成本压缩课件

突破利润的瓶颈成本压缩与控制主讲:姜上泉海纳管理咨询1突破利润的瓶颈1降低成本的理念与策略1企业的目标与任务企业成本意识再造企业成本构成方式企业赢利关键因素2降低成本的理念与策略1企业的目标与任务2成本管控的意识障碍:

①.既重视又不重视。

②.正在做又没有做。

③.事后总结不到位。

④.事中控制嫌麻烦。

⑤.事前预算不习惯。1.企业成本意识再造利润主义成本=售价-利润3成本管控的意识障碍:

①.既重视又不重视。

②.正在做又没有1.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视

其它部门不关心

不关注过程控制不关注间接成本不比照标准控制非财务部难理解企业老板重视财务部门关心

关注事后算账

关注直接成本比照同期控制成本管控的意识障碍:41.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视其它部门阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达阶段四:知行合一逐步提高成本改善发展的四个阶段1.企业成本意识再造5阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达顺瓜摸藤+顺藤摸瓜报表管理+追根究底1.企业成本意识再造成本控制思想=1.顺瓜摸藤2.顺藤摸瓜PDCAPDCA6顺瓜摸藤+顺藤摸瓜1.企业成本意识再造成本控制思想=1.任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。——台塑集团·王永庆1.企业成本意识再造7任何一个好的主管，经手的表单1.企业成本意识再造7消除生产过程中的一切“浪费”！“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。——大野耐一

假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍的途径有:一.销售额增加1倍；二.从90％总成本中剥离出10％不合理因素(即“浪费”）。2.成本对利润的影响8消除生产过程中的一切“浪费”！“减2.成本对利润的影响8营业额变化对利润的影响：项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.5157.5-15增减比率/75%150%-75%-150%2.成本对利润的影响9营业额变化对利润的影响：营业额增营业额增加20%营业额降低1项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-85+42.5+85增减比率/425%850%425%850%成本降低对利润的影响：2.成本对利润的影响10成本增成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元

。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。

当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本

，则只要出货约1万4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。

节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。

鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王”

，并成为年赢利额近60亿元的世界500强企业。案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货2.成本对利润的影响11鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得3.工厂成本的构成方式材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%123.工厂成本的构成方式材料成本直接人工分摊费用12反馈反馈成本会计管理系统图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本预测成本报告成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。$3.工厂成本的构成方式13反馈反馈成本会计管某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)项目数量/金额比率销售数量(万台)211.17销售金额936.68100.00变动成本540.5357.71其中直接材料费468.4150.01研究开发费37.474.00销售费29.923.19其它费用4.730.50固定成本305.1232.57其中人工费87.129.30折旧费88.519.45辅助材料费29.123.11能源费77.348.26修缮费10.121.08租赁费9.160.98管理费3.750.40营业利润91.039.72利税27.112.89纯利润63.926.823.工厂成本的构成方式收入－直接成本=毛利。毛利－费用（营业费用、管理费用、财务费用）=税前利润。税前利润－所得税=净利润。14某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。价值链整合促进企业利润提升:4.企业盈利的关键因素15制造渠道销售供应商客户零售

