团队型领导者课件

2022/12/19团队型领导者2022/12/17团队型领导者1情绪智力知人者智，自知者明情绪智力知人者智，自知者明2情绪智力君子和而不同情绪智力君子和而不同3情绪智力上下同欲者胜情绪智力上下同欲者胜4态度AttitudeCONTENTS情绪EmotionTeamCommunication团队Leadership领导力价值观Value认知Perception沟

通动机Motivation态度AttitudeCONTENTS情绪Emot5态度Attitude态度并不能代表一切，但一切都与态度相关。——《纽约时报》标题，2006.8.6态度态度并不能代表一切，但一切都与态度相关。——《纽6态度态度的构成态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。认知情感行为认知=评估“我的主管晋升了一个能力不如我的同事，这不公平。”情感=感觉“我讨厌我的主管！”行为=行动“我要换工作，我向任何一个可以听我诉说的人抱怨我的主管。”对主管的消极态度e.g.态度的组成部分态度态度的构成态度是关于物体、人物和事件的评7态度与行为认知失调个体因察觉到两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致，而产生的不舒适感。人们确定在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性，他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。调节变量态度的重要性

基本价值观、自我利益的反映

态度的具体性

具体的态度易于预测具体的行为

态度的可提取性

容易回忆起来的态度比不容易从记忆中提取出的态度更可能预测行为

是否存在社会压力

当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异

直接经验

若个体对态度所针对事件有直接经验，则态度和行为之间的关系很可能很显著态度与行为认知个体因察觉到两个或更多态度之间，或者行为和态8态度的类型工作满意度描述人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及其工作绩效水平对自我价值的重要程度组织承诺情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同持续承诺：与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值规范承诺：基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感态度的类型工作满意度描述人们对工作特点进行评估而产生的对工作9小结管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在问题，且会影响到员工行为感到满意并忠诚于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少为提高员工满意度，管理人员要关注工作内在部分，让工作更具挑战性，更有趣，创造更优工作环境管理者为改善员工态度所作出的所有努力都可能导致组织有效性的加强小结管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在问题10情绪Emotion时间令人冷静、让人清醒；时光流转，没有哪种心情能够永恒不变。——马克·吐温情绪时间令人冷静、让人清醒；时光流转，没有哪种心情能11情绪与心境情感人们所体验到的广泛的感情，可以以情绪或心境的形式得到体验心境原因通常是宽泛的和不清晰的，持续时间比情绪长，更具一般性（包括消极情感和积极情感两个维度），通常无明显表情显露，本质上具有认知性情绪由具体事件引起，持续时间短，以具体性和多样化为特点（如愤怒、高兴、厌恶），通常伴随明显面部表情，本质上是行动导向情感是一种统称，包括人们体验到的所有感情，包含了情绪和心境两个成分。情绪与心境情感心境情绪情感是一种统称，包括人们体验到12积极情感与消极情感高度消极情感高度积极情感低度消极情感低度积极情感高度紧张警醒兴奋得意快乐满意平静放松冷静疲惫厌倦悲伤失望沮丧焦虑紧张人们对那些能产生强烈消极情绪事件的思考时间是那些产生强烈积极情绪事件的五倍。

对大多数人来说，存在一种正向偏移，即当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境都是中度积极的。积极情感与消极情感高度消极情感高度积极情感低度消极情感低度积13情绪劳动情绪劳动是指员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪，这一概念是在对服务业工作的研究中发展起来的情绪失调当员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同时，这种不一致就被称为情绪失调，会对员工造成伤害把沮丧、愤怒和怨恨封装起来，置之不理，最终会导致情绪衰竭和情绪倦怠合理安排间歇展示没有实际感受到的情绪令人疲惫，所以给从事表层展示（即隐藏内在情感，按照表达规则放弃情绪表达）的员工放松和恢复的机会非常重要情绪劳动情绪劳动是指员工在工作的人际交往过程中表现出令组织14情感事件理论情感事件理论证明，员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。工作环境工作特征工作要求情绪劳动的要求工作事件日常中令人烦恼的事件日常中令人振奋的事件个人特点人格心境情绪反应积极消极工作满意度工作绩效情感事件理论情感事件理论证明，员工会对工作中发生的事15情绪智力情绪智力（Emotionalintelligence），是一种个人能力，它使得个人具有自我意识（当自己体验到情绪时能够识别它们）；可以觉察其他人的情绪；可以管理情绪线索和信息。

