）指标B得分（权重）综合得分甲8（0.8）5（0.2）7.4乙5（0.8）10（0.2）6指标权重的作用突出测评重点人员指标A得分（权重）指标B得分（69权重的确定方法权重分配的模糊性权重分配的合理性权重数值的归一性加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。主观加权法权重的确定方法权重分配权重分配权重数值加权者依据自己的经验权70权重的确定方法先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。几轮的专家咨询。首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行比较，作出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。专家加权法比较加权法德尔菲法权重的确定方法先聘请与素质测评有关的专家，要求他们各自独立地71权重的确定方法层次分析法：是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法。核心思想：决策问题的关键往往是对行为方案进行评价选择，而这种评选总是要求把决策对象进行优劣排序，取优排劣。两两比较权重的确定方法层次分析法：是对一些较为复杂、较为模糊的问题72层次分析法例子假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个指标，要确定它们的权重，根据Saaty相对重要性等级表，将测评指标两两比较。层次分析法例子假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个73层次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12层次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.3374权重的确定方法对偶分析法例子

假设一个班级的班长的评价指标分别是：责任心（A）、组织能力（B）、沟通能力（C）、领导能力（D）、学习成绩（E）计算方法设A和B是被比较的两个指标,若认为A比B重要得多,则将A记为4分,将B记为0分;若认为A较B略重要一些,则将A记为3分而B记为1分;若认为A与B同等重要,则给A和B各计2分。权重的确定方法对偶分析法例子假设一个班级的班长的评价75

测评指标体系设计的常用方法

76常用方法通过对典型人物或事件的文字资料或者相关的文献资料进行研究，总结分析、归纳出测评指标的方法。通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方式，进行测评指标确定的方法。对某一工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作以及为何这样做进行书面描述，以此确定完成各项工作所承担的责任和所需技能的系统。通过调查研究确定与工作相关的，能区分优秀绩效与普通绩效的能力素质。工作分析专家调查法胜任力特征分析典型资料分析法常用方法通过对典型人物或事件的文字资料或者相关的文献资料进行77

胜任力模型的构建

78胜任力的概念胜任力（Competency）是指那些与工作直接相关的知识、技能、特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作绩效。胜任力的概念胜任力（Competency）是指那些与工作直接79胜任力构成胜任力构成80胜任力模型胜任力模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力的组合，描述的是组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合。胜任力模型胜任力模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具81胜任力模型的构成核心行为能力领导力专业能力客户导向责任心勇于变革诚信持续学习业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度沟通影响他人项目管理组织协调胜任力模型的构成核心行为能力领导力专业能力客户导向业绩导向沟82胜任力模型的构成管理者通用胜任力模型1．成就与行动:具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力2．帮助与服务:具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向3．冲击与影响:具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理:具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知:具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业及管理专业知识6．个人效能:具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺胜任力模型的构成管理者通用胜任力模型83影响力定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。一级二级三级四级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。影响力定义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导84影响力行为示范清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。……通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。用案例或论据创造出一个双赢的解决方案实现双方目标。……运用新的宣传媒介吸引听众。开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。……游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。通过给人们勾画未来蓝图，以确保他们的参与。……一级二级三级四级影响力行为示范清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。85分析能力分析能力86信息收集和准备模型开发模型验证模型应用四个阶段胜任力模型建立步骤信息收集模型开发模型验证模型应用四个阶段胜任力模型建立步骤87信息收集和准备阶段人力资源管理者部门负责人外部的咨询人员胜任力模型开发小组第一步小组成员从公司层面提出对胜任力的要求提供方法、技术、工具；组织和具体实施熟悉岗位情况；贯彻和实施提供方法、技术和工具上的专业支持信息收集和准备阶段人力资源管理者部门负责人外部的咨询人员胜任88模型开发、验证和应用阶段确定绩效有效标准硬指标：销售额、利润率等软指标：上级、同行、下级、顾客的评价等选择效标样本优秀业绩组普通业绩组收集资料直接观察行为事件访谈主题分析360度评定专家小组建立胜任力模型鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力验证胜任力模型行为事件访谈评价中心问卷调查应用胜任力模型人员甄选、绩效评估、培训、职业发展计划模型开发、验证和应用阶段确定绩效硬指标：选择优秀业绩组收集资89行为事件访谈法（BehaviorEventInterview,BEI）行为事件访谈的STAR工具情境（S）/任务（T）结果（R）行为（A）