聚焦

战略区域领先战略低成本战略附加价值战略差异化战略企业常用的五种战略4.企业盈利的关键因素迈克尔·波特16聚焦区域领低成本附加价差异化企业常用的五种战略本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?17本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与削减制造浪费的方法削减材料成本的方法削减质量成本的方法削减人工成本的方法2成本压缩与控制的方法18削减制造浪费的方法2成本压缩与控制的方法181.WORKSHOP课堂研讨提供真实、准确、及时、全面的数据信息是控制成本的关键。控制成本的关键在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途径是数据。请您思考一下，控制企业成本要掌握哪些领域的数据？191.WORKSHOP课堂研讨提供真实、准确、及时、全面的数据1研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考核指标4质量部门成本考核指标5设备部门成本考核指标6物控部门成本考核指标7仓储部门成本考核指标8人资部门成本考核指标9财务部门成本考核指标掌握各部门成本考核指标:1.WORKSHOP课堂研讨201研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。——松下幸之助2.削减制造浪费21降低成本三成是一件是很困难的2.削减制造浪费21以功能为优先原则通过创造达到变更原则提高价值原则使用者优先原则跨部门作战原则VE(ValueEngineering)降低成本技术:推行价值工程的五个原则2.削减制造浪费22以功能为通过创造提高使用者跨部门VE(ValueEngin案例:烤箱成本分解分析统计表基本资料本公司B公司C公司NO装置名NO构成配件名数量单价每台计测量着眼点每台差计测量着眼点每台差计测量着眼点1电源线1电线1451660预留缓冲部21044-11540预留缓冲部5橡胶系34-111175预留缓冲部5………………………………………3烤网1网110长度820.510.5线股数增加,追加结环111追加横向电线,性能好………………………………………9总装配1锁紧配件00最终固定利用螺丝8.48.4螺丝8,螺母199螺丝10,螺母2…小计……………………………………制造成本合计2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削减制造浪费23案例:烤箱成本分解分析统计表基本资料本公司B公司C公司装置名案例:烤箱成本分解报告对象配件号码重量使用个数价格分析报告部所公司XX股份有限公司配件名称烤箱2.34kg1单价每台21892189结论COSTLEVEL特征(主要的规格不同、SalesPointPat的关连等）重量A公司98.4%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关压扣式、炉门把手左横上2.36kg+0.02kgB公司85.6%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关旋转式、炉门把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脱感应器小型化加热切换开关底座板状化等-117街头位置移动:缩短电线组件-25保护器废止,下反射板废止-69电子配件2配件化(二级+电容器)+40下方加热器附保护板+12下盖大型化+20残屑盘大型化+26跳脱感应器小型化样-120加热切换开关旋转式-67接头位置移动:缩短电线组件-62保护器遍及止、下反射板废止加热器ASM结单纯化验室-24电子配件2配件而小型化（二级体+电容器）+33下盖，大型化+30烤盘深度1.5cm大+2对将来的因应与期望○跳脱感应器○加热器ASM结线单纯化○如热切换开头底座的板化等○电源线长度：35cm缩小○接头位置移动○烤盘深度扩大1.5cmHARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止目标（差）重量△0.25kg/个成本△289元/个2.削减制造浪费24案例:烤箱成本分解报告配件号码重量使用个数价格单价每台218TearDown技法的应用—降低成本的利器:比较被分解的装置、配件或数据类,经由眼睛加以观察的比较对照价值分析法。马自达VE经理奥川博：“技术者要敏感于差异。如果处于劣势就要设法反败为胜，如果处于优势就要设法保持优越性。技术者如果不了解这种道理，将造成最大的机会损失”。

分解技术的精髓：懂得借助他的智慧，来创造更高的价值。利用分解，找到成本的优点和差异，以便“择取优点”（亦称设定标竿），更为重要的是,在于引出新创意,弥补以往的好构想一直未加留意的盲点。TearDown=分解2.削减制造浪费25TearDown技法的应用—降低成本的利器:比较被分解的装2.削减制造浪费现场有浪费和损失的时候，我们不能只让生产部门烦恼，而是要让其他职能部门陪同生产部门一起烦恼。

每个部门都对减少现场损失负有责任!生产质量设备设计工程物流人资262.削减制造浪费现场有浪费和损失的时候，我们不能只让生产部门运用IE(工业工程)七大工具剔除浪费:手法名称(台湾)手法名称(日本)五五法布局分析流程法流程分析人机法时间研究动改法动作分析双手法快速切换抽查法工作抽样防错法产线平衡IE之父:泰勒2.削减制造浪费27运用IE(工业工程)七大工具剔除浪费:手法名称(台湾)手法名工厂管理的5张控制报表:①.影响正常生产损失记录表②.生产工艺检查异常记录表③.质量异常发现次数统计表④.工程技术资料缺失记录表⑤.标准作业不合理发现清单结果追溯

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过程问责报表管理

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追根究底2.削减制造浪费28工厂管理的5张控制报表:①.影响正常生产损失记录表结果追溯