了解自己的情绪并且善于读取情绪线索的人更有效率。主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。合于利而动，不合于利而上。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明主慎之，良将警之。此安国全军之道也。

——《孙子兵法》情绪智力情绪智力（Emotionalintelli16价值观Value我被失败的恐慌所驱动。对我而言，它是一个强大的动力。——丹尼斯·曼宁，Guardian

CEO价值观我被失败的恐慌所驱动。对我而言，它是一个强大的动力。—17人格可将人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。大五特质为什么相关它对什么有影响情绪稳定性更少的消极思想和更少的消极情绪更低的过度警醒更高的工作及生活满意度更低的压力水平外倾性更好的人际技能更强的社会主导性更多的情绪表达更高的组织绩效更强的领导力更高的工作及生活满意度经验开放性更多的学习更多的创造性更多的灵活性及自主性培训绩效更强的领导力更强的适应变化的能力随和性更受欢迎更顺从，更遵守规则更高的组织绩效更低水平的偏常行为责任心付出更多努力，坚持不懈更有驱动力，更有纪律性更好的组织性及规划性更高的组织绩效更强的领导力更为长寿“大五”人格模型及其怎样影响组织行为学标准的模型人格可将人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的18价值观价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。总体来说，价值观不是灵活可变的，而是处于相对稳定和持久的状态。价值观中有很大一部分内容是在我们早年生活中业已形成的，例如诚实、责任感。同时有证据表明，人格和价值观联系在一起，即我们的遗传基因特质在一定程度上影响了价值观。而价值观从总体上影响一个人的态度和行为。你正在从事的工作，是你真心想做的吗？价值观价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角19知觉Perception决策可能是我的问题，也可能不是我的问题。——吉米·巴菲特知觉决策可能是我的问题，也可能不是我的问题。——吉米·20对人知觉归因理论我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释基本归因错误人们常常存在归因失真的错误或偏见，在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响自我服务偏见个体和组织倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因于外部因素（如运气或同事）知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。对人知觉归因我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何21选择性知觉任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显联系。一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致。

例：一位资金管理者说“每一次股市下跌都是购买便宜股票的机会”，这是对的，但也同时表明了选择性知觉的危险——仅仅观察过去的价格，股票分析师依赖于错误的参考点，并未意识到现在下降的股价可能会进一步下降。我们不可能接受所有观察到的信息，只能依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择接受零星信息。选择性知觉使我们“快速阅读”他人，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。选择性知觉任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它22动机Motivation卢克：“我不相信它。”尤达：“这就是你失败的原因。”——《帝国反击战》动机卢克：“我不相信它。”尤达：“这就是你失败的原因。”23目标设置理论为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的一个主要来源。明确而具体的目标能够提高工作绩效，困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效，有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。目标管理（MBO）

强调员工参与设置明确的、可检验的和可测量的目标。

目标管理的结果是形成一个目标层级，使每个层级的目标与上下层级的目标相连，对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个人绩效目标。

四种要素：目标的具体性，参与决策，明确的时间期限，绩效反馈。目标设置理论为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的24自我效能理论自我效能是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。提高自我效能过去的成功经验口头说服唤醒替代榜样过去的成功经验——获得的与工作或任务相关的经验

替代榜样——当看到别人完成某一任务时，你就会变得更加自信

口头说服——他人的说服使你相信你具备成功的必要技能，因此就会变得更加自信

唤醒——使个体处于兴奋状态，驱使他们完成任务自我效能理论自我效能是指个体对自己能够完成某项任务的25期望理论我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。个人努力个人绩效组织奖励个人目标努力—绩效关系：个体认为某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性。

绩效—奖励关系：个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。

奖励—个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。期望理论我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们26沟通Communication说个不停不一定就是沟通。——电影《美丽心灵的永恒阳光》沟通说个不停不一定就是沟通。——电影《美丽心灵的永恒阳光》27有效沟通的障碍过滤指发送者有意操纵信息，以使接受者更顺眼地看待该信息。选择性知觉人们看到的东西不是现实，而是对自己所看到的东西进行解读并称之为现实。信息超载个体处理信息的能力是有限的，当需要处理的信息超过其信息加工能力时，就会出现信息超载。情绪极端的情绪体验（如狂喜、悲痛）最有可能阻碍有效沟通，容易让人抛弃理性、客观的思维活动。语言即便以同一种语言进行沟通，同样的词汇对不同人来说意义也会不同，年龄和情境是导致这种差异的最显著因素。沉默员工沉默意味着管理者缺乏相关信息去发现工作中存在的问题，对重大问题保持沉默的员工可能会承受心理压力。沟通恐惧对口头沟通感到高度焦虑的员工会抑制其工作所需的沟通，以求尽可能减少沟通。性别差异在沟通中，女性使用一种强调关系和亲密的语言，男性则使用一种强调地位、权力和独立性的语言。“政治正确”的沟通过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制。有效沟通的障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沉默沟通恐惧性别28团队Team我们要彻底扭转这支球队。—贾森·基德团队我们要彻底扭转这支球队。—贾森·基德29团队与群体的差异共享信息

