组织行为学期末大作业

组织变革的有效管理一、引言........................................................................................................................3二、组织变革的阻力....................................................................................................31组织变革的阻力的分类2组织变革的阻力因素2.1组织因素2.2群体因素2.3个体因素3组织变革的阻力源3.1个人方面的阻力源3.2组织方面的阻力源三、克服组织变革的阻力............................................................................................51个体阻力的克服方法2群体阻力的克服办法3组织阻力的克服办法四、组织变革的措施....................................................................................................81目标管理2、敏感性训练3组织行为改造4调查反馈5团队建设1组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的法更加明确，组织机构的管理效率提高，组织作出的决策更加合理、更加准确；组织的自我更新能力增加。1组织变革的阻力的分类1.1按表现形式分类显性阻力与隐性阻力1.2按阻力来源分类内部阻力与外部阻力1.3按产生原因分类理性阻力、情感阻力、社会阻力2组织变革的阻力因素力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类：组织因素、群体2因素、个体因素。2.1组织因素求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。2.2群体因素改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。2.3个体因素人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。职业认同受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。3组织变革的阻力源3.1个人方面的阻力源习惯、失去安全感、失去技能、对未知的恐惧、利益受到损失3.2组织方面的阻力源结构惯性、子系统的阻力、群体的阻力、对专家的威胁、权力的重组31个体阻力的克服方法1.1加强与员工的沟通平衡。在变革的实施过程中,要让员工理解变革的实施方案,并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时,企业还应该时刻地关注员工的心理变化,及时与员工交流,在适当的时候可以作出某种承诺,以消除员工的心理顾虑。1.2适当地运用激励手段，培养员工顾大局意识组织变革要求企业的员工要有一种“舍小家，顾大家”的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。在组织变革的过程中适当运用激励手段,将达到意想不到的效果。企业可以在变革实施的过程中,提高员工的工资和福利待遇,使员工感受到变革的好处和希,以稳住关键员工,消除他们的顾虑,使他们安心地为企业工作。1.3加强宣传工作，让员工参与认为，让员工参与变革既可以吸取员工的智慧，又可以减少变革中的思想阻力，有利于变革的顺利进行。的全面配合与支持。1.4让员工明白变革的意义在变革实施之前,企业决策者应该营造一种危机感,让员工认识到变革的紧迫性,让他们了解变革对组织、自己的好处。并适时地提供有关变革的信息,澄清变革的各种谣言,为变革营造良好的氛围，让员工明白改革是符合和组织目标和最4佳利益的。1.5建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功,无不得益于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行。因此,必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队,并使他们共同致力于企业的变革活动。所以要确保变革活动能够因拥有足够的权力和威望而得以顺利展开。2群体阻力的克服办法2.1习惯变革让大家习惯变革。2.2建立学习型组织且为这个远景目标共同努力。2.3与基层主管和中层管理人员进行谈判一种必要的策略。2.4加强横向沟通更加了解彼此，使员工尽快熟悉新伙伴，加强人际关系。53组织阻力的克服办法3.1克服组织惯性（1）制造危机，激发组织积极思考，提高组织的学习能力。通过制造危机习能力。（2）建立创新型的组织文化。要想有效的克服组织惯性，企业应该寻求一加以转变时，不会有威胁的感觉。（3）科学的组织结构设计。渐进的变革是组织最容易接受的，因为它只是的有效实现。3.2创新组织文化定，才能够使变革具有稳固的发展基础。3.3加大资本投入有些组织想要变革，却没有足够的资源。变革需要资本、时间、许多能胜任工作的个体。如果组织想要减少变革的阻力，应在允许的能力内加大资本投入。3.4增加变革点由于子系统中有限的变革，可能会由于更大系统的问题而变得无效。所以，可以通过增加变革点来改变原有的组织结构，使之配套。此之外，阻力克服法还有：6成为可能。受组织旧传统、旧关系的束缚。同意削减工资而企业管理者真的下决心要关闭工厂时,那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有,威胁调职不予提拔消极的绩效评估和提供不友善的推荐信等等。强制的优缺点与操纵和购买相似。1目标管理1.1经典案例唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会驴子感叹走不出狭隘的天地……”管理的经典案例。1.2目标管理的提出1954年在“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所7分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。1.3目标管理的定义MBO(Managementby：目标管理是以目标为导向，以的一种管理办法。1.4目标管理的特点（1）将工作任务目标化。目标是指人们的各种活动将要达到的预期结果。员工个人。每个层次都有这明确而又具体的工作目标，这样便形成了相互联接、而控制整个企业的努力方向和行为。（2）让员工参与决策，充分发挥其主动性和创造性。目标管理是一种参与管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。（3）重视对员工心理内容与行为的激励。目标管理寻求不断地将实现目标8造一种激励的环境。2、敏感性训练2.1起源与涵义（1）起源。利兰·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论（SensitivityST-团体训练、训练小组训练或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人首创的一种训练方法。（2）涵义。它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对识的内心深处的相互作用而达到行为的改变。（2）适用范围。服务业的待客教育、保险业的保险业务人员推销训练、不动产公司的高级人员讲习、制药公司等行业的训练2.2主要作用及优缺点（1）作用：①使学员能够重新认识自己（认识层面）②能够使学员重新建构自己（行为层面）（2）局限性：①所需的时间较长②有造成学员心理伤害的可能与危险③需要一名受过专业训练的支持人与数名助手④学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果2.3类型及步骤（1）敏感性训练法的类型：①陌生人实验法（strangerlaboratories）②堂兄弟实验法（Cousinlaboratories）③家庭实验法（Family9④群聚实验法（clusterlaboratories）（2）实施具体步骤①准备阶段：确立训练目标；设立训练实验室；编制日程表；聘请训练指导员。②开始阶段③训练阶段：④人际关系发展阶段⑤建立团体精神与产生共同结论阶段2.4特点（1（2）非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓"此时此地"所发生的事情进行对话活动。（3）培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。2.5注意事项（1）小组人数不超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。（2）把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员来自不同部门，以性。（3）指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研性和自律性的确立。（4）敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演练时间。104调查反馈（1）职位说明书、组织图和组织手册以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。样表：①请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。③你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？①随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。（2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。（3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应。4.4决策分析（1）决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有：①为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？②这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？③决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？④决策制定后应通知那些部门的负责人？（2）关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析①分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？②有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？④该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？⑤要求什么人对该单位提供配合和服务？⑥本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？⑦各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？