分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽1品保部等待出库●46.796开会，工作交谈2等待(出A产品)●43.189等A产品出库后再出库3搬运到包装车间●46.81.0804等待●41.196等A产品出库后再出库5出库确认数量●41.1106等待●48.1685个批量一起出库7搬运●415.00.9428等待●480.738A产品外观检查9外观检查●43.78610等待●467.661包含中休10分钟11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.削减制造浪费●作业成本.ppt29分析对象A产品◎6.94▽486.59分析年月日2006-7分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564台在输电脑17搬运●41.80118等待●41.050找台车19产品输电脑、贴标签●44.35720等待●47.682批量输入电脑21倒箱●40.13222等待●416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装●415.00.62724包装加工●42.34125搬到传送带上●40.28626等待（传送带未开动）●40.616传送带批量运输27传送带运输●41.34528贴外箱表、封箱●40.24529搬运到卡板上放置●40.46530成品仓库●4等计划再出库合计506.4742.削减制造浪费30分析对象A产品◎6.94▽486.59分析年月日2003-7产品加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(分)搬运距离(米)小计(分)A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各产品的包装顺序比较混乱，产品包装的切换时间长,导致有部分的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。2.削减制造浪费31加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(直接材料成本的构成直接材料成本直接材料消耗量净用量额外损耗工艺损耗质量损耗物流损耗直接材料采购价格3.削减材料成本32直接材料成本的构成直接材直接降低直接材料成本的途径直接材料成本直接材料消耗量净用量额外损耗直接材料采购价格降低成本途径:优化设计改进工艺提高质量

降低物流损耗改变材质供应商降价

改进采购渠道降低成本活动的跨部门作战设计部工艺部生产部质量部设备部物流部3.削减材料成本33降低直接材料成本的途径直接材3.削减材料成本限量发料、批次单结降低材料成本的方法采购成本采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购、统谈分签源流采购、釜底抽薪库存成本概略订货、分批取货时间控制、批量控制损耗成本报表分析、追根究底343.削减材料成本限量发料、批次单结降采购成供应商(材料)分类政策方向:高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型3.削减材料成本35供应商(材料)分类政策方向:高高低成本和价值供应风险杠杆型

高高低价格技术标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作专业化（专业化控制的元件）伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计3.削减材料成本36高高低价格技术标准化（基础性生产材料）外包（办公用品、间接材降低材料损耗成本的具体方法3.削减材料成本第三条严格管控制程不良重制返工的材料浪费第二条严格遵照用料清单

B

OM与订单限量发料第一条建立、检讨、修订材料损耗率控制标准第四条库存呆滞料换料、再加工、拆用、替代第五条针对补料和报废，建立严格的审批程序第六条健全统计分析制度，配合奖惩制度实施第七条建立定期呈报的机制，责任处理之执行37降低材料损耗成本的具体方法3.削减材料成本第三条案例:某车间2006年第1季度手套消耗业绩管理表岗位手套种类姓名标准定额(双/万台)生产数量(万台)计划数量(双)实际消耗(双)实际消耗(双/万台)超标(+)节约(-)(双)单价(元/双)超标(+)/节约(-)金额(元)激励措施立板焊接高温手套王真真4.1058.232392243.85–1522.30–334.5奖励100元邱如意4.1060.582482434.01–522.30–111.5奖励50元小计—118.814874673.93–2022.30–446套管钎焊高温手套莫大如3.5043.131511433.32–822.30–178.4奖励50元田亮玉3.5038.031331253.29–822.30–178.4奖励50元扣周洲3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣奖金100元小计—118.414144133.49–122.30–22.3部件组装高温手套何太极4.5538.821761654.25–1122.30–245.3奖励50元彭丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.75–3122.30–691.3奖励150元小计—118.405374964.19–4122.30–914.3…………………………………………………………3.削减材料成本38案例:某车间2006年第1季度手套消耗业绩管理表超定额补料申请单编号:NO.领料单位申请人签收栏材料名称材料号品种审批配送部:工位日期年月日仓库:单位数量单价总金额补料原因质检意见备注补料改善对策(请具体填写):某集团补料申请单3.削减材料成本39超定额补料申请单品种审批配送部:工位日期年月优化产品设计降低材料成本：项目改善前改善后效果引出线方式橡胶电缆锡焊定子电磁线直接引出结构简化工序绕线、接线、焊锡接管、套管工序简化相关材料成本（每台）JGB电缆线288.56元0元175.19电磁线3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合计3395.723220.53元辅助材料松香需要不需要清除质量隐患杜绝环境污染焊锡需要不需要案例:发电机定子引出线优化效果3.削减材料成本40优化产品设计降低材料成本：项目改善前改善后效果引出线方式橡变更材质降低材料成本：代号名称数量