中性的（有时消极的）

个体责任

随机的和不同的集体绩效

积极的

个体责任与共同责任

相互补充的目标协同效应责任技能工作群体与工作团队的比较工作群体为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队与群体的差异共享信息集体绩效目标协同效应责任技能30打造有效的团队团队有效性外界条件充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好过程共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化打造有效的团队团队有效性外界条件团队构成过程31成员的个性个性对个体员工的行为有显著影响，在大五人格模型中，有三个维度与团队效果紧密相关：在责任心和经验开放性这两个维度上平均得分更高的团队表现更好；在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要，若一个或多个成员的随和性非常差，则整个团队会受到负面影响。

有责任感的成员在团队中很有价值，因为他们善于支持其他成员，也善于察觉什么时候真正需要提供支持。

思维开放的团队成员能更好地相互沟通，并激发出更多的创意，这使得由这种类型的成员组成的团队更具创造性和创新性。成员的个性个性对个体员工的行为有显著影响，在大五人格32领导力Leadership我更害怕的是一头狮子领导的100只羊，而不是一只羊领导的100头狮子。——塔列朗领导力我更害怕的是一头狮子领导的100只羊，而不是一只羊领导33领导特质理论领导力是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。

领导特质理论强调的是个人品质和特征。“大五人格”中与领导力强相关的有：外倾性责任心开放性外倾性（喜欢与他人待在一起，并且能够坚持己见）是有效领导者的最重要特质，外倾性与领导者的出现的相关程度要高于外倾性与领导者的效果的相关程度，因此领导者要确保自己不会过分武断。

责任心（有原则，信守承诺）与领导者的自我效能呈正相关关系。

开放性（有创造力，随机应变）也与领导力呈强相关关系。

人们更愿意跟随那些相信自己正朝着正确方向迈进的领导者。领导特质理论领导力是指影响一个群体实现愿景或目标的能34信任与领导信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。领导者的一部分工作——以前是，现在是，将来也是——就是与大家一起发现并解决问题。面对要解决的问题，领导者能否获得丰富的知识和创造性的思维来解决它，在很大程度上取决于人们对该领导者的信任程度。信任程度和是否值得信任，在很大程度上决定该领导者能否获得必需的知识和合作。领导者值得信任的特征正直仁慈能力信任倾向信任风险承担信息分享群体有效生产率提升信任的本质信任与领导信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使35信任是一个过程信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导者的可能性。信任倾向与随和性这种个性特质息息相关，那些缺乏自尊的人更不容易相信他人。

时间是建立信任的最后一个因素，信任不会立刻产生，我们对人们的信任在对其行为进行一段时间的观察之后产生。

那些破坏和员工之间的心理契约并表现得不可信的领导者将发现，员工会具有更低的满意度、更低的忠诚度、更高的离职意愿、更少的组织公民行为以及更低的任务绩效。

忽略信任被破坏这个事实，沉默应对、拒绝承认或者否认责任永远不会是重建信任的有效策略。信任是一个过程信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导362022/12/19团队型领导者2022/12/17团队型领导者37情绪智力知人者智，自知者明情绪智力知人者智，自知者明38情绪智力君子和而不同情绪智力君子和而不同39情绪智力上下同欲者胜情绪智力上下同欲者胜40态度AttitudeCONTENTS情绪EmotionTeamCommunication团队Leadership领导力价值观Value认知Perception沟

通动机Motivation态度AttitudeCONTENTS情绪Emot41态度Attitude态度并不能代表一切，但一切都与态度相关。——《纽约时报》标题，2006.8.6态度态度并不能代表一切，但一切都与态度相关。——《纽42态度态度的构成态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。认知情感行为认知=评估“我的主管晋升了一个能力不如我的同事，这不公平。”情感=感觉“我讨厌我的主管！”行为=行动“我要换工作，我向任何一个可以听我诉说的人抱怨我的主管。”对主管的消极态度e.g.态度的组成部分态度态度的构成态度是关于物体、人物和事件的评43态度与行为认知失调个体因察觉到两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致，而产生的不舒适感。人们确定在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性，他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。调节变量态度的重要性