请描述当时的情境。周围的情形怎么样？你为什么要这样做，出于怎样的考虑？

事件的结果如何？结果又是如何发生的？你得到了什么样的反馈？

你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行为？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，你都采取了哪些行动步骤？行为事件访谈法（BehaviorEventIntervi90行为事件访谈法绩效优秀组绩效平平组针对一个职位行为事件访谈双盲式评价3~6个“关键事件”导致差别的显著特征行为事件访谈法绩效优秀组绩效平平组针对一个职位行为事件访谈双912004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经销公司职工陈某的上访信。信件内容主要是陈某因工受伤，要求增加工资与各项保险缴费基数。我仔细阅读了上访信的内容，然后通知上访者的主管单位，了解陈某的现状，调查其反应的情况是否属实。经了解得知，陈某……，了解上访者的现状后，我又来到大连市劳动局所属的养老保险公司了解企业单位工商人员工资支付标准，了解企业缴纳劳动保险、医疗保险基数的合理范围，陈某所在单位缴纳的基数是否合理，是否符合有关政策。按照相关政策：工伤九级人员……，但不允许不上班，若不上班，半年内可按照病假对待，……。陈某已经9年没有上班，所在单位为其支付的基本工资就达到500元，已经远高于最低企业职工工资线。同时我也了解了有关缴费基数的有关规定：各单位可以根据单位效益自行确定缴费基数，最低的基数不能低于大连市上半年度的社会平均工资额。而陈某所载单位的缴费基数已经高于社会平均工资额，属于政策范围内，但为了说明问题，达到以理服人的目的，我让陈某所在单位的人事专干，将全体职工在养老保险、医疗保险公司缴费的明细表打印一份，然后由养老保险公司、医疗保险公司盖章，让陈某相信自己的缴费基数与其他在职人员相同，而且让他感受到这是单位，是组织对他的关心和照顾。之后，我将情况向分管领导汇报，让领导了解此项工作的进展，将掌握的第一手资料详细向领导作说明，并建议下一步工作如何开展，才能使问题得到圆满的解决。在得到领导的支持后，我将所需资料进行了汇总，按照信访程序向大连市信访办报送调查材料，经信访办同意后，找上访者谈话，针对其提出的问题逐一解答，并向他宣传有关政策，讲解目前国家对他要求解决问题的相关政策，出示相应的明细表，让上访者心服口服。最后，我还问上访者对单位的答复意见是否满意，他说，没有意见，非常满意，以前是对政策的不了解，只是单方面的道听途说，就给市里写信，这是不对的，以后不会这么冲动了，感谢体育局领导对我的关心照顾。DCYJFZGNGGFUJCPDGGFUDCYJ—调查研究：深入基层调查研究，了解实际情况。FZGN—法制观念：透彻理解与工作相关的政策与法规。熟知部门的工作规定或规范。注重工作的法律政策依据。GGFU—公共服务：对待服务对象周到、诚恳。注意倾听本部门服务对象的意见、建议。了解服务对象的需求。JCPD—决策判断：对决策中的一些问题，提出本部门的意见。为上级决策提供具体的相关情况。2004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经92

案例分析

93美岛公司的内部测评创建于1991年的美岛服装有限公司，是一家中日合资企业。现有员工4000多人，总资产达1.2亿元。为了发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定对公司所有基层的管理人员进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。美岛公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中在对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。美岛公司的基层人员有60多人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过本次测评达到以下几个目的：美岛公司的内部测评