改善前改善后降低成本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材52.65—52.65—B垫板2瓦椤纸板72.54纸托51.4829.0％↓C定位盖板2纸管及瓦椤纸板58.50纸托43.8025.1％↓D隔板1胶合板17.55纸托14.1019.7％↓E盖板1木板21.06纸托17.5016.9％↓单套包装成本合计222.03179.5319.2％↓单台包装产品数量4040单台产品包装成本5.564.4919.2％↓案例:某机电产品包装纸托化收益3.削减材料成本41变更材质降低材料成本：材料成本材料变更成本A地台板1木材52企业削减库存成本的具体步骤:①.概略订货分批取货计划的有效实施②.尽量杜绝过量采购与过量生产发生③.ABC法则的运用,分别控制好库存量④.安全库存量的控制与适时适质调整⑤.零库存寄售或供应商管理客户库存3.削减材料成本42企业削减库存成本的具体步骤:①.概略订货分批取货计划的有效实某公司月销售额约2500万元，毛利润15%,销售成本为2125万元，库存金额为1950万元左右,库存周转天数27.94天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析,发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右,造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（

切割

）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例为9.6%。如果您是该公司的负责人，您准备采取什么样的措施,快速降低严重的库存呆滞品成本?案例分析3.削减材料成本43某公司月销售额约2500万元，毛利润15%,销售成本为212库存周转率计算公式：

销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金额库存周转次数=库存周转率×12个月365天库存周转天数=

库存周转次数×100%3.削减材料成本44库存周转率计算公式：销售质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的费用加上来,已经超过了总收入的20%,不符合要求的代价为税前利润的5倍。

——克劳士比4.削减质量成本45质量也能够用金钱衡量，如4.削减质量成本45特征我们一向如此部分符合事实我们不是那样5分3分1分产品与要求经常是不一致救火和修修补补工作习惯公司政策允许员工犯错误不知道不符合的真正代价管理层不肯正视问题根源您组织得分(请客观评价)质量困扰程度自查表4.削减质量成本46我们一部分符我们不5分3分1分产品与要求经常是不一致救火和修毒奶粉事件的品质成本

中国食品行业经济总量占全国的GDP约15%左右

,约3.5万亿人民币。这次的“

奶粉门”事件对中国的经济造成难以估量的损失。毒奶粉事件可以看出中国食品检验的落后现状与被动。蒙牛公司有检验三聚氰氨的设备3台，完全无法满足品质监控的要求，是不检还是不愿检呢？劣质质量成本的影响！4.削减质量成本47毒奶粉事件的品质成本中国食品行业经济总质量成本的定义：企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类：

①.预防成本②.鉴定成本③.内部损失成本④.外部损失成本可控成本结果成本4.削减质量成本48质量成本的定义：分类：可控成本结果更多的防火成本更多的救火成本更多的返工成本正常成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！一人错误百人忙的成本暴增曲线重工、返修、报废成本日常管理/制造成本设计阶段试产阶段量产阶段“一人错误百人忙”的连锁反应示意图4.削减质量成本49更多的更多的更多的正常成本救火、防火、多余监督、质量成本月报表通过预算控制质量成本

年月单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本,损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%预防成本与鉴定成本≥50%4.削减质量成本50质量成本月报表预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预成本项目实际成本预算成本差异预防成本品质规划1500001500000品质训练12000018000060000↓品质改进1000008000020000↑品质报告12000100002000↑合计38200042000038000↓鉴定成本校正520000370000150000↑其他检验600005000010000↑合计58000042000016000↑内部失败成本排版错误650007500010000↓插头修正58000550003000↑机器停机1020008000022000↑废料36000300006000↑合计26100024000021000↑外部失败成本重作17600024000064000↓合计17600024000064000↓总品质成本1399000132000079000↑