基本价值观、自我利益的反映

态度的具体性

具体的态度易于预测具体的行为

态度的可提取性

容易回忆起来的态度比不容易从记忆中提取出的态度更可能预测行为

是否存在社会压力

当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异

直接经验

若个体对态度所针对事件有直接经验，则态度和行为之间的关系很可能很显著态度与行为认知个体因察觉到两个或更多态度之间，或者行为和态44态度的类型工作满意度描述人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及其工作绩效水平对自我价值的重要程度组织承诺情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同持续承诺：与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值规范承诺：基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感态度的类型工作满意度描述人们对工作特点进行评估而产生的对工作45小结管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在问题，且会影响到员工行为感到满意并忠诚于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少为提高员工满意度，管理人员要关注工作内在部分，让工作更具挑战性，更有趣，创造更优工作环境管理者为改善员工态度所作出的所有努力都可能导致组织有效性的加强小结管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在问题46情绪Emotion时间令人冷静、让人清醒；时光流转，没有哪种心情能够永恒不变。——马克·吐温情绪时间令人冷静、让人清醒；时光流转，没有哪种心情能47情绪与心境情感人们所体验到的广泛的感情，可以以情绪或心境的形式得到体验心境原因通常是宽泛的和不清晰的，持续时间比情绪长，更具一般性（包括消极情感和积极情感两个维度），通常无明显表情显露，本质上具有认知性情绪由具体事件引起，持续时间短，以具体性和多样化为特点（如愤怒、高兴、厌恶），通常伴随明显面部表情，本质上是行动导向情感是一种统称，包括人们体验到的所有感情，包含了情绪和心境两个成分。情绪与心境情感心境情绪情感是一种统称，包括人们体验到48积极情感与消极情感高度消极情感高度积极情感低度消极情感低度积极情感高度紧张警醒兴奋得意快乐满意平静放松冷静疲惫厌倦悲伤失望沮丧焦虑紧张人们对那些能产生强烈消极情绪事件的思考时间是那些产生强烈积极情绪事件的五倍。

对大多数人来说，存在一种正向偏移，即当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境都是中度积极的。积极情感与消极情感高度消极情感高度积极情感低度消极情感低度积49情绪劳动情绪劳动是指员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪，这一概念是在对服务业工作的研究中发展起来的情绪失调当员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同时，这种不一致就被称为情绪失调，会对员工造成伤害把沮丧、愤怒和怨恨封装起来，置之不理，最终会导致情绪衰竭和情绪倦怠合理安排间歇展示没有实际感受到的情绪令人疲惫，所以给从事表层展示（即隐藏内在情感，按照表达规则放弃情绪表达）的员工放松和恢复的机会非常重要情绪劳动情绪劳动是指员工在工作的人际交往过程中表现出令组织50情感事件理论情感事件理论证明，员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。工作环境工作特征工作要求情绪劳动的要求工作事件日常中令人烦恼的事件日常中令人振奋的事件个人特点人格心境情绪反应积极消极工作满意度工作绩效情感事件理论情感事件理论证明，员工会对工作中发生的事51情绪智力情绪智力（Emotionalintelligence），是一种个人能力，它使得个人具有自我意识（当自己体验到情绪时能够识别它们）；可以觉察其他人的情绪；可以管理情绪线索和信息。

了解自己的情绪并且善于读取情绪线索的人更有效率。主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战。合于利而动，不合于利而上。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明主慎之，良将警之。此安国全军之道也。

——《孙子兵法》情绪智力情绪智力（Emotionalintelli52价值观Value我被失败的恐慌所驱动。对我而言，它是一个强大的动力。——丹尼斯·曼宁，Guardian

CEO价值观我被失败的恐慌所驱动。对我而言，它是一个强大的动力。—53人格可将人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。大五特质为什么相关它对什么有影响情绪稳定性更少的消极思想和更少的消极情绪更低的过度警醒更高的工作及生活满意度更低的压力水平外倾性更好的人际技能更强的社会主导性更多的情绪表达更高的组织绩效更强的领导力更高的工作及生活满意度经验开放性更多的学习更多的创造性更多的灵活性及自主性培训绩效更强的领导力更强的适应变化的能力随和性更受欢迎更顺从，更遵守规则更高的组织绩效更低水平的偏常行为责任心付出更多努力，坚持不懈更有驱动力，更有纪律性更好的组织性及规划性更高的组织绩效更强的领导力更为长寿“大五”人格模型及其怎样影响组织行为学标准的模型人格可将人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的54价值观价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。总体来说，价值观不是灵活可变的，而是处于相对稳定和持久的状态。价值观中有很大一部分内容是在我们早年生活中业已形成的，例如诚实、责任感。同时有证据表明，人格和价值观联系在一起，即我们的遗传基因特质在一定程度上影响了价值观。而价值观从总体上影响一个人的态度和行为。你正在从事的工作，是你真心想做的吗？价值观价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角55知觉Perception决策可能是我的问题，也可能不是我的问题。——吉米·巴菲特知觉决策可能是我的问题，也可能不是我的问题。——吉米·56对人知觉归因理论我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释基本归因错误人们常常存在归因失真的错误或偏见，在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响自我服务偏见个体和组织倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因于外部因素（如运气或同事）知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。对人知觉归因我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何57选择性知觉任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显联系。一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致。

例：一位资金管理者说“每一次股市下跌都是购买便宜股票的机会”，这是对的，但也同时表明了选择性知觉的危险——仅仅观察过去的价格，股票分析师依赖于错误的参考点，并未意识到现在下降的股价可能会进一步下降。我们不可能接受所有观察到的信息，只能依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择接受零星信息。选择性知觉使我们“快速阅读”他人，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。选择性知觉任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它58动机Motivation卢克：“我不相信它。”尤达：“这就是你失败的原因。”——《帝国反击战》动机卢克：“我不相信它。”尤达：“这就是你失败的原因。”59目标设置理论为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的一个主要来源。明确而具体的目标能够提高工作绩效，困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效，有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。目标管理（MBO）

强调员工参与设置明确的、可检验的和可测量的目标。

目标管理的结果是形成一个目标层级，使每个层级的目标与上下层级的目标相连，对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个人绩效目标。

四种要素：目标的具体性，参与决策，明确的时间期限，绩效反馈。目标设置理论为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的60自我效能理论自我效能是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。提高自我效能过去的成功经验口头说服唤醒替代榜样过去的成功经验——获得的与工作或任务相关的经验

替代榜样——当看到别人完成某一任务时，你就会变得更加自信

口头说服——他人的说服使你相信你具备成功的必要技能，因此就会变得更加自信

唤醒——使个体处于兴奋状态，驱使他们完成任务自我效能理论自我效能是指个体对自己能够完成某项任务的61期望理论我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。个人努力个人绩效组织奖励个人目标努力—绩效关系：个体认为某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性。

绩效—奖励关系：个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度。

奖励—个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。期望理论我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们62沟通Communication说个不停不一定就是沟通。——电影《美丽心灵的永恒阳光》沟通说个不停不一定就是沟通。——电影《美丽心灵的永恒阳光》63有效沟通的障碍过滤指发送者有意操纵信息，以使接受者更顺眼地看待该信息。选择性知觉人们看到的东西不是现实，而是对自己所看到的东西进行解读并称之为现实。信息超载个体处理信息的能力是有限的，当需要处理的信息超过其信息加工能力时，就会出现信息超载。情绪极端的情绪体验（如狂喜、悲痛）最有可能阻碍有效沟通，容易让人抛弃理性、客观的思维活动。语言即便以同一种语言进行沟通，同样的词汇对不同人来说意义也会不同，年龄和情境是导致这种差异的最显著因素。沉默员工沉默意味着管理者缺乏相关信息去发现工作中存在的问题，对重大问题保持沉默的员工可能会承受心理压力。沟通恐惧对口头沟通感到高度焦虑的员工会抑制其工作所需的沟通，以求尽可能减少沟通。性别差异在沟通中，女性使用一种强调关系和亲密的语言，男性则使用一种强调地位、权力和独立性的语言。“政治正确”的沟通过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制。有效沟通的障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沉默沟通恐惧性别64团队Team我们要彻底扭转这支球队。—贾森·基德团队我们要彻底扭转这支球队。—贾森·基德65团队与群体的差异共享信息

中性的（有时消极的）

个体责任

随机的和不同的集体绩效

积极的

个体责任与共同责任

相互补充的目标协同效应责任技能工作群体与工作团队的比较工作群体为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队与群体的差异共享信息集体绩效目标协同效应责任技能6