案例:某集团2004年质量成本业绩报告表:单位：欧元

4.削减质量成本51成本项目实际成本预算成本差异预防品质规划15000015案例剖析与诠释①.山东某集团TQM推行降低质量成本②.深圳某企业JIT推行削减质量成本4.削减质量成本52案例剖析与诠释4.削减质量成本52项目A公司B公司C公司D公司总工资22747201386433784609634474605096人事费用1819776293689741486717460510费用比工资8%7.6%9%10%人力总成本24566977415802755024501582065606销售额194088748278410504455948012755877366工资率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行业平均率12.37%某地区制造业人工成本率比较5.削减人工成本53项目A公司B公司C公司D公司总工资227472013864月份离职补偿工伤人次工伤期工资工伤医疗费工伤补偿1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600………………合计703503040089650210000总计400400ABC公司无效人工成本统计表5.削减人工成本54离职工伤工伤工伤工伤1月01120078002月35项目2007年实际2008年预计年度调薪前总额调薪幅度调薪后总额管理人员副总级人数771795752103%1849625人均工资256536256536经理级人数33315142528106%5451080人均工资165888165888……人数………人均工资人工成本定员定编推算:5.削减人工成本552007年2008年年度调薪调薪调薪人数77人均工资人数NO异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50单位:小时案例:某企业周异常工时统计表：5.削减人工成本56NO异常原因异常工时责任单位责任工时采购198业务124生管5.削减人工成本降低人工成本的途径管理成本多样用工、弹性调度工资支付、灵活多样获得成本招聘渠道、招聘方式用人标准、招聘维度培训成本六定法则、快速培育三级培训、有序实施使用成本专业分工、分段派工优化流程、精简岗位替代成本梯队人才、后备计划职位分立、回聘制度575.削减人工成本管理成本多样用工、弹性调度案例:工作分析压缩人工成本

广州市某纺织印染厂设备维修部现编制为18人，主管1名，文员1名，16名技术员和工程师分别负责车间的设

备维护与维修。

虽然该工厂的设备稼动率一直保持在90%以上，也并未

发生过大的设备事故,但随着企业外部竞争环境的恶化，内部降本增效成为该厂目前的工作重点,公司总经理决

定对全厂人力进行优化与调整。

顾问师经过调研了解到该公司现有机器200余台，并统

计出3-5月份设备部门月平均总维修件数和总维护件数

为295件（含自主维修）。

如果您是该公司的负责人,如何在既精简人力的情况下

又提高设备OEE(OverallEquipmentEffectiveness)。

5.削减人工成本58案例:工作分析压缩人工成本

广州市某纺织印本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?59本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与成本压缩活动的开展健全工厂成本核算制度降低成本活动展开步骤成本激励制度建立完善降低成本活动案例剖析360成本压缩活动的开展健全工厂成本核算制度360管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及预算的控制,是管理最基本的元素。

——李嘉诚企业要不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施,推动降低成本改善活动,将实际成本控制在目标成本以内并要不断提出更高的成本管理目标。1.健全工厂成本核算制度61管理人员对会计知识的把持和尊1.健全工厂成本核算制度61总经理甲.生产部A厂长A科长降低成本或费用6%(节省3亿元)1.降低制造成本5%(节省2.5亿元)乙、业务部2.降低销售费用1%节省0.5亿元)丙、行政部3.维持管理费用1.5亿元(不超过预算)1-1降低可控制造费用1亿元1-2降低直接原料0.5亿元1-3降低可控制制造费用0.8亿元1-4节省直接人工费用0.2亿元B厂长1-1-1节省电力费用0.5亿元1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1亿元1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B科长C.科长目标分解的五个核心步骤：1.寻找目标地图的强相关部门；2.运用鱼骨图分解每一目标（头脑风暴法）；3.对指标进行定义；4.对指标进行规划和识别；5.制定短期绩效考核量表。目标体系图1.健全工厂成本核算制度C.厂长62总经理甲.生产部A厂长A科长降低成本或费1.降低制造乙、工厂成本控制方法定额成本法标准成本法目标成本法作业成本法价值工程法减少浪费法材料定额工时定额人员定额直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本资源对象分析成本对象成本动因价值工程价值分析消除七大浪费消除不增值活动1.健全工厂成本核算制度63工厂成本控制方法定额标系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破旧观念:一般做法新思维:务实开拓依赖职能管理部门或专业咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间,覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩

办法,进行方法培训在各个车间,各工作环节推行,集中

实施围绕成本节省目标，对准具体的成

本浪费环节,追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上

形成突破，一点点争取支持，一点

点摸索方法逐渐的在全厂形成风气，形成文化操作思路变革2.降低成本活动的开展64系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破旧观一个广为人知的案例的启示◆联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器就会检测

到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。◆中国南方有个民营企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大发雷霆，找到初中毕业的生产主管说：你他妈给老子把这个搞定，不然你给我卷铺盖走人。主管召集生产一线员工探讨解决方法,很快就想出了办法:他们在生产线旁边放了台大功率电风扇猛吹，经过试验,发现调到3档最合适,空皂盒自然就被风吹走了。2.降低成本活动的开展65一个广为人知的案例的启示◆联合利华引进了一条香皂包装生产浪费大总结大检讨针对浪费进行分类找出主要关键浪费成立课题攻关团队制定问题改善计划整理分析问题要因成果检讨持续PDCA循环改进效果确认及标准化对策的执行与推广对策大思考大提案持续

改进PDCA循环持续改进头脑风暴研讨法真好!大总结!快速削减成本10

步

法2.降低成本活动的开展66浪费大总结大检讨针对浪费进行分类找出主要关键浪费成立课题攻关案例:神钢电机杜绝浪费运动

佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间，在公司内部开展“杜绝浪费运动”，平均每年节约30亿日元。

“杜绝浪费运动”成立了专门小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题:“如果你本人是老板,会不会这样工作呢?”“要是自己的钱,会不会这样花呢?”“现在自己做的事意义何在?”

公司每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议

,公司规定

,每个员工都有义务提交建议，活动征集共进行了22次，建议总数达到26,000条。

“杜绝浪费运动”进行中

，针对员工的建议内容

,公司设置了若干奖项

，以奖励建议被采纳的员工。5年来，该

项运动使员工养成了发现浪费、杜绝浪费的优良习惯。2.降低成本活动的开展67案例:神钢电机杜绝浪费运动

佐伯弘文担任神钢电机案例:某企业各部门分享降低成本部门降低成本提案报告人项目收益机电分厂降低w4-400号电机定子引出线铜材费用苏梅平均单台材料消耗下降22.9﹪，预计全年节约材料费11868元机组分厂降低机架制造成本：主梁钢板用6㎜代替8㎜何大海使机架主梁钢板重量下降25﹪，平均单台节约材料费用473元,预计全年节约费用126200元军工分厂降低控制屏下线材料消耗量许良辉单台控制屏用线下降10﹪以上，4～7月节约材料费2197.8元空调分厂FS—60系列机组框架结构改进陈九长降低机组框架材料费19﹪,5～7月节约费用39607元电气分厂改进工艺提高电缆分接箱材料利用率孔祥一注：此为创造利润项目而非降低成本项目2.降低成本活动的开展68案例:某企业各部门分享降低成本部门降低成本提案报告人项目控制成本间接成本转化为直接成本必要成本转化为不必要成本固定成本转化为变动成本不可控成本转化为可控成本“四大转化”控制成本:2.降低成本活动的开展69控制成本间接成本转必要成本转化为不必要

项目

单位本企业历年业绩

2005年竞争对手业绩2006年目标2003年2004年2005年A公司B公司生产效率台/(人·h)1.631.641.831.851.811.924％↑市场不良率…………………………………………

检查不良率％0.300.260.180.340.650.1610％↑工序不良率％6.485.964.844.905.144.1120％↑制造成本元/台20.5118.4812.6913.1212.0511.42某生产企业2006年目标设定表2.降低成本活动的开展降低成本空间的挖掘(标杆法)：702003年2004年2005年A公司B公司生产效某生产企业2006年目标成本表序号成本项目2004年实际成本两年降低目标2005年2006年目标成本实际成本变化幅度目标成本暂定变化幅度1辅助材料费6.623.314.975.0124﹪↓3.3134﹪↓2能源动力费10.345.177.767.6726﹪↓5.1733﹪↓3修缮费6.553.284.914.8127﹪↓3.2832﹪↓4工具夹装费9.764.887.326.3335﹪↓4.8823﹪↓5报废费用1.150.560.860.8030﹪↓0.5630﹪↓6包装费4.672.343.433.1832﹪↓2.3427﹪↓运输费5.322.663.903.5733﹪↓2.6626﹪↓合计44.4122.2033.1531.3729﹪↓22.2030﹪↓降低成本空间的挖掘(目标法)：单位:元/台2.降低成本活动的开展71某生产企业2006年目标成本表2005年2006年目标实际干部员工动力不足

工作繁忙没有时间

基础薄弱缺少数据降低成本常见阻力单兵作战合作困难3.降低成本活动的激励72干部员工工作繁忙基础薄弱降低成本单兵作战3.赞美常有小奖常发建议常提改善常态天天激励快乐工作3.降低成本活动的激励73赞美小奖建议改善天天激励3.降低成本活动的激励73增加策略性成本培训激励提高工作积极性增加员工工作技能提高工作效率降低作业性成本3.降低成本活动的激励74增加策略性培训提高增加员工提高工作效率课程经典语录：当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业已经形成了优秀的成本管理文化。员工的创新和改善是企业最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费，激活员工改善的智慧是企业成本管理的核心竞争力。3.降低成本活动的激励75课程经典语录：当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证以孙悟空为改善之师3.降低成本活动的激励76以孙悟空为改善之师3.降低成本活动《突破利润的瓶颈——成本压缩与控制》2天12小时版

本次教育/培训我感受最深刻的方面(三点以上)1.2.3.我承诺在以下行为方面进行改进完成日期1．2．3．主管验收改进效果验收日期/结果承诺人确认人学以致用行动计划表77《突破利润的瓶颈——成本压缩与控制》2天12小时版本次突破利润的瓶颈成本压缩与控制主讲:姜上泉海纳管理咨询78突破利润的瓶颈1降低成本的理念与策略1企业的目标与任务企业成本意识再造企业成本构成方式企业赢利关键因素79降低成本的理念与策略1企业的目标与任务2成本管控的意识障碍:

①.既重视又不重视。

②.正在做又没有做。

③.事后总结不到位。

④.事中控制嫌麻烦。

⑤.事前预算不习惯。1.企业成本意识再造利润主义成本=售价-利润80成本管控的意识障碍:

①.既重视又不重视。

②.正在做又没有1.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视

其它部门不关心

不关注过程控制不关注间接成本不比照标准控制非财务部难理解企业老板重视财务部门关心

关注事后算账

关注直接成本比照同期控制成本管控的意识障碍:811.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视其它部门阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达阶段四:知行合一逐步提高成本改善发展的四个阶段1.企业成本意识再造82阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达顺瓜摸藤+顺藤摸瓜报表管理+追根究底1.企业成本意识再造成本控制思想=1.顺瓜摸藤2.顺藤摸瓜PDCAPDCA83顺瓜摸藤+顺藤摸瓜1.企业成本意识再造成本控制思想=1.任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。——台塑集团·王永庆1.企业成本意识再造84任何一个好的主管，经手的表单1.企业成本意识再造7消除生产过程中的一切“浪费”！“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。——大野耐一

假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍的途径有:一.销售额增加1倍；二.从90％总成本中剥离出10％不合理因素(即“浪费”）。2.成本对利润的影响85消除生产过程中的一切“浪费”！“减2.成本对利润的影响8营业额变化对利润的影响：项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.5157.5-15增减比率/75%150%-75%-150%2.成本对利润的影响86营业额变化对利润的影响：营业额增营业额增加20%营业额降低1项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-85+42.5+85增减比率/425%850%425%850%成本降低对利润的影响：2.成本对利润的影响87成本增成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元

。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。

当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本

，则只要出货约1万4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。

节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。

鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王”

，并成为年赢利额近60亿元的世界500强企业。案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货2.成本对利润的影响88鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得3.工厂成本的构成方式材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%893.工厂成本的构成方式材料成本直接人工分摊费用12反馈反馈成本会计管理系统图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本预测成本报告成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。$3.工厂成本的构成方式90反馈反馈成本会计管某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)项目数量/金额比率销售数量(万台)211.17销售金额936.68100.00变动成本540.5357.71其中直接材料费468.4150.01研究开发费37.474.00销售费29.923.19其它费用4.730.50固定成本305.1232.57其中人工费87.129.30折旧费88.519.45辅助材料费29.123.11能源费77.348.26修缮费10.121.08租赁费9.160.98管理费3.750.40营业利润91.039.72利税27.112.89纯利润63.926.823.工厂成本的构成方式收入－直接成本=毛利。毛利－费用（营业费用、管理费用、财务费用）=税前利润。税前利润－所得税=净利润。91某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。价值链整合促进企业利润提升:4.企业盈利的关键因素92制造渠道销售供应商客户零售

聚焦

战略区域领先战略低成本战略附加价值战略差异化战略企业常用的五种战略4.企业盈利的关键因素迈克尔·波特93聚焦区域领低成本附加价差异化企业常用的五种战略本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?94本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与削减制造浪费的方法削减材料成本的方法削减质量成本的方法削减人工成本的方法2成本压缩与控制的方法95削减制造浪费的方法2成本压缩与控制的方法181.WORKSHOP课堂研讨提供真实、准确、及时、全面的数据信息是控制成本的关键。控制成本的关键在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途径是数据。请您思考一下，控制企业成本要掌握哪些领域的数据？961.WORKSHOP课堂研讨提供真实、准确、及时、全面的数据1研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考核指标4质量部门成本考核指标5设备部门成本考核指标6物控部门成本考核指标7仓储部门成本考核指标8人资部门成本考核指标9财务部门成本考核指标掌握各部门成本考核指标:1.WORKSHOP课堂研讨971研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。——松下幸之助2.削减制造浪费98降低成本三成是一件是很困难的2.削减制造浪费21以功能为优先原则通过创造达到变更原则提高价值原则使用者优先原则跨部门作战原则VE(ValueEngineering)降低成本技术:推行价值工程的五个原则2.削减制造浪费99以功能为通过创造提高使用者跨部门VE(ValueEngin案例:烤箱成本分解分析统计表基本资料本公司B公司C公司NO装置名NO构成配件名数量单价每台计测量着眼点每台差计测量着眼点每台差计测量着眼点1电源线1电线1451660预留缓冲部21044-11540预留缓冲部5橡胶系34-111175预留缓冲部5………………………………………3烤网1网110长度820.510.5线股数增加,追加结环111追加横向电线,性能好………………………………………9总装配1锁紧配件00最终固定利用螺丝8.48.4螺丝8,螺母199螺丝10,螺母2…小计……………………………………制造成本合计2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削减制造浪费100案例:烤箱成本分解分析统计表基本资料本公司B公司C公司装置名案例:烤箱成本分解报告对象配件号码重量使用个数价格分析报告部所公司XX股份有限公司配件名称烤箱2.34kg1单价每台21892189结论COSTLEVEL特征(主要的规格不同、SalesPointPat的关连等）重量A公司98.4%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关压扣式、炉门把手左横上2.36kg+0.02kgB公司85.6%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关旋转式、炉门把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脱感应器小型化加热切换开关底座板状化等-117街头位置移动:缩短电线组件-25保护器废止,下反射板废止-69电子配件2配件化(二级+电容器)+40下方加热器附保护板+12下盖大型化+20残屑盘大型化+26跳脱感应器小型化样-120加热切换开关旋转式-67接头位置移动:缩短电线组件-62保护器遍及止、下反射板废止加热器ASM结单纯化验室-24电子配件2配件而小型化（二级体+电容器）+33下盖，大型化+30烤盘深度1.5cm大+2对将来的因应与期望○跳脱感应器○加热器ASM结线单纯化○如热切换开头底座的板化等○电源线长度：35cm缩小○接头位置移动○烤盘深度扩大1.5cmHARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止目标（差）重量△0.2